成本精细化管理

成本精细化管理手册目录HYPERLINK\l"_Toc320520974"成本精细化管理手册1HYPERLINK\l"_Toc320520975"一、目标成本管理作业指引3HYPERLINK\l"_Toc320520976"1.1目标成本管理作业指引3HYPERLINK\l"_Toc320520977"二、目标成本控制指导书3HYPERLINK\l"_Toc320520978"2.1成本控制指导书3HYPERLINK\l"_Toc320520979"2.2项目论证成本管理作业指引3HYPERLINK\l"_Toc320520980"2.3方案设计成本管理作业指引3HYPERLINK\l"_Toc320520981"2.4施工图设计成本作业指引3HYPERLINK\l"_Toc320520982"2.5主要材料设备采购方式及成本控制目标建议3HYPERLINK\l"_Toc320520983"2.6总包、分包承包方式及成本控制目标建议3HYPERLINK\l"_Toc320520984"2.7项目后期评估作业指引3HYPERLINK\l"_Toc320520985"三、目标成本控制表3HYPERLINK\l"_Toc320520986"3.1规划指标控制表3HYPERLINK\l"_Toc320520987"3.2土地成本控制表3HYPERLINK\l"_Toc320520988"3.3设计限额控制表3HYPERLINK\l"_Toc320520989"3.4前期费用控制表3HYPERLINK\l"_Toc320520990"3.5建安成本控制表3HYPERLINK\l"_Toc320520991"3.6营销费用控制表3HYPERLINK\l"_Toc320520992"3.7开发间接费用控制表3HYPERLINK\l"_Toc320520993"3.8管理费用及财务费用目标控制表3HYPERLINK\l"_Toc320520994"3.9目标成本控制汇总表3HYPERLINK\l"_Toc320520995"3.10目标成本审批表3HYPERLINK\l"_Toc320520996"3.11结算资料审批表3HYPERLINK\l"_Toc320520997"四、工程付款3HYPERLINK\l"_Toc320520998"4.1工程进度付款作业指引3HYPERLINK\l"_Toc320520999"4.2工程付款建议书3HYPERLINK\l"_Toc320521000"4.3工程进度款审核表3HYPERLINK\l"_Toc320521001"4.4工程历次付款一览表3HYPERLINK\l"_Toc320521002"五、采购管理3HYPERLINK\l"_Toc320521003"5.1采购管理作业指引3HYPERLINK\l"_Toc320521004"5.2采购管理流程3HYPERLINK\l"_Toc320521005"5.3招投标管理3HYPERLINK\l"_Toc320521006"六、成本过程控制3HYPERLINK\l"_Toc320521007"6.1工程造价管理办法3HYPERLINK\l"_Toc320521008"6.2现场签证工作指引3HYPERLINK\l"_Toc320521009"6.3设计变更工作指引3HYPERLINK\l"_Toc320521010"6.4造价审核的管理3HYPERLINK\l"_Toc320521011"6.5结算支付的管理3HYPERLINK\l"_Toc320521012"6.6造价分析的管理3HYPERLINK\l"_Toc320521013"6.7造价档案的管理3HYPERLINK\l"_Toc320521014"6.8造价管理的措施3HYPERLINK\l"_Toc320521015"6.9工程结算及乙方申报资料及审核3目标成本管理作业指引1.1目标成本管理作业指引目标成本管理作业业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。2.适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。3.术语和定义3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3.动态成本：指当前工程项目中即时的成本。4.职责4.1公司及项目公司-造价部：负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。5.工作流程5.1制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，造价部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下：.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的不同比例确定；.2为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内；.3对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下：.3.1采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价；.3.2采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等，根据限额设计指标分解承包单价；.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等；汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，常务副总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；项目实施过程中，造价部负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司经营管理班子决策。5.2制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内；对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：.1甲购材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。.2甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）的材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。.3甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中低档）、PPR管材、PVU排水管、开关插座等；.4乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基本没影响，与信息价很接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具（楼梯间、功能房、地下室）；采购主管在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司分管副总经理审批。