一个中国咨询公司的“风雨十年”A共

主标题：询问的真相副标题：新华信十年的故事英文标题：ConsultingofConsulting《新华信管理丛书》总序登上管理的高原（原文略）前言：阅读说明管理询问在国外，已有百年的历史；而在中国，却仅仅走过十个春秋。稚嫩的中国管理询问，是在外资询问的影响和带动下逐步成长起来的，可以说，本土管理询问业从诞生之日起，就在参与国际性的竞争。作为一个创业十年、从三个人进展到近四百人的中国询问第一品牌，新华信管理顾问有限公司对于中国管理询问业的进展历程、询问业现状，以及如何在中国做管理询问等问题，均有着切身的体会。写本书的目的，就是将这些功过得失、阅历教训总结出来，以便让更多有志于在中国从事管理询问业的读者借鉴，也便于各位对管理询问感爱好的人士了解和争辩中国的管理询问业。本书主要内容及结构支配本书分三个部分，共十章内容。第一部分为一章，纵览询问业全貌。此部分主要写中国管理询问业的进展历程、现状，并展望了中国的询问市场及本土询问公司将来的进展。作者力图用轻松、贴切的文字将中国管理询问十年进展娓娓道来，并深化浅出地阐述了目前询问市场的竞争状况；其次部分共分六章，解剖询问业务。作者从涉足询问业、同时又站在旁观者的角度，主要介绍管理询问业务的重点模块——公司治理结构、公司进展战略、组织结构、人力资源、市场营销、企业信息化等。作者以每一业务模块为一章节，每章均由一个询问情景案例、一篇深化探讨为何要做此业务询问的文章、一个主题争辩报告和一个简要的询问方法论构成。第三部分共分三章，聚焦新华信。具体而言，是从公司战略、人力资源、品牌建设这三个方面深刻剖析了新华信管理询问创业十年的阅历与教训。本书将使谁受益本书期望对如下几类人士有所挂念：中国企业家；管理询问行业从业者；商学院MBA；争辩管理询问业现状与将来的专家和学者；期望了解中国企业管理的各界人士。引言：询问就是生活“询问就是生活”，新华信管理顾问有限公司董事长赵民是这样解释的：“从事询问，让我从心底里感受到：询问的力气无处不在。在每一个角落、每一件小事情上都有询问的市场。比如说，询问顾问有一个职业毛病，出差的时候特殊挑剔宾馆服务员的态度，挑剔他们的接待方式，觉得他们不专业。这就像医生看X光片，看的是骨骼结构而不看人的外表容貌。”社会在从工业化向信息化转变的进程中，有太多的地方需要改进，这就是询问的市场。从另一个意义上说，也是社会进步的动力。乍一眼望去，询问是一个很时尚而优雅的职业：从一个地方飞到另一个地方，不论到哪里都倍受礼遇；和企业的一把手直接沟通，听他的苦恼并且帮他解决问题；薪水很高，穿着风光，装备精良，谈笑有鸿儒，往来无白丁。假如说这样就是询问，那么，询问就是生活，很不错呀！——不过，这是人前的样子。其实，询问顾问背后的一面或许更加真实：“我”一年中有一半的时间“扎”在外地的客户那里，太太由于“我”常年不在家总在埋怨；“我”的旅程记录上显示“我”一年竟飞了二百多次，因此公司给全部的员工都买了意外保险；为了赶中午的谈判，“我”要搭最早的航班，这意味着“我”半夜鸡叫的时候就得起床；为了提交自己满足的项目建议书，“我”经常苦思冥想，所以“我”的头发越来越少，皱纹却越来越多，可是由于小小的技术缘由，或者竞争对手的自杀性降价，所以“我”被客户莫名其妙地抛弃……——这就是只有顾问自己心知肚明、或者身边的人才了解得到的“凄惨世界”。所以，这种只有询问的生活，让很多人望而却步，或者，干脆过把瘾就撤了。事实上，询问是一种幸福的“精神”生活。笔者的意思是：精神上、思想上要追求幸福，往往意味着在物质上、肉体上要吃些苦头。比如询问不仅仅是个脑力活，更是个体力活——你要吃得了舟车劳顿的苦、饥饱不均的苦、挑灯夜战的苦、口干舌燥的苦。你要用一副好身板，支撑一个好脑子，否则，一切无从谈起。