企业战略管理培训课程 五

1、一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？A、出口产品B、许可证贸易C、租赁D、特许经营LicensingFranchisingExportingABDE2.加工进入包括-----和------来料加工进料加工委托加工、商业买卖关系3迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（

）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素Ｄ．技术因素BC4企业追求范围经济，目的是实施（

）。A．多元化战略B．成本领先战略C．差异化战略D．集中化战略A5当公司处于拥有（）的国家中，他们会实行国际差别化战略。A、大规模的需求B、受教育程度不高的顾客C、特殊要素D、扩展速度很快的规模需求C6下列哪几项是国际化并购的缺点?A、它们非常昂贵并且通常需要融资B、并购方必须处理本国的一些规定性的要求C、谈判非常复杂D、这是进入一个新市场的最慢的方式ABC复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报新建全资子公司快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题并购成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）战略联盟低成本、低风险，几乎无风险，低回报许可协议高成本、低控制出口特点进入类型国际市场进入：进入方式的选择贸易公司出口管理公司本国生产间接出口直接出口国外分销商国外代理人企业直属国外营销分部国外生产技术转让特许经营合资合营独资经营低高企业控制程度特殊资产优势？特殊资产内化优势？产地优势何在？跨国直接投资停止技术转让出口独资合资控股程度合资伙伴选择合资企业设点方式/管理投资时机直接？间接？许可证贸易否否本国是是外国特许经营燕京啤酒的的东盟化战战略全球市场：：亚洲啤酒酒消费能力力增速最快快2009年年进入美国国市场东道国：吨吨酒利润增增加2-3倍销销售额政策：东盟盟十国贸易易区零关关税企业自身：：有有能力直接接投资进进入合资：找到到经营目的的一致企业业收购：不合合适，本国国企业保护护7.3国国际战略联联盟保持自身的的独立性指两个或两两个以上的的企业之间间，为了某某一共同的的特定目标标所形成的的资源共享、、风险和成成本共担、、优势互补补等战略目标标，建立较较为稳固的合作作伙伴关系系。11内容1共同愿愿景，长期期利益2合作伙伴伴关系，不不存在隶属属关系，独独立，平等等。3方式股股权参与与：相互持持股或者合合资新企业业契约联结：：签订协议议，承诺和和信任4有限领域域，其他领领域可能进进行竞争联盟双方可可能是同一一市场上的的合作伙伴伴或潜在竞争者者，重视：研究究与开发，，降低或共共担风险，，加速新技技术的扩散散7.3.1国际战略略联盟的类类型1.水平战略联联盟132.垂直战略联联盟由处于生产、分配配过程中不不同阶段的经营公司司所建立的的。1）能够减减少或防止止非对称信息息的不利影响响2）取代垂垂直一体化化，能减少少与资源依依赖有关的的问题，消消除供应的的不确定性性，减少由由于价格波波动所造成成的损失。3混合战略联联盟由处于不同同行业的企企业所组建建的。为实现既定定协议的有有关目标而而进行合作作。柯达与佳能能的结盟，，由佳能制制造复印机机，而以柯柯达品牌进进行销售的的联盟就属属于混合战战略联盟。。7.3.2国际战战略联盟的的实现方式式国际企业间间所形成的的战略联盟盟根据其产品特点、、行业性质质、竞争程程度、企业业目标和自自身优势等等因素的不不同，形式也呈呈现出多样样性1.契约型协议议(合同)契约型协议议是指战略略联盟各方方共同投入资资金或力量量进行联合合研究、开开发、生产产以及营销销活动等正式协议：：合同非正式协议议：默契、、信任16为了解决技术与开发发带来的高高额成本和和巨大风险险而建立的。。在电子通信信、飞机发发动机和制制药等行业业中2.国际联合联盟成员之之间相互持持有股份，，其目的在在于建立长长期相互合合作的关系系。各自仍仍以独立的实体体进行经营活活动。3股权参与174.合资经营联盟企业在在共同出资资、共担风风险和共享享利润的原原则上建立立的独立企业，这种形式式的联盟被被普遍采用用。（长期期利益）北京现代上海大众一一汽大大众海南马自达达一汽汽马自达广州本田7.3.3战略联盟盟合作过程程求爱期选择合作伙伙伴订婚期签订“一纸纸婚约”协协议不适应期、、磨合期双方各抒己己见、存在在分歧设计解决机机制共同讨论、、解决办法法融合期着眼于持久久发展基础础上，各自自发生改变变2.从强弱联合合的互补型型联盟发展展为强强合合作的竞争争型联盟1.从产品联盟盟发展为知知识联盟7.3.4战略联盟盟发展的新新趋势产品联盟：：降低投资资费用、风风险知识联盟：：保持技术术创新、领领先地位20跨国公司根根据自己的的价值链活活动需要而而建立的线线性联盟，，3.从价值链的的联盟链发发展为立体体的联盟网网络当自己对资资源存在需需要时，对对价值链上上游活动进进行联盟当为了产品品销售和扩扩大市场需需要时，采采用与下游游环节的联联盟；当为了对抗主要的的竞争对手手时，采用用与其他公公司进行横横向联盟。。21网络：根据各自的的核心专长长，以及所所处研发或或生产经营营的不同环环节而形成成距离不等等、纵横交交错的立体体网络。伙伴：不仅包括括跨国公司司，而且也也包括大学学、研究机机构，目标：指向也不再再局限于单单一产品或或产品系列列，而更多多集中于知知识的创造造。通过联盟网网络分享信信息、实现现能力互补补、促进知知识创造成成为联盟网网络的主要要特征。4.从“硬硬约束”的的实体联盟盟发展为““软约束””的虚拟联联盟所谓虚拟联联盟是指不涉及所有权、以法律作作为约束力力、彼此相相互依存的的联盟关系系。实体联盟：主要靠股股权、合作作协议等具具有法律效效力的契约约进行约束束的形式，，虚拟联盟：：更多的是是靠对行业法法制、法规规的塑造，，对知识产产权的控制制23麦当劳、可可口可乐、、迪斯尼的的新结盟方方式1“松散散联盟”属属于哪种结结盟形式？？2.松散结结盟的特点点？契约型协议议：信任““默契契合约”1）互惠互互利，利润润可观2）联盟形形式灵活、、不固定、、企业之间间不受约束束。便于寻寻找更好的的合作伙伴伴。第8章企企业战略的的评价与选选择8.1企业业战略评价价8.1.1企业战战略评价的的概念1）战略方方案评价，，即在战略略决策前对战略方案案的评价；；2）战略实实施评价，，即对战略略实施过程中中战略活动的的评价。8.1.2企业战战略评价标标准协调性优越性用于企业的外部评价一致性可行性用于企业的内部评价可行性1一致性性标准（1）如果果企业组织织中更换了了人员后，，管理问题题依然存在在，（2）如果果企业内一一个部门的的成功意味味着另一部部门的失败败，（3）如果果在战略实实施的过程程中，不断断有政策性性问题被提提交给高层层领导来解解决.8.1.3评价方方法