5.3汇总目标成本造价部汇总各项目标成本形成《目标成本控制指导书》，报相关部门会签分管副总经理审批《目标成本审批表》；5.4目标成本控制指导书分解下发执行造价部将目标成本控制指导书落实到各部门执行；各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部；造价部对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过造价部的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警；5.5项目成本动态监控工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈造价部；造价部严格按照的限价要求进行材料及设备采购；项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈造价部；造价部对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制；5.6项目成本动态分析造价部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整，并按月（季）编报《综合成本分析报告》5.7目标成本调整对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由责任部门申请报造价部审核，分管副总经理审批；对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。6.支持文件无7.相关表格记录7.1.《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》7.2.《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》7.4.《目标成本控制指导书》7.5.《目标成本审批表》二、目标成本控制指导书2.1成本控制指导书项目期造价部年月日目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；附表（一）：产品组合产品组合总占地面积总规划用地面积住宅占地成本敏感综合容积率总车位比（不含TH）住宅可售商业可售总建筑面积其中公建公建用地车库可售其中住宅产品组合建筑面积占地面积产品比例平均面积总户数框架比例容积率占地单位造价住宅TOWNHOUSSE多层小高层高层公建独立车库商业网点地上停车位配套用房地下车位非人防地下车位半地下车位人防地下车位综合普通住宅户均附表（二）：目标成本目标成本成本项目一期目标成本(万元)跨期目标成本(万元)第一责任部门权重其它责任部门权重控制要点可售面积一、土地获得价款款1、政府地价项目发展部100%2、政府收益金项目发展部100%3、出让金项目发展部100%出让金标准：住宅宅×元/m2,公建建×元/m2,面积积需经造价部部复审4、配套费项目发展部100%出让金标准：住宅宅×元/m2,公建建元/m3,,面积需经造价价部复审5、红线内、外市政政配套项目发展部100%6、拆迁补偿费项目发展部100%7、契税项目发展部100%二、开发前期准备备费1、勘察设计费勘察丈量费项目部85%工程管理部、造价价部15%需招标确定合作单单位规划设计费规划设计部100%竖向管网设计项目发展部100%施工图设计设计部100%外配套管网设计项目发展部100%建筑研究用房设计部50%项目部50%2、报批报建费政府报批报建费项目发展部100%详见附表一，需分分期阶段考核核水电气增容费项目发展部100%水增容费元元/m2、电贴贴费元/户3、三通一平费项目部100%临时道路项目部100%临时用电项目部100%合理确定最优方案案、避免重复复迁移临时用水项目部100%合理确定最优方案案、避免重复复迁移场地平整费项目部100%严禁发生现场土方方运输责任不不明的现象发发生，导致甲甲方重复运输输4、临时设施费项目部100%临时围墙项目部100%临时办公室项目部100%临时场地费项目部100%临时围板项目部100%三、主体建筑工程程费100%1、基础工程费100%大坑处理项目部70%工程管理部、造价价部30%需招标确定合作单单位护壁(坡)按建造成本责任划划分基础桩基检测100%降水2、结构及粗装修工程程3、门、窗工程室外门窗户门防火门4、公共部位精装修修大堂及电梯前厅精精装修另见附表二楼梯间精装修屋面精装修外立面精装修5、室内装修修四、主体安装工程程费按建造成本责任划划分1、室内水暖气电管管线设备室内给排水系统室内采暖系统室内燃气系统另见附表二室内电气系统2、费空调及安装电梯及安装装消防通风及安装五、社区管网工程程费按建造成本责任划划分100%100%1、室外给排水系统统100%100%自来水系统100%100%另见附表二雨污水系统100%100%2、室外采暖系统项目发展部100%100%管道系统100%100%热交换站100%100%挂网费100%100%3、室外燃气系统按建造成本责任划划分100%100%管道系统100%100%调压站100%100%另见附表二4、室外高低压系统统100%100%高压线路工程100%100%低压线路工程100%100%配电室100%100%开闭站100%100%5、室外消防系统100%100%6、室外智能化系统统100%100%智能化系统100%100%7、电讯工程100%100%六、园林环境费100%100%1、环境设计费设计部100%2、绿化建设费按建造成本责任划划分100%3、建筑小品100%100%4、道路广场建造费费100%100%5、费100%100%另见附表二6、室外照明100%100%7、室外背景音乐100%100%8、室外零星工程100%100%七、配套设施费按建造成本责任划划分100%1、游泳池100%100%2、会所100%100%3、幼儿园100%100%4、小学校100%100%另见附表二5、网球场100%100%6、物业用房100%100%7、其它配套用房100%100%8、垃圾房100%100%八、开发间接费100%100%1、工程管理费100%100%工程监理费项目部100%100%预结算编审费造价部100%100%行政管理费项目部100%100%确施工合同外奖金项目部100%100%2、利息财务部100%展100%3、营销费用60%40%媒介广告费100%100%费销售部60%设计部40%4、物业完善费项目部100%100%开发成本合计100%100%九、期间费100%100%管理费用100%100%销售费用销售部100%100%财务费用100%100%项目总投资100%100%附表（三）目标建材成本标准目标建材成本标准材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