从物理的角度讲，询问就是生活的全部。由于你从事的是询问，说白了就是你得比向你询问的人懂得更多。你凭什么比别人懂得更多呢？惟有学习、学习，不断地学习。所以，做项目的时候，生活无它，就是询问；不做项目的时候，为了保证你配用“询问”二字，不被客户抛弃，不被同事取笑，你会自觉自愿地学习，提高自己的技能，以图走在客户的前面、站在管理的浪尖。所以，不做项目的时间，生活还是询问。从化学的角度讲，你已经把有限的生命投入到无限的为询问事业服务当中去了，各种管理理论、询问模型充斥着你的头脑，你不断地吸取新的养分，并准时地将它们运用于你的客户企业中去。这种良性循环日积月累，不知不觉中，你的思维方式、你的处世哲学，都已经潜移默化地发生了质的转变。在旁人眼里，这就是职业习惯。这时候，你也从询问的过程中，体会到了询问深层次的乐趣，更精确     地说，这是一种满足，来自客户的认可、业内的敬重，当然，还有自我的观赏——这样看来，你达到了马斯洛的最高境界：自我实现！此时，你已经是一个卓越的、宠爱询问事业的人，你的生活也就完完全全地和询问划上了等号。名目(仍在调整)[总序]登上管理的高原[前言]阅读说明[致谢][引言]询问就是生活第一部分询问业的“前世今生”——历史·现状·世界·中国第一章漫话询问询问的土壤询问有时“似非而是”询问顾问的“身份”变革是唯一的永恒其次章21世纪的中国管理询问本土询问的幸福生活开头了较量的升级中国询问起跳询问业的奶酪到底有多大其次部分透视询问的“台前幕后”——案例·流程·报告·工具第三章公司治理结构案例：从“羞答答”到“甜蜜蜜”评论：中国公司治理的“点”与“面”报告：中国上市公司ESOP十大模式方法：公司治理结构询问工具精选第四章企业进展战略案例：挽救夜幕中死去的金鼎街评论：为什么要做战略询问报告：进展战略询问的效果争辩方法：战略询问工具精选第五章组织结构调整案例：产权变革+组织变革=和气生财评论：天子何以令诸侯报告：BPR询问的效果争辩方法：组织结构询问工具精选第六章人力资源管理案例：酒香人更香评论：非利润部门的绩效考核报告：人力资源询问的效果争辩方法：人力资源询问工具精选第七章市场营销案例：打造中国的“宾利”评论：关注营销总裁报告：市场营销询问的效果争辩方法：市场营销询问工具精选第八章企业IT规划案例：借IT出海让美梦成真评论：IT之行始于战略报告：IT询问的效果争辩方法：IT规划询问工具精选第三部分一个中国询问公司的“风雨十年”——历程·阅历·教训·得失第八章查找战略的长生剑——回顾新华信的成进步展战略第九章人才何日不危机？——反思新华信十年用人之道第十章品牌是如何炼成的？——新华信十年打造中国管理询问第一招牌第九章1993-1997“上半截”摸着石头过河前五年，后五年查找战略的长生剑人才何日不危机第十章人才何日不危机第一节品牌是如何炼成的十年磨一剑[附录一]新华信十年成长志◆漫画版[附录二]新华信员工寄语[跋]永久的创业精神——为了“告辞”的纪念第一部分询问业的“前世今生”——历史·现状·世界·中国第一章漫话询问第一节询问的土壤万物皆有因。询问产业的消灭和富强，也有它背后的因由，我们称之为土壤。询问的“根”在美国不行否认，管理询问的根基在美国。几乎全部有名的询问公司在自己的进展史上，都或明或暗地和美国的某一家询问公司有过血缘或姻亲关系，本书的主角新华信管理顾问有限公司（简称新华信管理询问），早年也曾与美国老牌询问公司威廉.肯特公司（WilliamKentInternational，Inc.）有过短暂的婚约。管理询问是一个深具美国精神的行业。笔者认为，美国精神的精髓是创新，这和其历史太短也直接相关，它和别的国家比起来，实在是太“嫩”了，根本没有什么可以从祖宗那里继承的，那就干脆从零开头吧。美国建国至今屈屈两百年历史，但是进展势头却是一年当作十年用，如今已无国可敌。