1BCG矩矩阵

市场增长率率市场占有率率高低高低BACD？操作简单明明了、易于于操作。下列关于波波士顿矩阵阵的说法中中正确的有有（）。。A.波士顿顿矩阵的纵纵坐标表示示产品的市市场增长率率，横坐标标表示本企企业的相对对市场份额额B.对问号号产品来说说所用的战战略是扩大大市场份额额或放弃C.对瘦狗狗产品来说说所用的策策略是剥离离或者持有有D.明星产产品会创造造大量的现现金剩余ABC2.在波士士顿矩阵的的金牛区域域，可能采采用什么战战略？（））A、目标集集聚战略B、增加市市场份额C、维护战战略D、放弃战战略E、收获战战略CE象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问题儿童扩大市场战略或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值狗放弃或清算低或为负值不投资剩余BCG新矩矩阵

各象象限采取什什么竞争战战略CBDA经营单位所所具备的竞竞争优势的的大小取得竞争优优势的途径径小大多少2.行业吸吸引力———竞争能力力分析法1.把波士士顿矩阵中中的“市场增长长率”转化为“行业吸引引力”2“市场占有有率”转化为“经营单位位竞争能力力”3多因素投资资组合矩阵阵、增加了了中间等级级在行业吸引引力—竞争争能力矩阵阵中，选择择性投资经经营单位所所处的象限限也称为（（））。（A）绿灯灯区（B）黄灯灯区（C）红灯灯区（D）蓝灯灯区B图9—4红红灯战略略特点：增加加生命周期期阶段横轴代表产产品的竞争争地位：弱、中、强强纵轴代表产产品—市场场发展阶段段：开发、成长长、扩张、、成熟、衰衰退大小不同的的圆圈：代表行业业不同的相相对规模圆圈的阴影影部分：代表该经经营单位的的市场占有有率3霍福尔尔产品—市市场发展矩矩阵图9—5产产品——市场发展展矩阵图9—6公公司司经营组合合的三种理理想模式1.在波士士顿矩阵的的问题区域，可能能采用什么么战略？（（）A、目标集集聚战略B、增加市市场份额C、清算战战略D、放弃战战略E、收获战战略BD？象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问号类扩大市场战略或放弃、没有或为负值低或为负值非常多不投资负值狗放弃或清算低或为负值不投资剩余/负值优化资源配配置维护现金牛牛的地位，，但要防止止常见的对其其追加过多多投资的做做法。对问号业务务的投资应该限限制数量。胜利的结局局--问题产产品改造成成明星，而而后变成金金牛两种灾难性性的结局--明星产产品演化成成了问题产产品并堕落落成了dog--牛失去去了地位而而进入狗舍舍3行业吸引引力－竞争争能力分析析法对行业吸引力力的评价因素素包括：（（）A、生产规规模B、行业规规模C、市场增增长速度D、市场占占有率BC4行业吸引引力－竞争争能力分析析法对经营营单位竞争能力的的评价因素包括：：（）A、生产规规模B、行业规规模C、行业利利润D、单位形形象E、市场占占有率ADE5下列那那些阶段属属于产品——市场的演演化过程（（）A、开发阶段段B、孕育育阶段C、、扩张阶段D、成熟阶阶段E、衰衰退阶段ACDE特点：增加生生命周期阶段段横轴代表产品品的竞争地位位：弱、中、强纵轴代表产品品—市场发展展阶段：开发、成长、、扩张、成熟熟、衰退大小不同的圆圆圈：代表行业不不同的相对规规模圆圈的阴影部部分：代表该经营营单位的市场场占有率3霍福尔产产品—市场发发展矩阵图9—5产产品—市场场发展矩阵5.PIMS分析PIMS是ProfitImpactofMarketStrategies的缩缩写，是市场场战略对利润润的影响1.最早：1960年在在美国通用电电器公司内部部主要目的：是是找出市场占有率高高低对一个经营单单位业绩到底底有何影响。。

2.后期期：回归模型型、发现市场场法则、投资资收益率密切切相关因素战略要素对利利润率和现金金流的影响PIMS研究究的主要结论论投资强度（（反相关）投资额/销售售额，投资额额/附加价值值机械化、库存存成本强度较较高较低的的投资收益率率2.劳动生产产率（正相关经经营业绩)每个职工平均均创造的附加加价值3.市场竞争争地位（正相相关）高市场占有率率+低投资强强度=现金流流量4.市场增长长率：现金流量负负相关利润正相关关5.产品与服服务的质量（（正相关））6.革新或差差异化（正正相关）7.纵向一体体化成熟期、稳定定市场正正相关迅速增长、衰衰退期负负相关8.成本因素素复杂、取决于于内部吸收收上升的成成本转嫁给客客户9.现时的战战略努力方向向改变任一要素素，相反方向向移动高市场占有率率较多的的现金流量，，提高市场占占有率，消耗耗现金6.战略聚类类模型竞争地位强市场增长缓慢慢市场增长迅速速竞争地位弱1市场开发或或产品开发2纵向一体化化3相关多样样化1重新制定定战略2横向一体体化3放弃、清清算1重置2多样化3放弃、清清算1相关多样样化2非相关多多样化3合资8.2.２战战略方案的选选择过程制定战略决策对现有业务单元进行排名明确资源配置的优先次序销售增长、利利润增长、盈盈利性、投资资经济附加值值、现金流量量等。经营单位竞争争能力弱中强弱中强领先地位