米阳台门元/平米分户门元/樘分户门元/樘防火门元/樘单元门元/樘车库门元/樘网点门元/平米外墙瓷砖元/片外墙涂料元/平米楼梯间踏步砖元/片楼梯间地面砖元/片楼梯间踢脚镶边大大理石元/平米小高层电梯前厅装装修元/平米无动力排风扇元/个散热器元/100w小高层电梯万元/部道路砖元/块广场砖块庭园灯盏草坪灯盏壁灯盏附表（四）：报批报建费用明细报建报批费用明细序号费用名称费用标准收费部门成本目标指标(元元/㎡)项目总控制目标成成本(万元)说明费用(元/㎡)1勘查丈量费2规划定位放线费3审图费4规划设计费5规划管理费6规划服务费7人防工程质检费8临时用水9招标管理费10市场服务费11合同见证费12招投标服务费13排污费14固体垃圾排放费15垃圾托管费16工程质量委托费17劳保统筹费18施工许可证工本费费19防疫审查费20工程保险费21标志牌22其它合计项目营销成本控制要点附二：营销费用控制明细项目期营销费用造价部年月日为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。一、适用范围：1.项目营销成本费用控制。二、计划控制目标1.项目销售费用总额度为万元。综合销售成交均价元/M2，销售率％，销售成交合同总额的％，另加销售卖场包装、样板间费用万元）；2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为销售部，造价部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、造价部，用以指导＊＊＊＊项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报造价部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告造价部，经公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由造价部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；11.如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所节余，则节余部分可结转至下一年使用。四、总控及分解执行目标费用额度单位：（万元）分期第一年第二年第三年第四年第五年合计销售面积（m2）成交均价(元)成交额营销费用（万）卖场及样板间费用用（万）合计（万）占总费用比例（％％）年营销费用总额占总合同金额的%，五年总额为：万元。每年的销售费用见下表：分期第一年第二年第三年第四年第五年合计合同总额（亿）销售费用(万)a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增

在建造标准不变的的情况下，当当某年销售成成交合同均价价较当年计划划增加超过33％以上时，相相应的费用控控制目标可按按相应的变化化进行等比例例调增。销售售卖场建造装装修、样板间间费用不作调调整。

当上一年销售费用用超出目标成成本15％以上时时，造价部可向公公司提出调增增总控及下一一年分解目标标的建议；b）遇下列情况须对总总控及分解目目标进行调减减

在建造标准不变的的情况下，当当某年销售成成交均价较当当年计划减少少时，相应的的费用控制目目标须按相应应的变化进行行等比例调减减。包括销售售卖场包装、样样板间费用；；

当上一年销售费用用较目标成本本节余超过55％以上时，造造价部须向公公司提出调减减总控及下一一年分解目标标的建议；c）所有总控及分解目目标调整须经经公司销售主主管领导和分分管副总经理理批准。2012年分解目目标单位：万万元序号项目促销期强销期后期合计总费用1现场包装费（现场场卖场）6媒介广告费7广告设施及发布费费8促销活动费（见说明）现场促销活动费（万/次）市内卖场租赁以及及巡展费9展销费（包括所有有的资料费用用）（两次房交会：万/次）10销售模型费（个）11宣传资料及礼品费费12看楼交通费（主要要是电瓶车）（辆，万/辆）13企划费用含市场调研、销售售策划、咨询询费14卖点增加费（此费用记入企划划费用）卖场分解目标单位位：万元序号项目名称单位数量合计1234567合计现楼样板房装修成成本目标为均均价万元/个样板房，折折旧和销售回回收不低于万万元/个，样板房房内家私和饰饰品按应周转转使用，平均均万元/个样板房。现现楼售楼处装装修成本目标标为万元/个，售楼处处内家私和饰饰品按周转使使用，平均万万元/个售楼处。五、考核指标a）销售费用控制情况况考核指标：：成交销售费费用比、目标标销售费用比比、销售面积积比；成交销售费用比＝＝当期累计销销售费用/当期累计成成交金额×100％目标销售费用比＝＝当期累计销销售费用/当期目标销销售费用×100％销售面积比＝实际际合同销售面面积/销售面积分分层分户表面面积×100％b）成交销售费用比指指标作为弹性性考核指标，主主要适用在同同一年销售中中每个季度的的比较，一般般应在1.55%左右；c）目标销售费用比指指标作为刚性性考核指标，主主要适用在各各年间比较，一一般应在1000%左右；；d）销售面积比率指标标为刚性考核核指标，适用用于各期，控控制指标为销销售面积比率率不低于999.99％。六、本成本指导书书由造价部负责解解释。附：《房地产企业业成本核算指指导》营销推推广费用科目目划分1）媒介广告费：电电视、广播、互互联网、报纸纸、杂志、公公交广告、电电子屏2）广告设施及发布布费：车站广广告、路牌广广告3）现场包装费：彩彩旗、气球、条条幅、花架、花花篮、花盆4）促销活动费：场场租、劳务费费、活动场所所布置、工作作人员餐费5）宣传资料及礼品品费：售楼书书、各种礼品品6）接待厅装修、装装饰费：设计计、工程、装装饰等7）现场销售器具费费：饮水机、家家私等8）现场销售人工费费：工资、奖奖金、补贴等等9）卖点增加费：10）看楼交通费费：看楼专车车运行费、修修理费、司机机行车费用11）样板间：包包括临时样板板间的建造、设设计、装修等等费用以及维维持清洁、保保安、维修费费。对于主体体内的样板间间的设计、装装修以及家具具、家私等费费用，可收回回部分从总费费用中扣除。12）销售模型费费13）展销费：展展位费、布置置费、制作费费等14）售后服务补补贴：销售折折扣、由于销销售承诺给业业主的补偿15）其他2.2项目论证证成本管理作作业指引项目论证成本管理理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的：明确项目论证阶段段的成本估算算的主要方法法和应达到的的深度要求。2.适用范围：本细则适用于项目目公司所有拟拟购买或合作作的房地产项项目和政府招招标拍卖土地地项目可行性性研究阶段的的建安成本估估算工作。3.定义：3.1项目可行性性研究阶段成成本估算：在项目可行行性研究阶段段，对拟建项项目所需要的的建安工程投投资，通过编编制估算文件件预先估算和和确定的过程程，是《项目目可行性研究究报告》的重重要组成，是是项目决策、筹筹集资金和控控制造价的主主要依据。4．职责：4.1公司-造造价部负责编制《新项目目成本估算表表》。