深埋于美国人民骨子里的创新意识，恰恰是管理询问业高速进展的命门：询问业的雏形见于20世纪初，如今已进展成全球最热门的行业之一。“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒就是一位宏大的询问行业的开拓者。他把自己多年来对管理科学的生疏应用于企业的实践，并培育了一对杰出的询问行业追随者——弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯夫妇，他们开办了自己的询问公司――吉尔布雷斯公司，这个“夫妻店”不仅有美国客户，而且还有英国和德国的客户，公司始终经营到1924年弗兰克·吉尔布雷斯去世。——为什么创始人去世了公司也就关张了？笔者不得而知，个人猜想可能是由于没有找到抱负的其次代接班人吧，或许刚刚起步的管理询问业也只能够停留在个人智力和独门阅历的基础上。当时与泰勒等人同为询问业先行者的，还有阿瑟.利特尔和爱德华.布斯，他们也是美国人，所创建的询问公司现在仍旧存在，并且享誉全球。其中由爱德华.布斯创建的博思公司是国际购并询问专家，属于全球20家最大的询问公司之一。之所以他们的询问公司能够进展壮大起来，想必肯定是较好地解决了管理作为一门科学的复制和传播问题。谈及美国特殊的文化对询问产业产生的乐观有力的推动作用，有人曾经讲了这么一个故事：1848年去世的约翰·雅各布·阿斯特是美国第一位留下八位数字财产的商人，早期他主要做皮毛生意，但是据说阿斯特的夫人比她的丈夫更懂得皮毛的价值，因此当他们很富有的时候，她经常要她的丈夫给她每小时500美元的询问费，由于他利用她的推断和学问来经商。这即使在今日的中国，仍旧是不行想像的事。查找询问的中国“结”不过，笔者个人对上面这个故事说明的道理却并不以为然。这又算得了什么呢？这个19世纪的美国皮毛商夫人和公元前五百多年的儒家学说创始人孔丘相比，哪里是一个重量级的呢？孔老夫子可是把毕生的精力都献给了教育、培育同学（也就是“下一代顾问”）和向当政者供应询问上了！孔子的同时代人，以著有“兵学经典”、“世界古代第一兵书”《孙子兵法》有名于世的孙武最初在吴国的职位就相当于现代的战略规划顾问，算起来，他可是战略管理的古代奠基人！商场如战场，孙子的“兵法”管理思想至今不衰，影响着一代又一代的中国企业家。所以，假如探寻起中国的询问情结来，好像可以追溯到公元六世纪。这会儿美国人又在哪里？中国历史上另一位有着猛烈的询问情结的典型代表，当属三国时代的蜀国宰相——诸葛亮。他在其有名的《前出师表》中竟一语道破询问的作用：“国家事务，无论大小，均应先予询问，然后实施，据此免于失误和失策。”不但如此，诸葛先生足不出户即知天下事，未出山前就料定蜀汉无法中兴，却照旧“逆天行事”，硬是给刘备打下了三国分立的局势。这要是依据现在的说法，他是不仅会做询问，而且还具备极强的操作力量！这岂不是如今中国询问业追求的抱负境界：达到知行合一、询问与实施双管齐下的地步？现在看来，祖宗竟比我们先行近两千年，他们才真正是走在了时代的前沿！顺着孔孟、诸葛的脚印     一路数下来，中华民族历史上成千上万的有雄才大略之人，哪一个不具备询问师的素养？只惋惜中国自古重农轻商、重政治轻经济，所以但凡有本事的人，都奔着政治家、军事家去了，最不济的也能投于某个达官贵人门下做个圈养在家的食客，总之，是不会做现在意义上的询问——给商人出谋划策的。所以，几千年的中国是虽有满把的询问种子，但却没有一寸适合生长的土壤。于是，询问种子的基因开头潜移默化地转变，最终竟结出了策划的果，所以，后来的策划大师们多半继承了诸葛亮“多智而近妖”的特质，凡事只说结论，少说推理过程，这就愈发显得足智多谋。猜对了自然就千古留名，错了当然没法儿载入史册，后人也就不得而知了。