追求主导地位

专门化并购

细分市场加大投资

密切关注分期撤退

维持低位分期撤退不再投资行业吸引力8.2.３战战略选择的影影响因素1企业过去战战略的影响：：（起点）(1)现在的的战略从过去去某一有影响响的领导者所所制定的战略略演化而来。。(2)由于于条件变化而而开始失效时时，企业修修修补补，后来来才探索一种种全新的战略略。(4)当外部环境重大大变化时，企业才开始始认真地考虑虑改变。2基层管理者者和职能部门门管理人员的的态度战略选择：高高层管理者木桶定律”，，一只木桶盛盛水的多少，，并不取决于于桶壁上最高高的那块木木块，而恰恰恰取决于桶壁壁上最短的那那块。企业团队(1)他们选选择的战略通通常与总经理理选择的战略略有所不同。。(2)中层管管理人员和职职能人员的观观点部分地受受到他们个人人的视野，以以及其所在单单位的目标和和使命的影响响。(3)他们倾倾向于向高层层管理人员推推荐那些低风险、、渐进式推进进的战略选择择，而非高风险险和突破性的的选择。3.管理阶层层对待风险的的态度；一枚硬币有正正反两面，正正面与反面出出现的概率都都是50%，，假设：出现：：+1万元，反面：-1万元。这一赌博的期期望值是：1×50%+（-1）××50%=0高兴参加:““风险爱好好者”；坚决不参加:“风险规避避者”；无所谓:“风风险中立者””。但如果出现正正反两面的概概率稍微变化化，正面的概概率是90%，则期望值为为：1×90%+（-1）×10%=0.8。。如果是这样的的结果，可能能会改变一些些“风险规避避者”、“风风险中立者””的立场。对风险的偏好好，1）取决于参参与者的心理理素质，2）取决于对对是未来事件件出现的概率率大小。风险承担公司司采用进攻性战战略，高风险的投资资，较广泛的战略略方案，迅迅速变化化的环境。风险规避型公公司防御性的或稳稳定发展的战战略，低风险的投资资，稳定的产业环环境中经营。。4.企业文化化的影响；因爱而生、从从冰淇淋演变变而生的巧克克力5.企业内部部的权力关系系；1.根据战略略伙伴双方所所处的行业情情况，可以分分为、、、、A水平战略联盟盟B垂直战略联联盟C混合战略联联盟D互补型联盟盟ABC2评价企业战战略方案的原原则中，用于于内部评价的的有Ａ一致性Ｂ协调性C优越性Ｄ可行性ＡＤ3.在波士顿顿矩阵的问题区域，可能采采用什么战略略？（）A、目标集聚聚战略B、增加市场场份额C、清算战略略D、放弃战略略E、收获战略略BD？BCG新矩阵阵

各象限采采取什么竞争争战略CBDA经营单位所具具备的竞争优优势的大小取得竞争优势势的途径小大多少4行业吸引力力－竞争能力力分析法对行业吸引力的评价因素包包括：（））A、生产规模模B、行业规模模C、市场增长长速度D、市场占有有率BC5下列那些些阶段属于产产品—市场的的演化过程（（）A、开发阶段段B、孕育育阶段C、、扩张阶段D、成熟阶阶段E、衰衰退阶段ACDE特点：增加生生命周期阶段段横轴代表产品品的竞争地位位：弱、中、强纵轴代表产品品—市场发展展阶段：开发、成长、、扩张、成熟熟、衰退大小不同的圆圆圈：代表行业不不同的相对规规模圆圈的阴影部部分：代表该经营营单位的市场场占有率霍福尔产品——市场发展矩矩阵图9—5产产品—市场场发展矩阵6在产品——市场演变矩矩阵中，当经经营单位的产产品处于成熟熟期并且竞争争地位强时，，企业应实行行的战略是（（）。A、发展B、增加市场场份额C、、维持现状或或抽资D、、抽资或清算算、放弃C图9—5产产品—市场场发展矩阵三种矩阵的选选择？？1，总体投资组合合，应选BCG矩阵。（简简单，数据也也最少）。2，着重分析某项项或某些经营营业务（1）

企业业的类型。小型、多种经经营企业：产品/市场演演变矩阵，大型、多种经经营企业：：GE矩阵。特大型多种会会同时运用。。GE矩阵：企企业内部各个战略经营营单位的经营状况，，而产/市：每每个战略经营营单位中各个产品/细细分市场的经营状况2）

经营业业务的集中程程度。经营业务松散散：GE矩阵集中在少少数几个个密切相相关的产品/细细分市场场上：产品品/市场场演变矩矩阵。行业成熟熟度和企企业竞争争地位两个参数数来确定定公司中中各个经经营单位位所处的的位置。。1）行业业成熟度度任何行业业的发展展都要经经历孕育、发发展、成成熟、衰衰退四个阶段段。主要因素素：市场场增长率率、需求求增长潜潜力、产产品品种种多少、、竞争者者多少、、市场占占有率状状况、进进入壁垒垒，技术术变革和和用户购购买行为为等。4企业业生命周周期分析析2）企业业竞争地地位定性判断断：如该经经营单位位的市场场占有率率、资金金利润率率、投资资、销售售利润率率、成本本领先地地位、技技术领先先地位率率等。（1）主导地位位：1个，，要么没没有，控控制竞争争者（2）强大地位位：遵循自自己战略略（3）有利地位位：一定优优势（4）可维持地地位：某种产品品有优势势（5）软弱地位位：经营绩绩效不满满意，改改进3）生命命周期分分析法的的战略建建议发展类选择类收获类放弃类4）生命命周期分分析法的的局限性性1.生命命周期曲曲线的抽抽象性2.行业业演变的的单一性性3.生命命周期的的不可控控性5.战略略聚类模模型竞争地位位强市场增长长缓慢市场增长长迅速竞争地位位弱1市场开开发或产产品开发发2纵向一一体化3相关关多样化化1重新新制定战战略2横向向一体化化3放弃弃、清算算1重置置2多样样化3放弃弃、清算算1相关关多样化化2非相相关多样样化3合资资6.PIMS分分析PIMS是ProfitImpactofMarketStrategies的的缩写，，是市场场战略对对利润的的影响1.最早早：1960年年在美国国通用电电器公司司内部主要目的的：是找找出市场占有有率高低低对一个经经营单位位业绩到到底有何何影响。。