负责项目可行性研研究阶段跟踪踪执行《新项项目成本估算算表》。4.2公司-技术术管理部（设设计）负责提供项目初步步规划方案或或要点分析。5.工作流程5.1项目基础性性成本分析造价部经理每半年年安排相关人人员编制项目目公司开发项项目所在地区区的《各类建建筑各种档次次物业建造成成本水平报告告》，供公司司领导和相关关人员参考。5.2项目可行性性论证成本分分析造价部经理指定专专业工程师负负责项目可行行性研究阶段段的成本估算算工作。专业业工程师负责责跟踪、配合合，并编制项项目可研阶段段成本估算报报告。进行成本估算的依依据包括：技技术管理部（设设计）提交的的可研阶段项项目规划要点点分析，投资资发展部提交交的关于项目目定位的《市市场调查报告告》、《土地地规划指标》及及相关土地状状况资料，成成本信息库中中的该地区各各类物业成本本指标和成本本调研报告，市市场同类档次次项目的建造造标准及形式式等信息。造价部专业工程师师按《新项目目成本估算表表》格式要求求，完成估算算。.1填写编制说明明：包括“项目概况”、“成本估算的依据”、“估算基准，即即建筑的基础础、结构形式式及建造档次次装修”、“其他说明”（例如估算算时没有考虑虑哪些费用）.2结合项目的定定位、规划指指标、规划要要点分析、建建筑的基础、结结构形式及建建造档次装修修等，确定建建安成本中各各个项目的成成本指标取值值。.3按政府相关关规定和以往往工程经验制制定前期费用用和开发间接接费中属造价价部填写的项项目。.4有多方案需要要比较的项目目，成本估算算人应对各方方案的成本差差异性进行分分析和说明，比比较后提出成成本建议。《新项目成本估算算表》经造价价部经理审核核后提交投资资发展部，作作为可研分析析报告的附件件。公司进入新的城市市进行房地产产开发，成本本估算人员必必须在进行项项目成本估算算前先完成该该城市的《房房地产开发成成本水平调查查报告》，内内容应包括：：.1该地区房地产产开发适用的的法律、法规规、规定及其其对工程成本本的影响：包包括定额计价价模式、工程程招投标规定定、地产项目目开发税费等等。.2当地的设计规规范和标准的的特点，主要要指工程建筑筑设计、人防防要求、公建建配套要求以以及技术特点点，以便考虑虑对造价的影影响。.3当地建造成本本的比较：包包括定额造价价水平的对比比和实际建造造成本的比较较，完成该地地区《各类建建筑各种档次次物业建造成成本水平表》造价部专业工程师师应在销售分分公司提供的的竞争楼盘清清单中，挑选选1-2个楼盘盘深入调研，完完成《竞争楼楼盘成本水平平调研报告》。5.3公司立项阶阶段《项目可行性研究究报告》获得得公司批准及及正式立项后后，《新项目目成本估算表表》中有关的的数据自动成成为新项目建建安成本的预预控目标。造价部专业工程师师负责把预控控目标输入成成本信息库。5.4资料存档《新项目成本估算算表》经审批批后，由造价价部移交项目目部资料信息息员负责存档档保管。6.支持文件无7.相关记录表格格7.1《**地区区各类建筑各各种档次物业业建造成本水水平表》2.3方案设计计成本管理作作业指引实施方案设计成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。2.范围适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。3.术语和定义3.1实施方案设计阶段：包括规划方案（含单体）设计和建筑扩初设计。4.职责：4.1公司-造价部负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告；负责建立成本模型和数据库；负责编制方案设计阶段《成本测算》及编制《方案阶段成本分析报告》；负责组织编制扩初设计阶段《成本概算》及《扩初阶段成本分析报告》；负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值；负责设计阶段成本控制工作的跟进工作；负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。5.工作流程5.1项目开发成本调研公司项目预立项后，造价部各专业工程师须开始收集和调研同类项目市场成本水平，编制项目成本调研报告；造价部须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。5.2方案设计阶段成本管理和控制造价部须参与项目规划方案设计的专业小组评审，对规划方案设计成本提出要求和建议；规划方案设计完成后，造价部依据技术管理部（设计）提供的规划方案设计在一个月内编制其建安《成本测算》，对前期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议；造价部须在方案设计完成后一个半月内完成《方案设计阶段成本分析报告》的编制，对方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议，并报造价部经理审核。5.3扩初设计阶段成本管理和控制成本控制目标中建安成本目标在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成扩初阶段的成本限额设计初步建议；造价部组织召集技术管理部（设计）相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议，充分沟通后形成会议纪要，经分管副总经理审批后会签给技术管理部（设计），作为扩初阶段的成本限额；初设计完成并提交后一个半月内造价部须组织编制项目《成本概算》，概算依据扩初图纸针对典型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目《成本概算》经造价部经理审核后报分管副总经理办公会审批；概算完成一个月内造价部负责完成《扩初设计阶段成本分析报告》的编制，对扩初设计阶段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报本部门经理审核。6.表格和记录6.1《设计限额要求》6.2《建安成本限额设计成本控制建议书》2.4施工图设设计成本作业业指引施工图设计成本管管理作业指引引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的为保证项目开发成成本目标的实实现，本指引引规范了施工工图设计的成成本管理和控控制方法。2.范围项目施工图设计成成本管理。3.定义目标成本：通过确确定成本目标标值，用来指指导产品设计计、施工过程程中各阶段成成本控制的指指标性文件。4.职责：4.1项目公司--工程技术部部负责审核项目施工工图设计阶段段建安成本目目标限额设计计成本控制建建议书；负责审核项目总包包工程、主要要分包工程承承包方式及成成本控制目标标建议书；负责审核项目主要要材料（设备备）采购方式式及成本控制制目标建议书书；负责项目成本目标标分解运作过过程中的总组组织与协调工工作。4.2项目公司--造价部负责编制项目施工工图设计阶段段建安成本目目标限额设计计成本控制建建议书；负责编制总包工程程、主要分包包工程承包方方式及成本控控制目标建议议书；负责编制项目主要要材料（设备备）采购方式式及成本控制制目标建议书书；负责与相关部门就就限额设计数数值及成本建建议进行沟通通，达成共识识形成《目标标成本指导书书》。