假如从遗传学的角度作个不恰当的联想，90年月中期风靡一时的策划大师的根儿，或许能从老祖宗那里寻出点蛛丝马迹。中国不是盐碱地20世纪末，管理询问业带着她的美国根流传到有着悠悠五千年历史的中国，并快速地生根发芽。这里的土壤如此肥沃，它具备询问业生长的一切养料！更甚于美国本土和西方成熟商业环境的是，这是一个正处于历史转型期的中国。这里的企业对内要经受从方案经济向市场经济的过渡，对外还得学着在全球化的浪潮中参与新经济秩序的建立。谁要是能够真正参透现实状况下中国企业肩负的这双重任务，先不提是否真的能够挂念企业顺当转型，教会中国企业玩国际玩耍的规章，只要能够从心底里理解这里的企业和企业家们，他就已经先人一步，敲开了中国企业的大门。——这也就是为什么很多中国本土询问公司，尽管块头（指企业规模）不大，年纪（指成立时间）轻轻，但却在这片奇特的土壤上以几何速度开花结果。不过，洋询问初来乍到时却并不这么看，在他们眼里，这片土地真是活见鬼了，看似肥得流油的黑土地，一头扎进去才发觉竟然是颗粒难收的盐碱地！种下的种子成本（项目投入成本）收不回来，自己已经够难过的了，还得忍受周遭所谓“水土不服”的种种非议和质疑。中国有句老话叫做唾沫星子压死人，想必90年月中期登陆中国大陆的第一批扛着洋询问招牌的海外兵团，都深刻地体会过唾沫星子扑面而来的窒息感觉。后来，人们将这个现象归结为“水土不服”，真是精辟！面对的是同样的一片阔土，怎么会有如此天上地下般的差异和生疏？两三个中国人合伙开的十万元“止咳型”询问公司，生意风生水起，而在全球光分支机构就开了几十个的国际老牌询问，却险些要在这里“搁车”。难怪诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨说：谁能把中国的经济问题争辩明白，谁就可以获得诺贝尔奖。抹去黑土地上的浮尘为什么本土小询问公司能够成功？并且在某些“专业”询问领域能够快速膨胀？首先，“专业”二字值得认真推敲。放眼望去，90年月中后期，看似清平富强的询问市场里，中国本土询问公司的成功领域却很有限，主要集中在市场营销策划、企业组织结构、人力资源这几块。在搞清楚“专业”含义之后，其成功的缘由好像已经昭然若揭：市场营销成功的前提在于了解市场，而90年月中期的中国市场，正是一个激情燃烧的岁月，不用太多的理性分析，甚至越分析越错得远。那时候市场营销专家的三板金斧就是：广告轰炸开路，市场大户代销，实现惯性销售。有了这三招，几乎百战成功。这批英雄豪杰进展到顶峰，有了一个更辉煌的称呼，叫做“策划大师”，传奇中他们能点石成金，能起死回生，虽然如今声名照旧显赫者寥寥，多数已不知去向。而对于企业组织结构和人力资源的询问，至今照旧是个别本土询问公司挚爱的领域之一。他们通常会心甘情愿且游刃有余地深度介入被国际询问公司视为雷池的“客户内部政治斗争”，有时候会利用询问项目的推动挂念客户方的某些势力，减弱甚至铲除敌对方的势力。他们很好地从老祖宗那里继承了心智之斗、人际之争的精髓，他们人情练达，世事洞明，长袖善舞。这群带有浓重江湖颜色的询问公司，由于经常奇妙地站在客户内部斗争成功者的一边（俗称“站对了队”），其坏账比例有时候反而比很多大询问公司还要低呢。但是，假如说这就是中国询问市场的黑土地，明显偏离了很远。不过市场营销、组织结构和人力资源这几个领域的先行启动起码也足以证明——这里不是颗粒无收的盐碱地。事后人们发觉，这只不过是洒在黑土地表面的一层浮尘罢了，所以在这个层面上的虚假富强必定只是昙花一现，成不了气候。不管怎样，这层浮土到底让洋询问们看到了掩埋其下的期望。不在缄默中灭亡，就在缄默中爆发。洋询问含蓄的选择了后者：对于来自各方的负面舆论，他们以缄默的方式表达了爆发的意愿。