2.后期：：回归模模型、发发现市场场法则、、投资收收益率密密切相关关因素战略要素素对利润润率和现现金流的的影响PIMS研究的的主要结结论投资强度度（反反相关））投资额/销售额额，投资资额/附附加价值值机械化、、库存成成本强度度较高较较低的的投资收收益率2.劳动动生产率率（正相关关经营营业绩)每个职工工平均创创造的附附加价值值3.市场场竞争地地位（正正相关））高市场占占有率+低投资资强度=现金流流量4.市场场增长率率：现金流量量负相相关利润正正相关投资收益益率影响响不大5.产品品与服务务的质量量（正正相关））6.革新新或差异异化（（正相关关）7.纵向向一体化化成熟期、、稳定市市场正正相相关迅速增长长、衰退退期负负相相关8.成本本因素复杂、取取决于内内部吸吸收上上升的成成本转嫁嫁给客户户9.现时时的战略略努力方方向改变任一一要素，，相反方方向移动动高市场占占有率较较多多的现金金流量，，提高市市场占有有率，消消耗现金金8.2.２战略略方案的的选择过过程制定战略决策对现有业务单元进行排名明确资源配置的优先次序销售增长长、利润润增长、、盈利性性、投资资经济附附加值、、现金流流量等。。经营单位位竞争能能力弱中强弱中强领先地位

追求主导地位

专门化并购

细分市场加大投资

密切关注分期撤退

维持低位分期撤退不再投资行业吸引引力8.2.３战略略选择的的影响因因素1企业过过去战略略的影响响：（起起点）(1)过过去某一一有影响响的领导导者所制制定的战战略演化化而来。。(2)由由于条条件变化化而开始失效效时，企业业修修补补补，后后来才探探索一种种全新的的战略。。(4)当当外部环境境重大变变化时，企业才才开始认认真地考考虑改变变。2基层管管理者和和职能部部门管理理人员的的态度战略选择择：高层层管理者者木桶定律律”，一一只木桶桶盛水的的多少，，并不取取决于桶桶壁上最最高的的那块木木块，而而恰恰取取决于桶桶壁上最最短的那那块。企业团队队3.管理理阶层对对待风险险的态度度；一枚硬币币有正反反两面，，正面与与反面出出现的概概率都是是50%，假设：出出现：+1万元，反面：：-1万元元。这一赌博博的期望望值是：：1×50%+（-1）×50%=0高兴参加加:““风险爱爱好者””；坚决不参参加:““风险规规避者””；无所谓:“风险险中立者者”。但如果出出现正反反两面的的概率稍稍微变化化，正面面的概率率是90%，则期望望值为：：1×90%+（-1）×10%=0.8。如果是这这样的结结果，可可能会改改变一些些“风险险规避者者”、““风险中中立者””的立场场。对风险的的偏好，，1）取决决于参与与者的心心理素质质，2）取决决于对是是未来事事件出现现的概率率大小。。假设有一一项工程程，施工工管理人人员需要要决定下下月是否否开工。。如果开开工后天天气好，，则可为为国家创创收4万万元，若若开工后后天气坏坏，将给给国家造造成损失失1万元元，不开开工则损损失1000元元。根据据过去的的统计资资料，下下月天气气好的概概率是0.3,天气坏坏的概率率是0.7。请请做出决决策？【解】第第一步：：将题意意表格化化自然状态概率行动方案