5.工作程序5.1制定项目施施工图限额设设计成本控制制建议书在施工图设计开始始前，造价部部须对公司审审批的项目发发展成本控制制目标中建安安成本进一步步分解、细化化和完善；5.2施工图限额额设计成本控控制建议书编编制要求具体体如下：造价部根据发展成成本目标，结结合施工图设设计任务书、扩扩初设计阶段段初步方案及及市场水平，针针对各分项工工程的不同特特点，分别制制定相应的限限额设计经济济指标、技术术指标或对主主要材料选型型、成本控制制点提出建议议；对分项工工程中影响成成本较大或容容易造成成本本流失的关键键点作为施工工图设计阶段段限额设计成成本控制重点点，成本建议议按专业具体体提出以下几几点：.1土方及挡土工工程：该工程程成本容易流流失，建议土土方综合考虑虑场内平衡、挡挡土墙多方案案经济比选，土土方主要控制制挖运总量、挡挡土支护依据据方案提出成成本限额指标标；.2桩基工程：不不同的桩基形形式对成本及及工期影响较较大，且成本本容易流失，重重点建议桩基基选型多方案案比选，优化化设计，据不不同的桩基形形式提出相应应的限额指标标值或分项成成本目标；.3结构工程：该该部分约占建建安成本比重重较大，且对对销售没有直直接的影响，这这部分是成本本控制的重点点，在满足设设计规范的最最低要求下，尽尽可能的降低低成本，主要要对钢筋、混混凝土技术含含量提出技术术指标数值；；.4建筑、装修工工程：其质量量及效果对售售楼影响较大大，占建安成成本比重较大大，影响成本本的主要因素素为材料选型型，对外墙砖砖、铝合金门门窗、电梯前前室装修、防防水工程等制制定合适的经经济指标值；；.5安装工程：主主要控制安装装工程的设备备及材料选型型，对电梯、机机房设备等建建议采用国产产或中外合资资优质产品，管管线选用合适适的中档材料料；.6景观工程：景景观工程成本本波动性、弹弹性较大，设设计质量、材材料的选型是是该部分成本本控制的重点点，；.7分包工程：该该部分的特点点是专业性较较强，政府相相关规定有一一定的可操作作性，成本控控制的重点是是方案的深化化及优化；限额设计数值及成成本建议按格格式填写，对对其中重点控控制点必须加加以明示。造价部就须编制的的施工图限额额设计成本控控制初稿，充充分征求设计计院及工程技技术部的意见见并进行完善善，必要时须须召集工程技技术部相关人人员开会确认认。确认后的限额设计计数值及成本本建议经造价价部经理审核核、报分管副副总经理审批批后作为设计计限额要求，提提交工程技术术部具体落实实。5.3施工图出图图后，造价根根据施工图计计算重点控制制点的经济或或技术指标值值，与审批的的限额设计数数值比较，及及时向工程技技术部提出反反馈意见。对对超出限额设设计部分提出出预警，并报报分管副总经经理综合决策策。5.4设计完成后后，由工程技技术部编制设设计成本控制制分析总结报报告，聘请有有丰富设计及及造价专业经经验的专家对对设计进行评评审，最后由由技术评审委委员会对限额额设计要求完完成情况进行行最终评定。6.表格和记录无2.5主要材料料设备采购方方式及成本控控制目标建议议序号材料（设备）名称称市场价/信息价成本目标以往工程采购方式式建议采购方式万元2.6总包、分分包承包方式式及成本控制制目标建议序号项目名称承包方式结算成本目标合同（招标）成本目标设计变更及签证控制目标主要经济指标值备注（万元）（万元）（万元）2.7项目后期期评估作业指指引项目后期评估作业业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的对项目开发全过程程的成本管理理方法及目标标达成情况进进行科学评价价，为项目开开发积累成本本管理经验。2.适用范围适用于项目工程完完成全部开发发或分期开发发，并已办理理竣工验收及及结算后对项项目成本进行行的总结评价价。3.术语与定义3.1项目成本后后期评估：在在工程竣工验验收及结算后后，对项目总总体成本情况况进行全面的的系统性评价价，检查目标标成本达成情情况，总结成成本管理的得得失和教训，为为更好地控制制后续项目开开发成本打下下基础。4.职责4.1造价部收集和汇总项目开开发各阶段的的成本信息和和资料；组织公司相关部门门编制《项目目成本后期评评估》报告；；对《项目成本后期期评估》报告告中总结的成成本管理问题题提出整改建建议；负责成本改进措施施的落实和监监督执行。4.2公司相关职能部门门配合造价部完成项项目开发各阶阶段的成本信信息和资料的的收集；总结和分析本部门门成本管理的的经验教训，并并制订相应整整改措施。4.3公司管理层负责审议《项目成成本后期评估估》报告和制制订相应改善善措施；负责就成本管理改改进措施提供供相应支持和和资源。5.工作程序5.1制定《项目目成本后期评评估》报告编编制计划造价部根据项目竣竣工结算的时时间，需预先先确定《项目目成本后期评评估》报告的的相关内容。报告编制完成时间间必须在工程程竣工验收后后的15日内完成成。5.2编制《项目目成本后期评评估》资料准准备造价部负责归集项项目的所有成成本基础资料料，包括：《项项目目标成本本》、动态成成本信息报告告等。造价部负责汇总项项目结算资料料，包括工程程预算书、工工程结算书、工工程变更签证证资料等。5.3《项目成本后期评评估》报告内内容《项目成本后期评评估》报告可可包括，但不不限于以下内内容：5.3.1项目总体成本控制制目标达成情情况汇报及分分析，总结项项目成本超计计划、无效投投资、损失浪浪费等教训和和各种途径降降低成本的成成功经验，对对项目成本管管理总体情况况做出评价。5.3.2对比分析项目结算算指标与《项项目目标成本本》中的相关关成本控制目目标要求，汇汇总各项成本本超目标的差差异内容，分分析差异产生生的原因，划划分相应责任任部门，评价价其成本管理理工作的有效效性。5.3.3根据各期动态成本本信息，对照照施工图、竣竣工资料、施施工总承包合合同、工程预预算书、工程程结算书等资资料，分析工工程承包范围围变化，工程程量变化等，确确认设计变更更、现场签证证等对成本的的影响，以评评价项目成本本管理的科学学性并总结经经验教训。5.4《项目成本后期评评估》报告审审批5.4.1《项目成本后期评评估》报告完完成后，由造造价部提交公公司管理层审审议；5.4.2公司管理层就项目目成本管理状状况进行管理理评审和提出出整体改进方方案。5.5落实《项目成本后后期评估》整整改措施5.5.1《项目成本后期评评估》报告经经公司管理层层审批后，由由造价部负责责公布和存档档；5.5.2公司管理层审批的的各项成本管管理改进措施施由相关责任任部门具体落落实，造价部部监督执行。6．支持性文件无7.