洋询问甚至是有些忍辱负重地挨过了那段现在看来并不公正的岁月，他们用实际行动表示着制服这片“盐碱地”的决心。而这个行动，绝非一朝一夕、一时一地，洋询问踏上了本土化攻略的漫漫征程。尽管，其第一步，或许就要从掸去黑土地上的这层浮尘开头。其次节询问有时“似非而是”大繁似简。询问就是这样，看似通俗易懂，其实名堂多多。所以，询问的第一步就是澄清。询问其实很有用提及询问的作用，有两个真实的故事总免不了要老生常谈：就在朝鲜战斗爆发前八天，美国民间询问公司兰德公司通过隐秘渠道告知美国对华政策争辩室，他们投入了大量人力和资金争辩了一个课题：“假如美国出兵韩国，中国的态度将会怎样？”而且第一个争辩成果已经出来了，虽然结论只有一句话，却索价500万美元。当时美国对华政策争辩室认为这家公司是疯了，他们一笑置之。但是几年后，当美军在朝鲜战场上被中朝联军打得丢盔卸甲、狼狈不堪时，美国国会开头辩论“出兵韩国是否真有必要”的问题，在野党为了在国会上辩论言之有理，赶忙用280万美元的价格买下了该询问公司这份已经过了时的争辩成果。争辩的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。但是，在这一句话结论后附有长达600页的分析报告，详尽地分析了中国的国情，以充分的证据表明中国不会坐视朝鲜的危机而不救，必将出兵并置美军于进退两难的境地。并且，这家询问公司断定：一旦中国出兵，美国将以不光荣的姿势主动退出这场战斗。从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军得知这个争辩之后，感慨道：“我们最大的失策是怀疑询问公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价，结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元和十多万名士兵的生命。”上面讲的是足以说明询问价值的正面案例，还有一个足以反映询问无用的反面教材：1989年2月，《财宝》杂志刊登了一篇文章，标题为《最粗鲁的美国老板》，这个老板就是哈里·菲吉。这一年，他的菲吉公司飙升至《财宝》500强的第286位，公司年收入达131亿美元，为10887名股东制造了将近6300万美元的红利，分布在世界各地的公司员工达1.7万名。多年来，菲吉始终想把菲吉公司办成世界一流的企业，也就是一个能依靠现代化技术和设备降低劳动成本，从而能在全球范围内参与竞争的公司。现在该是实行行动的时候了，但是他并不精确     地知道怎样进行这样一个转变。为实现其“世界一流”企业的抱负，在1989年到1994年这五年时间里，菲吉不惜掏出7500万美元给一些最负盛名的管理询问公司，他雇佣了太多的顾问，以至于公司的停车场车满为患。这些顾问围绕如何“创建世界一流的制造公司”这个核心问题提交了昂贵的、感动人心的争辩报告。其中的一份争辩报告内容空洞，布满了炫耀自己超群之处的玄妙的术语，结果菲吉公司不仅没有办成世界一流的企业，反而搞得一团糟，其混乱的程度倒可以说是世界一流。最终，公司以破产而告终。菲吉公司的兴衰变成了一个经典的案例：即高价询问并不能产生高回报，甚至使企业变得更糟。这也就是为什么有些人认为询问业能够这么红火简直不行思议的缘由，在他们看来，一个公司竟然会花费巨资请询问公司几个二十来岁的年轻人在几周之内为公司出办法，真是脑子进水了。但是回顾产业进展的历史，管理询问业的确已经成为最成功的行业之一。黑格尔有句名言：存在的即是合理的，合理的即是存在的。面对不论国际还是本土对询问效用的各种质疑，或许老黑的这句话是个干脆利落的答案。询问其实分门别类询问业从19世纪末、20世纪初诞生以来，历经百年的进展，已渐渐分化为三个层次，见表1-1。