开工不开工天气好0.340000-1000天气坏0.7-10000-1000图4-1 决策策树第二步：：画决策策树图形形，根据据第一步步所列的的表格，，再绘制制决策树树，如下下图；风险承担担公司采用进攻攻性战略略，高风险的的投资，，较广泛的的战略方方案，迅迅速变化化的环境境。风险规避避型公司司防御性的的或稳定定发展的的战略，，低风险的的投资，，稳定的产产业环境境中经营营。4.企业业文化的的影响；；因爱而生生、从冰冰淇淋演演变而生生的巧克克力5.企业业内部的的权力关关系；第9章企企业战战略的制制定与实实施思考问题题为什么当当王石去去攀登珠珠峰的几几个月时时间里，，万科集集团的业业绩仍然然成长了了40%？为什么许许多中国国的企业业家、管管理者经经常慨叹叹：做企企业简直直能累死死人！而而微软、、家乐福福、沃尔尔玛、GE、思思科、可可口可乐乐、摩托托罗拉这这些国际际大企业业的老板板能在全全世界旅旅行？为什么中中国的企企业平均均寿命只只有3到到5年，，而美国国的企业业平均寿寿命却达达20年年？为什么我我们付出出比计划划多10倍的精精力，可可往往只只得到计计划中10%的的结果？？……联想集团团CEO杨元元庆对于企业业来讲，，制定正正确的战战略固然然重要，，但更重重要的是是战略的的执行。。能否将将既定战略执行行到位是企业成成败的关关键。战略制定定与战略略实施的的区别战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调战略管理理过程模模型战略定位及使命和目标外部分析析内部分析析客户分析析制定战略略（增强竞竞争优势的的途径和竞竞争对策））组织动员员制定政策策调整中心心设定年度度目标实施战略略行动，推推进日常改改进行动绩效评估估竞争战略略研究报报告将战略转转化为行行动和绩绩效S1：确确定远景景和目标标S2：内内外部环环境分析析S3：制制定战略略方案S4：战战略实施施、执行行S5：战战略控制制战略实施施必须重重点解决决的三个个问题Who:由谁来实实施战略略规划？？——人人员What:必做之事事是什么么？———任务How:战略实施施人员如如何做应应该做的的事？——实施施运作９．１战战略制定定与战略略实施的的关系失败尽管失败败的原因因很难分分析，但但一个糟糟糕的战战略加之之又没有有能力去去实施，，肯定会会失败艰难很差的实实施妨碍碍一个好好的战略略发挥作作用，而而管理者者可能认认为是战战略不适适宜于企企业挽救或毁毁灭好的实施施可挽救救一个不不好的战战略，也也可能加加速其失失败的过过程成功实现增长长和市场场占有率率目标，，并能获获利战略制定定适宜的不适宜的的战略实施施优异很差战略管理理四方式式木偶式管管理混乱式管管理合作式管管理自由企业业家高层经理理参与程程度高低高董事会参参与程度度低战略管理理四方式式混乱式管管理：指企业的的董事会会和高层层经理都都不重视视和参与与企业的的战略管管理，这这种企业业根本就就没有实实施战略略管理。。自由企业业家式的的管理：：由企业高高层经理理负责，，企业的的董事会会根本不不参与。。在这种种企业中中，高层层经理或或是拥有有最大的的股权，，董事会会仅是一一种摆设。木偶式管管理：指企业的的董事会会完全掌掌握了企企业的重重大决策策权，而而企业的的高层经经理甘当当受控的的“木偶偶”。合作式管管理：董事会和和高层经经理都积积极参与与企业战战略管理理，积极极合作。。最有效效管理方格格理论在领导方方式的运运用中需需要程度度不等的的注意到到任务导向向和员工导向向两个方面面。1－1型型，贫乏型（以最消消极的方方式对待待人和工工作）1－9型型，俱乐部型型（现实难难立足、、不利生生产效率率提高））9－1型型，任务型（不能持持久）9－9型型，团队型（几乎达达到完美美的领导导方式，，较为少少见5－5型型，中间型（注意工工作和人人的需要要的平衡衡，做出出了相当当的努力力）对四个角角度的简简单解释释财务方面面：出发点告诉企业业管理者者他们的的努力是是否对企企业的经经济收益益产生了了积极的的作用财务指标标包括销销售额、、利润额额、资产产利用率率等顾客方面面：企业对外外界变化化的反映映通过顾客客的眼睛睛来看一一个企业业，从时时间(交交货周期期)、质质量、服服务和成成本几个个方面关关注市场场份额以以及顾客客的需求求和满意意程度。。客户指标标包括送送货准时时率、客客户满意意度、产产品退货货率、合合同取消消数等。。内部流程程方面：：企业改善善经营业业绩的重重点企业内部部效率，，关注导导致企业业整体绩绩效更好好的过程程、决策策和行动动，特别别是对顾顾客满意意度有重重要影响响的企业业过程。。指标如生生产率、、生产周周期、成成本、合合格品率率、新产产品开发发速度、、出勤率率等。学习与创创新角度度：引向企业业未来成成功的基基础涉及人员员、信息息系统和和市场创创新等问问题1董事会参参与程度低、、高层管理者者参与程度高高的企业战略略管理方式属属于（）。。A、自由企业业家式管理B、合作式管管理C、木偶式管管理D、混乱式管管理A战略管理四方方式木偶式管理混乱式管理合作式管理自由企业家高层经理参与与程度高低高董事会参与程程度低2在管理理论论方格中，位位于1.9位位置的领导风风格A、乡村俱乐乐部型B、任务型C、“无为而而治”领导风风格D、“中庸型型”领导风格格B3应用汤姆姆森和斯特克克兰方法，当当企业面对市市场增长迅速速、竞争地位位弱的情况时时，什么战略略方案可选？？（）A、合并B、纵向一体体化C、多多元化D、、清算AD5.战略聚类类模型竞争地位强市场增长缓慢慢市场增长迅速速竞争地位弱1市场开发或或产品开发2纵向一体化化3相关多样样化1重新制定定战略2横向一体体化3放弃、清清算1重置2多样化3放弃、清清算1相关多样样化2非相关多多样化3合资4、战略选择择的主要影响响因素有那些些？（）A、文化因素素B、现有产品品的生产成本本C、管理者对对待风险的态态度D、企业过去去的战略AＣＤ5PIMS分析中，哪哪个要素越高高，企业的投投资收益率越越低。A投资强度度B市场竞争争地位Ｃ产品或服服务的质量D革新差异异化A５如果分析析企业内部各个战略经营营单位的经营状况，，该选用AGE矩阵阵BBCG矩矩阵C产品/市场场演变矩阵阵A3平衡计分分卡的基本构构成1990年，，“未来的组组织绩效测评评方法”。。计分卡围绕四四个独特角度度：财务、顾客、、内部、学习习与成长，组成新的测测评系统称之之为平衡计分分卡。出发点之一，，“只有能够测测量，才能够够管理”平衡计分卡在在战略绩效测测评上的应用用测评指标的指指导作用顾客内部流程学习与创新平衡计分卡财务指标短期财务绩效提升传统的测评体系企业整体的提升平衡计分卡观察企业的四四个角度测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？改善企业盈利？