相关记录7.1《项目成本本后期评估》7.2《项目目标标成本》三、目标成本控制制表3.1规划指标标控制表总占地面积m2建筑用地面积m2总建筑面积m2建筑物基底占地面积m2建筑密度（毛地）容积率（毛地）计容积率面积m2不计容积率面积m2绿地率道路用地合计沥青路面车行道砼路面车行道硬质铺装车行道硬质铺装广场硬质铺装人行道绿化用地合计重要公共绿地组团宅间绿化底层私家花园体育(游乐)设施占地水景占地面积建筑用地面积指标基底占地面积建筑面积平均层数面积比例平均每户面积单元数户数户数比例住宅联排洋房电梯公寓合计小区配套计容积率配套垃圾转运站公厕配电房社区居委会幼儿园文化活动中心会所物管商业合计不计容积率配套停车数架空活动架空停车地面停车人防地下室（地下下停车）地下设备用房合计道路用地车行道硬质铺装人行道硬质铺装广场合计绿化用地宅间小路游泳池2个合计规划道路及代征绿绿地规划道路街头绿地及防护绿绿地合计3.2土地成本本控制表项目名称：序号土地成本项目金额（万元）控制措施及简要说明备注1政府地价包括红线外市政配配套设施费用用和住宅建设设配套费，俗俗称大配套。2支付合作单位费用用3土地产权登记费4契税5土地使用费6其它7土地成本合计编制：审核：3.3设计限额额控制表序号分项工程设计名称设计合同编号总价(万元)经济指标技术指标材料设计阶段成本控制要点建议经济指标经济指标值技术指标技术指标值材料名称材料单价说明：不含为满足足售楼需要发发生的设计费费用（售楼处处、样板房、装装修套餐、销销售模型等）3.4前期费用用控制表项目名称：序号勘察及设计成本项项目金额（万元）控制措施及简要说明备注一勘察、设计费1勘探1.1勘察方案的设计和和咨询1.2勘察的实施2设计2.1设计招标费2.2规划、方案设计费费2.3初步、施工图设计计费2.4环境（景观）工程程设计费2.5其它专业工程设计计费基坑支护设计燃气工程设计人防工程设计结构验算样板房装修设计（4套）会所（售楼处）网网球中心等装装修设计玻璃幕墙、钢结构构设计隔音屏设计大堂、电梯厅装修修设计通风降噪窗水土保持方案设计计3咨询顾问费4其它二政府工程监控、管管理费项目部1安监2质检3其它三项目报批报建费用用营销/项目/成本本/设计1预售办证费2产权初始登记费用用2查丈费3其它4不可预见费用四工程造价咨询费用用运营中心成本管理理组1造价咨询费（标底底编制）2结算咨询费3三算单审计费4合同鉴定费5招投标交易费五工程监理费项目部六临时工程费用造价部、设计部、项项目部1施工用水、电、道道路等2工地围墙等七前期费用合计一项编制：审核核：二、五项编制：审核：三项编制：审核：四、六项编制：审核核：3.5建安成本本控制表项目名称：序号项目名称成本指标(元/M2）项目成本(万元)分摊到可销售的住宅面积的成本（元/M2）分摊到总建筑面积的成本（元/M2）所占成本比例（%）测算说明备注一基础设施1.1场地平整、土方平平衡、挡土1.2室外给水管网1.3室外排水管网（含含化粪池）1.4室外电缆工程（小小区内）1.5室外照明工程1.6室外煤气管道工程程1.7室外弱电管道1.8小区道路工程（土土方、路基、基基层、砼面层层等）1.9供配电系统工程费费1.10外线高压电缆1.11水泵房设备及安装装工程费1.12直饮水机房设备及及安装工程1.13消防设备机房设备备及安装（报报警、CO22）二环境2.1绿化（含土方平整整）2.2硬质地面（含基层层处理）2.3主题广场（结构及及装修，含广广场附带的小小品、水景等等）2.4构筑物（含垃圾站站、花池、亭亭、山顶标志志性建筑等）2.5环境雕塑、小品、休休闲体育设施施等2.6空中连廊2.7变频式登山扶梯（上上、下）及配配套设施2.8围墙、大门、值班班室2.9环境水景（喷泉、叠叠水）2.10环境照明（含架空空层、环境灯灯具及泛光照照明）2.11隔音屏三公建配套3.1一层地下室（含人人防）3.2半敞开式地下室3.3运动员公寓3.4架空层3.5网球俱乐部及商业业3.6会所及商业四建筑单体成本4.1小高层住宅（***层）基础工程土建主体工程土建专业分包工程程安装主体工程安装专业分包工程程4.2高层住宅（**层层）基础工程土建主体工程土建专业分包工程程安装主体工程安装专业分包工程程4.3高层住宅（**层层）基础工程土建主体工程土建专业分包工程程安装主体工程安装专业分包工程程六不可预见费：***%七小计编制：审核：3.6营销费用用控制表项目名称：序号营销成本项目金额（元）控制措施及简要说明备注一宣传推广费用1电视广告片制作2电视广告播放费用用3广告策划设计费用用4报章广告投放费用用5其它广告制作发布布费用含户外路牌、灯柱柱、车厢、候候车亭、互联联网广告等。6展销会（交易会）费费用场租、布置、展板板制作等费用用7模型制作费用8销售用品设计制作作费用含楼书、平面图、宣宣传册、质量量保证书、使使用说明书等等9销售现场布置费用用含条幅、标识、花花卉、彩旗等等10其它宣传活动费用用如记者招待会、嘉嘉年华会、巡巡回展览等。二广告代理费用三销售代理费用1内销代理费用2外销代理费用四售楼机构费用1劳务费清洁费用、保安费费用2售楼车辆费用3售楼处办公费用售楼处办公设备、纸纸张文具、水水电费用4其它五销售需要的设计费费1售楼处设计费用2装修套餐设计费用用六销售需要的建安费费1售楼处装修施工及及维护费用含施工费用及销售售期内维护、修修理费用。2示范单位(样板房房)设计施工费费此费用应为扣除示示范单位销售售折返之后的的实际发生额额3示范单位(样板房房)施工及维护护费含施工费用及销售售期内维护、修修理费用。4装修套餐样板房施施工费用5售楼临时通道修建建及维护费用用6其它七物业管理费用1空置物业管理费2物业管理开办补贴贴3其它八配套设施补贴1村巴补贴2会所经营补贴3超市经营补贴4其它九营销优惠费用十售后服务基金营销费用合计编制：审核：3.7开发间接接费用控制表表项目名称：序号工程管理费项目金额（万元）控制措施及简要说明备注一工程保险费二现场驻地办公费用用监理部1现场办公设施修建建费用2现场办公设备及办办公费用3现场人员住宿、加加班伙食费用用4现场人员工资及津津贴5现场宣传及公关费费用6其他费用三物业管理基金四工程开发费用合计计编制：审核：3.8管理费用用及财务费用用目标控制表表项目名称：序号期间费用项目金额（万元）控制措施及简要说明备注一公司管理费公司管理费在同期期开发的诸个个项目上进行行分摊。二财务费用1利息支出2银行费用支出含以刷卡方式付楼楼款的银行手手续费。三公司管理费及财务务费合计编制：审核：3.9目标成本本控制汇总表表项目名称：单位：：人民币万元元、元/M22序号开发成本项目部门上报成本控制制数核定成本控制数单位销售面积成本本成本项目占总成本本比例费用控制要点及说说明责任部门一土地成本项目开发部二前期费用1勘察、设计费产品研究部2政府工程管理费项目部3报批报建营销\规划\项目目\成本4造价咨询服务费运营中心成本管理理组5工程监理费项目部6临时工程费运营中心成本管理理组三建安工程成本1基础设施费产品研究部、运营营中心成本管管理组、监理理公司2环境3公建配套4建筑单体成本5不可预见费四营销费用1宣传推广费用市场营销组2广告代理费用市场营销组3销售代理费用市场营销组4售楼机构费用市场营销组5销售需要的设计费费营销组/产品研究究部6销售需要的建安费费营销组/运营中心心成本管理组组7物业管理费用市场营销组8配套设施补贴市场营销组9营销优惠费用市场营销组10售后服务客户服务组五开发间接费5.1工程保险费项目部5.2现场办公费项目部5.3物业管理基金六公司管理费财务部七财务费用财务部八目标成本合计运营中心成本管理理组汇编部门：审核：：审定：审批：日期：3.10目标成成本审批表项目：项目名称项目范围项目总价附件目标成本明细确定审核成本管理