测评指标目标内部流程角度我们必须擅长什么？测评指标目标学习与创新角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？送货准时率、、客户满意度度、产品退货货率、合同取取消数营业收入、资本报酬率、、经济增加值生产率、生产产周期、成本本、合格品率、新新产品开发速速度、出勤率员工的能力、、信息系统的的能力与激励励、授权与相相互配平衡计分卡四个方面的"平衡"在长期与短期目标之间在外部计量（（股东和客户））和关键内部计计量（内部流程/学学习和成长）之间在强调客观性测量和主观性测量之间平衡计分卡的的特点同时关注各主主要指标限制使用的测测评指标的数数目，便于把把握要点9.１.1战战略计划的概概念◆是企业根据外部环境境和内部资源源条件而制定定的带有全局性的重大大计划。时间：3-5年甚至更长长的发展方向向它是随着企业业内部和外部部环境的变化化而不断修正正的一种管理过程。1.战略计划划战略管管理企业战略计划划◆（1）所有管理人员员都要参与战略略计划的制定定和学习。◆（2）制定计划时间表进行审查。◆（3）对战略计划划经营单位的的经理人员实实行奖励制度。1.特点：表6-1简单移动平均均法预测月份实际销量(百台)n=3n=412345678910111220.0021.0023.0024.0025.0027.0026.0025.0026.0028.0027.0029.0021.3322.6724.0025.3326.0026.0025.6726.3327.0021.7523.3324.7525.5025.7526.0026.2526.50计算移动平均均预测值:F4=(720+678+650)/3=682.67F7=(920+859+785+720+678+650)/6=768.67表6-2加权移动平均均预测t(月)实际销量(百台)三个月的加权权移动平均预预测值(百台)12345678910111220.0021.0023.0024.0025.0027.0026.0025.0026.0028.0027.0029.00(0.5×20+1×21+1.5×23)/3=21.8323.1724.3325.8326.1725.6725.6726.8327.17近期数据的权权重越大，则则预测的稳定定性就越差，，响应性就越好好；近期数据数数据的权重越越小，则预测测的稳定性就越好好，响应性就越越差；月销售额一次次指数平滑预预测表单单位：：千元F2＝αA1＋（1－α）F1＝0.4×10.00＋（（1－0.4）×11.00＝10.6019.7416.81长期计划稳定环境变化中战略计划环境发生突变时的处理措施经营计划追求近期利益，受近期影响较大企业长期经济利益、安全和发展预测不确定条件下探求一些确定性、渐进性因素作为保证不确定的环境受战略方针的影响，战略去影响环境2.战略计划划与其他计划划的区别1制定战略略计划和工作作规程1)滚动计划划、PDCA循环法2)制定工作作规程战战略计划制制定的流程滚动计划法““近细远远粗”定期修订未来来计划的方法法经过一段固定定的时期（滚滚动期）、调调整期限不变长期计划：年年（滚动期期）年度：季度（（滚动期））短期计划+中中期计划结合合。PDCA循环环