委员会相相关部门会签签项目公司工程部项目公司造价部项目公司总经理造价部设计总监分管副总经理审批备注3.11结算资资料审批表工程名称乙方单位负责人及联系电话合同编号合同造价工程累计付款金额工程累计付款比例工期质量等级奖罚材料/设备采购方方式（注明甲供、甲甲定乙购、乙供材料料)工程施工范围合同内容增减结算资料清单图纸（共份）：：设计变更（共份）：签证（共份）：：甲定乙购单（共份）：工程质量评定表（共共份）：其它资料（共份）：结算资料组成1、合同2、工期质量评定表表3、报审结算书4、施工组织设计5、开竣工报告6、竣工图7、施工图8、设计变更9、现场签证10、报审计算书书11、甲购材料清清单12、材料定价单单13、图纸会审纪纪要固定总价提供：11、2、3、4、5合同总价包干提供供：除4、6都提供合同单价包干提供供：除4、6都提供费率包干及多种承承包方式提供供：1～13都提供备注项目部经办工程师：部门经理：主管副总：产品研究部经办工程师：部门经理：主管副总：四、工程付款4.1工程进度度付款作业指指引工程进度付款作业业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的为规范公司工程费费用、设计费费、监理费的的申请及支付付过程，加强强费用支付的的计划管理，实实现相关部门门对支付情况况的及时准确确掌握。2.适用范围本作业指引仅适用用于工程进度度款和中间款款的支付，不不适用工程结结算款和保修修金的支付。3.职责3.1监理单位位负责审核形形象进度及造造价。3.2工程技术术部负责审核核形象进度、质质量认定。3.3造价部负责责编制工程用用款计划和工工程付款申请请的审核、付付款审批表的的制单、付款款情况核对。3.4财务部负负责统计付款款明细和办理理支付手续。3.5公司领导导层负责各权权限内的审批批工作。4.工作程序4.1年度、月月度付款计划划的编制年初造价、财务部部根据公司经经营计划，针针对在建项目目实施情况及及本年度新开开项目计划制制订本年度付付款计划。每份工程合同、监监理合同或设设计合同签定定之后，由造造价部根据合合同有关付进进度款，按工工程进度计划划细化编制付付款计划。在公司每月经营计计划例会上，财财务部根据公公司的资金状状况协调下月月工程费用支支付额度，并并将工程款支支付的情况反反馈给造价部部。项目部负责建立项项目支付台帐帐以了解进度度款支付情况况，为调整月月度支付计划划提供数据。4.2进度结算算付款流程随着工程建设项目目的进展情况况，施工单位位会提出工程程进度付款申申请，公司按按以下程序进进行进度结算算。施工单位须按照合合同要求和进进度要求进行行施工，按月月报施工进度度的工程量提提出工程量结结算申请，并并报监理单位位审核。监理理单位审核通通过后须签字字盖章，由项项目部对照工工程的实际进进度进行审核核。若因工程质量或其其它原因，项项目部不同意意施工单位的的付款申请，则则应在施工单单位提交资料料上批注意见见后，及时将将资料返回监监理，由其交交还施工单位位。若项目部同意（包包括完全同意意和部分同意意）施工单位位的付款申请请，应确认签签字盖章。然然后将申请资资料（含施工工单位的工程程款支付申请请表；施工单单位进度款报报价书；施工工单位报送的的本期发生的的补充造价；；经工程部审审核的工程形形象进度和补补充造价资料料等）报造价价部审核。造价部收到进度报报表和有关资资料后，作好好签收，并立立即在各专业业造价工程师师的支付申请请台帐中登记记，就相应付付款章件、款款项计算内容容、数量和价价格以及付款款计划额对照照等工程施工工合同、项目目目标成本等等进行审核。如如果超出目标标成本是否有有补充造价（如如设计变更、现现场工程签证证）的完整手手续。如果补补充造价手续续完整，且发发生的补充造造价在三个月月内则登记工工程进度台帐帐，否则不予予认可。.1设计变更、现现场工程签证证审核a)结算中明确确存在合同外外的增减工程程，需有项目目部或项目部部相关人员的的确认签字，及及相应部门经经理以上人员员的审批签字字，审批权限限按现场签证证和设计变更更权限处理。b)现场签证和和设计变更单单顺序号不连连贯、公章及及签字不全，无无施工后完成成情况不得作作为结算书附附件参与结算算。c)在复核变更更签证时，造造价部有权更更正现场工程程师及监理已已确认但不符符事实的工程程量。.2工程量审核a)在结算工作作进行前，成成本管理人员员应至少阅读读一遍合同，重重点复核：工工程内容、水水电费、结算算方式、结算算时间、质保保金、工期和和质量奖罚等等；b)对提供工程程结算文件中中存在易产生生歧意、表示示不清晰的文文件，退回经经办人；c)结算单价在在合同中有规规定的，则按按合同规定执执行；结算单单价在合同中中未规定的则则参照定额和和市场合理低低价进行确定定d)结算的工程程量核实，不不清之处，造造价部人员要到工工程管理部、大大项目部确认认或到工地现现场进行实地地测量确定计计量结果。以上工程付款的操操作事项必须须按《工程付付款审批流程程》要求执行行并履行工程程付款手续审审批。4.3工程付款审审批单上报与与审批《工程项目付款审审批表》列有有现场工程师师、项目部经经理、造价工工程师、造价价部经理、财财务部经理、分分管副总经理理、总经理、董事事长签字栏，按按公司有关付付款审批权限限的规定，分分别签署意见见，对付款额额度超出分管管副总经理权权限范围的，按按规定报董事事长审批，审审批结束后，财财务部根据审审批意见办理理支付手续。若审批结果是同意意全部支付，则则由财务部在在当月内办理理付款手续。对对需分期支付付的，造价部部不再制单，由由财务部根据据实际情况办办理后续付款款手续。若审批结果是不同同意支付或不不同意全部支支付，则由财财务部于审批批完成后两个个工作日内将将审批单返回回造价部，造价部根据审审批意见重新新制单，并继继续执行文件件中报批流程程。4.4付款情况况核对根据支付控制情况况需要，财务务部和造价部部应完成项目目付款申请和和实际付款数数额的核对。在每月付款计划中中已列项，但但未在当月制制单的付款项项目，其付款款计划额度作作废，下月重重新报计划；；若已在当月月制单，但未未完成审批和和付款手续，其其当月付款计计划额度作废废，作为应付付未付款项目目在下月计划划中申报，不不必重新制单单。核对人须在付款清清单上签字确确认，并注明明核对日期。5.支持性文件5.1《工程付款审批流程程》6.相关记录6.1《工程项目目付款审批表表》4.2工程付款款建议书工程名称：乙方单位负责人：名称：帐号：开户银行：预算预算编号：预算造价：预算编制人：大写：合同合同编号：合同造价：合同签订人：大写：结算结算编号：结算造价：结算编制人：大写：付款次第付款日期形象进度付款率%付款金额（）累计金额（）累计百分数%备注按合同按结算填表人：4.3工程进度度款审核表合同编号：合同总价：施工单位：序号工程项目名称进度款申报价进度款审核价按合同条款下浮本期应付进度款备注编制：审核：日期期：4.4工程历次次付款一览表表工程名称：乙方单位负责人：名称：帐号：开户银行：预算预算编号：预算造价：预算编制人：大写：合同合同编号：合同造价：合同签订人：大写：结算结算编号：结算造价：结算编制人：大写：付款次第付款日期形象进度付款率%付款金额（）累计金额（）累计百分数%备注按合同按结算填表人：五、采购管理5.1采购管理理作业指引5.1.1战略采采购作业指引引战略采购作业指引引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的明确战略采购操作作程序及方法法，确保符合合公司规定及及提高采购效效率降低采购购成本。