全面面质量管理(不停顿、周而而复始)质量计划的制制订：①P（Plan）———计划②D（DO）——执行行③C（Check）———检查:分分清哪些对了了，哪些错了了，明确效果果，找出问题题；④A（Action）———效果成功的经验加加以肯定，并并予以标准化化失败的教训也也要总结，以以免重现。1各级个部门门、小组管理理都有一个PDCA循环环，形成一个个大环套小环环，一环扣一一环，互相制制约，2每个PDCA循环，象象爬楼梯那样样，经过一次次循环，解决决了一批问题题，战略实施施水平有了新新的提高。9.２企业战战略实施的模模式◆1.指指挥型理理性行动者◆2.变变革型设计者◆3.合合作型协协调◆4.文文化型指指导◆5.增增长型评价1战略实施施中的模式模式特点指挥型如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行变革型为有效实施战略而设计适当的行政管理系统合作型如何让其他管理人员一起共同实施战略文化型如何动员全体员工都参与战略实施活动增长型为了使企业获得更快的增长，鼓励中下层管理制定与实施自己的战略侧重于战略的制定侧重战略实施共同价值观技能人员风格制度结构战略2企业成败败七要素（7S）硬变量美国重视软变量日本重视公司治理公司法人治理理结构由股东大会、董事会和高高级经理人员员组成的执行机构和监事会三个部分组成成股东大会最高权力机构构董事会决策结构：执行股东的的决议经理人执执行行机构监视会监监督督机构，由股股东大会产生生，对董事会会及其经理人人员工作进行行监督的机构构。承担风险的专专家（委托人人）付报酬给给制定决策的专专家（代理人人）代理关系代理关系决策制定者企业所有者股东（委托人）经理（代理人）治理机制所有权集中大股东强烈要要求密切监控控管理决策他们所持有的的大额股份值值得他们花时时间、精力和和经费来密切切监控他们也可能获获得董事会席席位，这更增增强了他们有有效监控的能能力治理机制所有权集中董事会内部董事由公司的首席席执行官和其其他高层经理理担任相关外部董事事由不参与公司司日常经营但但与公司有一一定联系的个个人担任外部董事由完全与公司司经营活动无无关的个人担担任（中小股股东）治理机制所有权集中董事会增加董事会治治理有效性的的建议：增加董事会成成员背景的多多样性加强内部管理理和公司财务务控制系统建立正规的董董事会绩效评评估程序治理机制所有权集中董事会执行官报酬工资、奖金和和长期激励性性报酬执行官所做做的战略决决策是复杂杂的并无规规律性许多因素影影响，使得得管理决策策难以对结结果直接负负责治理机制所有权集中董事会执行官报酬持有股权（（长期激励励性报酬））使经理人人对部分在在他们控制制外的市场场变化更敏敏感激励机制不不能保证经经理人做出出“正确””决策，但但是它增加加了经理人人向他们受受奖励方向向行动的可可能性治理机制董事会执行官报酬公司治理市场当公司经营营无效时就就面临着被被接管的危危险在被接管的的“威胁””下，许多多公司开始始更有效地地经营，尽尽管实际发发生的恶意意收购相对对较少规章的变化化使恶意收收购困难了了作为对管理理无能和浪浪费的重要要控制来源源第一章战战略管理概概论1.明茨伯伯格的五种种战略定义义战略定义的类型核心要点计划–PLAN管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。（着重未来）计策–PLOY战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段）模式–PATTERN根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动（着重过去）。战略也可以自发产生定位–POSITION企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。公司在环境中的地位（着重选择）观念–PERSPECTIVE强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动。形成共同看法2战略思思想的四个个维度：空间维度时间维度逻辑维度竞争维度即战略思想想就是用全全局的眼光光、长远的的眼光、内内部有机整整合的角度度和竞争的的角度来考考虑问题。。3战略管管理的四要要素产品与市场场范围指出出了企业获获利能力的的范围；（分分行业)增长向量指指出这种范范围扩展的的方向；P8竞争优势指指出企业最最佳机会的的特征；协同作用挖挖掘企业总总体获利能能力的潜力，可提高企企业获得成成功的能力力。P9企业的协同同效应可以以表现在哪哪些方面？？（））A．销售售协同效应应B．生生产协同效效应C．投资资协同效应应D．管管理协同效效应ABCDP94企业战战略的层次次1公司战战略（CorporateStrategy）1）发展态态势：进？？退？守？？2）业业务组合任务：企业业应该做什什么业务？？企业怎样样去发展这这些业务？？2.事业部部战略(SBUStrategy)：分行业采用什么手手段与同行行竞争？其任务是改改进SBU在其所从从事的行业业中产品或或服务的竞竞争地位。。Dothethingsright3职能战略略(FunctionalStrategy)：实施施以上战略略意图需具具备什么样样的组织、、文化、人人力资源、、技术、资资本等基础础？应如何配合合企业战略略意图的问问题？职能战略的的重点是提提高企业资资源的利用用效率，使使资源利用用效率达到最大化化。主要涉及具具体作业性性取向和可可操作性的的问题，涉涉及决策问问题的时间间跨度比较较短。A、公司战战略B、职能战战略C、市场战战略D、经营战战略B1.4企企业战略管管理过程与与模式战略分析战略评价与与选择战略实施外部环境内部环境利益相关者者使命与企业业目标公司层战略略业务层战略略价值链和核核心竞争力力组织结构考核激励战略变革动态和循环环往复的过程程第2章企企业外部环环境分析1外部环环境分类层次：运营营环境行业环境总体环境中观环境微观环境宏观环境竞争合作关关系行业未来态态势经济发展态态势2宏观环境政治/法律律（Political））垄断法律；；环境保护护法；税法；外贸贸法规；对于外来企企业态度；；政府稳定性性经济（Economic）GDP趋势势；利率；；货币供给；；通涨；失业业率；可支配收入入；能源供应；；社会文化（（Social）人口统计；；生活方式演演变；工作期望水水平；教育水平；；消费者态态度技术（Technological））政府对研究究的投入；；政府对技术术的重视；；新技术开发发；知识产权与与保护；PEST产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者3行业环境境.波特特模型新进入者的的威胁替代品威胁胁侃价力量侃价力量进入壁垒低低与退出壁壁垒低的产产业是A．高利润润高风险B．稳定的的高利润C．低利润润高风险D．稳定的的低利润DP45进入壁垒买方与供方方替代品行业内企业业竞争高讨价还价较较低威胁少不激烈究竟什么样样的企业是是具有竞争争力？在以下哪个个条件下，，购买者群群体没有很强的讨价还价价能力？A、当供应应商出售的的是日用品品时B、当存在在很高的转转换成本时时C、他们不不是供应商商产品的重重要采购者者D、当他们们有能力进进行后向整整合时BC4竞争对对手分析潜在能力假设当前战略未来目标反应反应:竞争对手未未来会做什什么？我们比竞争争对手在哪哪些方面更更有优势？？它会怎么改改变我们与与竞争对手手的关系？？目标、能力力、想法5战略集团团的内涵所谓战略集集团，是指一个产业内内执行同样或或类似战略略并具有类类似战略特特征的一组组企业。区别个别厂厂商的典型型变量价格或质量量(高中低低）地理覆盖区区（当地、、区域、全全国、全国国)纵向一体化化的程度产品线宽度度(宽、窄窄）战略集群图图目的：帮助助企业了解解它所在的的行业，并并分辨出最最接近的竞竞争对手低地域范围高高品种齐全程度低ACBDA全球性范范围宽B地区内内专业D全球性专专业战略集团分分析不会去去考察（））公公司。