2.适用范围公司统一确定和实实施的战略采采购材料、设设备及工程、监监理服务。3.术语和定义3.1战略供方及及战略采购：：指公司出于于提高质量、降降低成本、增增加效率等目目的，与若干干家供方签署署协议，约定定向我方提供供产品及服务务范围，在一一定时期内直直接向其进行行采购。3.2定点战略采采购：公司范范围内的战略略采购项目。4.职责4.1公司-造造价部负责战略采购的组组织实施；负责战略采购招投投标过程中经经济标评定及及价格谈判。负责公司定点战略略供方的选择择及协议签署署。4.2公司-项目目公司负责上报项目采购购清单及需求求时间，如需需要可参与定定点战略供方方的评定标工工作。负责合同履行。4.3公司-招标标委员会负责确定点战略采采购项目及入入围供方的确确定批准。负责对造价部签署署的定点战略略采购协议及及具体采购合合同的审批。负责当战略协议约约定无法满足足项目需求时时，采购方式式变更的审批批。5.工作程序5.1区域采购的的区域战略协协议确定区域采购签署署战略协议后后，造价部及及时知会项目目公司及相关关部门；按照区域采购协议议内容在协议议范围内采购购项目必须履履行协议。5.2定点采购战战略协议定点战略采购的审审批5.3造价部可以以根据公司整整体采购需求求向公司总部部招标委员会会提出《定点点采购审批表表》，将部分分材料设备或或专业施工采采用战略采购购方式，审批批表应注明确确定战略供方方过程拟采用用的采购方式式；5.4总部招标委委员会批准后后，造价部应应将拟进行的的战略采购项项目上报获得得批准后实施施。定点战略采购的组组织a）造价部根据《工工程供方选择择流程》对供供方进行筛选选，确定拟邀邀请参与投标标的供方，并并报总部招标标委员会进行行审批后进行行招标工作。定点采购战略协议议的签署.1在获得总部招招标委员会批批准后，造价价部负责与中中标的供方进进行谈判最终终确定协议内内容和价格，并并拟定《定点点采购战略协协议》；.2《定点采购战战略协议》由由造价部上报报公司总部招招标委员会及及公司总裁审审批后签署并并实施。具体采购合同的签签订.1项目公司造价价部根据与战战略供方签定定的《战略协协议》签订具具体采购合同同并上传总部部备案。5.5合同履约与与评估项目公司负责合同同履约；在合同履约结束后后由总部招标标委员会组织织造价部、项项目公司对战战略供方进行行履约评估；；5.6特殊情况处处理已签署协议的战略略供方不能满满足要求的，造造价部首先以以书面方式取取得战略供方方谅解，之后后提出《采购购方式变更审审批表》，审审批权限为a）不能满足要求的的定点战略供供方，由总部部招标委员会会审批；b）不能满足要求的的区域战略供供方，先由总总部招标委员员会审批。审批完成后按以下下审批结论分分别进行处理理：a）批准的，按批准准的采购方式式重新采购；；b）不批准的，造价价负责知会公公司相关部门门调整项目计计划或产品配配置。6.支持性文件6.1《工程合同同管理流程》7.相关记录7.1《采购方式式变更审批表表》7.2《定点采购购审批表》5.1.2招标文件件编制作业指指引招标文件编制作业业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的及时、准确编制工工程招标文件件，为工程发发标提供依据据。2.适用范围适用于对内部邀请请招标工作的的工程招标文文件及附表资资料的编制。3.职责3.1项目公司造造价部:负责编制工工程招标文件件的经济标部部分；3.2项目公司工工程技术部::负责编制工工程招标文件件的技术部分分；3.3公司招标领领导小组：负负责审批单项项造价5000万元以上（含含500万元）的的工程招标文文件。4.工作程序4.1工程招标文文件编制原则则工程招标文件内容容不能违反国国家的法律法法规；工程招标文件必须须完整准确地地反映项目的的实际情况，如如招标工作的的性质、规模模、结构特征征、工期要求求、质量要求求、建设条件件等，以使投投标单位的投投标建立在可可靠的基础上上，防止在履履约过程中发发生争议；工程招标文件中各各部分内容力力求统一，用用词力求准确确、严谨，以以避免对文件件的理解和解解释产生分歧歧而形成纠纷纷。4.2工程招标文文件的主要内内容（根据招招标项目的规规模及性质，下下述内容可酌酌情增减）（1）工程名称、地址址、现场条件件；（2）工程规模及特征征；（3）工程招标范围及及招标指定分分包项目；（4）工程承包方式；；（5）工程质量、工期期要求；（6）投标人资质等级级要求及投标标人项目经理理资格要求；；（7）工程量计算依据据及工程计价价方法及工程程量清单；（8）工程预付款支付付、进度款支支付及结算方方式；（9）投标担保、履约约担保金额及及支付方式；；（10）投标文件格格式、组成、份份数等要求；；（11）评标、定标标方法；（12）投递投标文文件的地点和和截止时间；；4.2工程招标文文件组成工程招标文件一般般包含如下主主要章节(根据招标项项目的规模及及性质不同，内内容可酌情增增减)。（1）第一章致投投标人（2）第二章投标标须知投标须知及附表（3）第三章合同同条款通用条款专用条款（4）第四章合同同文件格式协议书（5）第五章标准准、规范和技技术要求（6）第六章图纸纸图纸清单标准图集清单（7）第七章工程程量清单工程量清单的说明明及投标报价价说明工程量清单格式（8）第八章投标标文件格式投标函部分商务标部分技术标部分（9）第九章中标标通知书招标人在投标截止止日期前7日以书面形形式发出的招招标文件的澄澄清（答疑）纪纪要、修改（补补充）函件，均均是招标文件件的组成部分分，均构成对对招投标人的的约束作用。4.3工程招标文文件审核由公司招标领导小小组或项目公公司相关部门门负责工程招招标文件的审审核。5.支持性文件件5.1无6.记录管理无5.1.3招标管理理作业指引招标管理作业指引引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人第一条：为择优选选择合作单位位，有效控制制工程造价，维维护公司合法法权益，避免免在项目建设设过程中出现现建设资金不不合理地流失失，根据国家家、省、市有有关规定，结结合公司授权权表及公司工工程建设的实实践经验，特特制定本办法法。第二条：依据公司司授权及议事事管理办法，招招投标以估算算金额划分决决策模式，具具体约定如下下：金额200万以上50～200万10～50万10万以内决策模式民主议事后，报领导审批；民主议事决定，总经理认可；造价部主办，工程部会签后，报分管副总经理审批；造价主管工程师主办，部门经理审批，报分管副总经理批准；投标单位选择方式造价部推荐3～5家，工程部及其他部门推家3～5家，由造价部及工程部主管工程师、部门经理组成考察小组，进行考察评定后，选定5家入围单位，参与正式投标造价部推荐3～5家，工程部及其他部门推家3～5家，由造价部及工程部主管工程师、部门经理组成考察小组，进行考察评定后，选定3～4家入围单位参与正式投标