A、来自同同一个行业业B、在相同同的战略要要素上竞争争C、采取相相似的战略略D、彼此生生产的产品品之间有替替代性。D战略群体是是指在产业业中同样的的战略领域域，遵循着着相同或类类似战略的的A．公司群群体B．相相同企业C．类似企企业D．相相同行业A企业所面临临的外部环环境主要有有三类：一一类是、、一类类是、、一类是是运营环境、、行业环境境、总体环环境进入威胁的的大小主要要取决于（（））。A．进入入壁垒的高高低B．退退出壁垒的的高低C．产业业内的竞争争程度D．．现有企业业的反应程程度AD第三章企企业内部环环境分析竞争优势核心能力能力力资源有形资源无无形资源整合提升获取企业的竞争争优势源于于（）。。A、企业的的核心竞争争力B、企业能能力C、企业资资源D、企业素素质答案：A1企业资资源分析⑴按其是否容易辩辩识和评估估来化分，可可分为有形形资源和无无形资源有形资源：：是指可见的，，能量化的资产，比比如厂房、、设备、资资金等，一一般在企业业财务报表表上能够反反映出来。。有形资源包包括企业财务资源、、组织资源源、实物资资源和人力力资源等P74⑵按其维持竞争优优势可持续续性的不同划分分为：短周周期的资源源、标准周周期的资源源和长周期期的资源高（难以模模仿）持持续续水平低低（容容易模仿））长周期的资资源·专利、品品牌·强有力的的保护屏障障标准周期的的资源·大规模标标准化生产产·达到有有效生产产的过程程短周期的的资源·容易被被模仿的的技术·一定的的市场知知名度⑶按其暂时性性或可否否及时调调整来划分：：流量资资源和存存量资源源流量资源源是暂时时性，可可以调整整的；存量资源源（如品品牌）则则是通过过漫长时时间积累累而形成成的.对于企业业持久竞竞争优势势的形成成来说，，存量资源源的作用用比流量量资源的的作用要大得多多。支持性活活动基本活动动技术开发发人力资源源管理企业基础础活动采购利润利润2波特特价值链链模型内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务特别提醒醒1.竞争争者价值值链之间间的差异异是竞争争优势的的一个关关键来源源。2.企业业所创造造的价值值实际上上来自企企业价值值链上某些特定定的价值值活动，它们就就是企业业价值链链的“战战略环节节”。目的在于于分析公公司运行行的哪个个环节可可以提高高客户价值值或降低生产成本本。价值链的的辅助活活动包括括（））。A．采购购B．研研究开发发C．商商誉D．人人力资源源管理F．销售售渠道ABD价值活动动可以分分为两大大类：一一类是，，一一类是。。基本活动动、辅助助性活动动P753.财务务能力分分析-财财务比率率1）收益益性指标标：收益及获获利能力力资产报酬酬率、所所有者权权益报酬酬率、销销售利润润率2）安全全性指标标：偿债能力力流动比率率、速动动比率、、资产负负债率3）流动动性指标标：资金周转转能力流动资产产周转率率、固定定资产周周转率、、总资产产周转率率4）成长长性指标标：经营能力力发展变化化趋势本期数值值/前期期数值销销售收收入增长长率、税税前利润润增长率率5）生产产性指标标：生产经营营能力人均销售售收入、、人均利利润、人人均工资资4.判定定核心竞竞争力的的4个标标准有价值的的帮助公司司开拓为为顾客创创造价值值的机会会稀有的(独特的的)只被少数数现在或或潜在的的竞争者者拥有的的能力难于模仿仿的其他公司司不能简简单模仿仿的能力力延展性核心能力力给企业业带来多多个潜在在市场不可交易易性最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品品1核心产品品2核心能力力1核心能力力2核心能力力3核心能力力4竞争优势势之源———核心心竞争力力P85企业核心心能力分分析的内内容有（（）。。A、主营营业务分分析B、核心心产品分分析C、核心心地位分分析D、主营营产品分分析E、核心心能力分分析ABE第四章企企业文文化企业文化化是指企企业在实实践中，，逐步形形成的为为全体员员工所认认同、遵遵守、带带有本企企业特色色的价值观念念、思维维方式、、经营理理念、团团队精神神、道德规范范、发展目目标的总和。。2利益益相关者者公司战略略第六章第五章公公司司战略公司级战略稳定战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化混合多元化收获战略调整战略剥离战略清算战略同心多元元化纵向一体体化（垂垂直一体体化））供应商价价值链公司的价价值链渠道价值值链买方价值值链纵向一体体化的战战略按物资流流动的方方向可划为:后向一体体化:企企业与供供应商企企业之间间的联合合前向一体体化:企企业与渠渠道销售售企业之之间的联联合物资流动动的方向向上游下游201５花布布厂收购购服装加加工厂属属于()A、向向前一一体化化B、向向后一一体化化C、横横向一一体化化D、混混合一一体化化A纵向一一体化化技技术效效率/代理理效率率的权权衡技术效效率（（生产产过程程）厂商的的生产产过程程使成本降降低的程度度代理效效率（（交换换过程程）纵向链链条中中商品品或服服务的的交换换组织织形式式减少少代理和和交易易费用用的程程度减少技技术非非效率率和代代理非非效率率的总总和，，从而而实现现经济济化横向一一体化化（水平一一体化化）概念:是指与与处于于相同同行业业、生生产同同类产产品或或工艺艺相近近的企企业实实现联联合，，实质是是资本本在同同一产产业和和部门门内的的集中中，目的是是实现现扩大大规模模、降降低产产品成成本、、巩固固市场场地位位.防御御战略略作为为一种种整体体战略略概念念，一一般包包括（（））。A、重重整战战略B、剥剥离战战略C、收收获战战略D、暂暂停战战略E、清清算战战略ABCE一体化化战略略选择择方案案本公司最终用户销售对象其他竞争公司其他竞争公司购买对象向前整合向后整合垂直整合水平整合清华同方兼并并鲁颖电子（（电子元器件件生产企业）），这属于（（））战略。Ａ．横向一体体化战略Ｂ．纵向一体体化战略Ｃ．同心多元元化战略Ｄ．集中化战战略B第6章企企业的经营战战略成本独特性竞争优势来源源竞争范围目标广泛目标狭窄6.1.3种基本经经营战略成本领先差异化集中成本领先先集中差异化成本领先战略略成功的关键？？2个成本领先意味味着总体的低成本本，而并不仅仅是是生产制造的低成本主题：以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的★不懈追求降低业务成本的★途径：1企业追求规规模经济，目目的是实施（（））。A．多元化化战略B．成本领领先战略C．差异化化战略D．集中化化战略B2差异化战略略的核心：（（）。A、产品的差差异化B、生产过程程（工艺）的的差异化C、取得某种种对顾客有价价值的独特性性D、取得某种种对生产者有有竞争优势的的独特性C3集中化战略略可以分为（（））。A．产品线线集中化B顾顾客集中化化C．地区集集中化D低低占有率集集中化P175ABC总结成本领先：技术变化的风风险。因为它的规规模最大，资资产的专用性性最高，其结结果是效率高高。差异化：市场不需要产品/服务,根本上动动摇了战略的的基础。集中化：其它竞争对手手在企业的细细分市场上再再进一步细分分，市场并不是是分得越细越越好，其根本本的原则还是是盈利最大化。最最优成本供应应商战略最优成本战略略的目的不在在于追求产品品或服务的绝绝对总成本在在行业中最低低，以同等的价格格提供更高的的顾客价值，，或以更低的的价格提供同同等的顾客价价值。6.1.5"战略钟"是分析企业业竞争战略选选择的一种工工具假设不同企业的产产品或服务的的适用性基本本类似，那么，顾客客购买时选择择其中一家而而不是其他企企业可能有以以下原因：(1)这家家企业的产品品和服务的价格比其他公司低低；(2)顾客客认为这家企企业的产品和和服务具有更高的附加值值。企业如何选择择战略（战略略钟）附加值混合差异化集中的差别化化这些战略极有有可能导致失失败价格低价/低附加加值低价格32185467高低低高低高企业如何选择择战略战略1：低价格、低