表1-1询问业的纵向分类战略询问战略规划业务领域设计决策询问管理询问投融资财务会计税务市场营销人力资源生产管理工程技术业务流程重组管理信息化信息询问市场调查市场分析市场信息信息询问业是询问产业的基础层。企业对信息询问业服务的需求一般以年为周期，如每年年底请专业询问公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满足度等。信息询问业务一般是按项目定价收费。管理询问业是询问产业的核心层。在管理询问层次上的询问公司主要依据企业管理的各个职能模块划分为专业业务领域。这些领域一般包括：投融资询问、财务会计询问、税务询问、市场营销询问、人力资源询问、生产管理询问、工程技术询问、业务流程重组与管理信息化询问等。管理询问业的特点是，询问业务的开展一般要求询问顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面实施管理改造，或进行全面改造。管理询问业务在欧美国家，通常按每人每天1000美元以上的价格收费。在中国，主要以项目为单位收费，同类型、同规模的项目金额明显低于国际标准。战略询问业是询问产业中的最高层次。战略询问层的管理询问公司，主要是为企业供应战略规划、竞争策略、业务领域分析等服务，同时也有一些询问公司主要面对政府供应政策决策询问。供应战略与决策询问服务的难度较大，效果也经常不明显，因此，从业风险较大。有力量特地从事战略询问服务的公司较少，大多数询问公司通常是将业务领域扩展到管理询问层次上。麦肯锡公司就是以战略询问业务而有名于世，不过早就渗透到管理询问层面了。由于企业进展一般以五年为周期进入新的战略阶段，新经济时代缩短至三年左右，因此，企业一般三到五年聘请一次以战略询问业务见长的公司，为其战略调整供应询问，并帮助决策。战略询问服务在欧美也是按人/天收费，标准一般都在每人每天2000美元以上，是询问行业收费最高的层次。在中国，仍以麦肯锡公司为例。1998年，麦肯锡公司为乐百氏集团做了五个项目：架构重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰以及企业将来五年的进展战略。收费为1200万元人民币，历时四个月。由此可知，国际询问公司在中国的收费也以项目为基础，并且每个项目的收费在二三百万人民币上下。询问其实很“高”、“贵”管理询问有两个显著的特点：定制和创新。定制，即每一次都是一对一的服务；创新，意味着可以重复利用的阅历和信息会越来越少。同时，二者又相互影响：定制的结果导致客户企业的共性打算了询问服务的共性，由于不同企业之间的差异越来越大，这种共性化的解决方案中可以复制到其他客户身上的内容就越来越少，所以创新就是必定的要求。这两个服务的特点，就打算了管理询问不菲的身价。曾经，我们把询问公司为不同企业服务的报告拿过来争辩，发觉几乎80%的地方似曾相识，只有20%的新颖面孔；而现在刚好相反，80%是创新的，20%是共性的内容。这反映了信息和学问可重复利用的程度。当两个询问内容大致相同的时候，可重复性就越高，询问公司的成本就越低，利润自然就越高。但是这样的报告明显不是客户所需要的。客户越来越有具体的问题需要询问公司去深化地解决。每一个项目，利用过去的阅历、数据和资料能够得出的结论越来越少，而需要创新和定制的内容越来越多。这就要求询问公司有足够多的资源，对因定制造成的成本增加有足够强的抵制力量，并在这种状况下保持自己的盈利性，实现可持续进展。这样看来，询问费高居不下也在常理之中。更何况，廉价和昂贵总是相对的。假如询问公司向企业索要一千万，但却能够挂念企业在几个月内节省一个亿的选购成本，哪家企业会不舍得这一千万呢？假如询问公司向企业开价一百万，却能实现员工的高效工作，最终为企业每年多制造一千万的利润，哪家企业又不乐意呢？凡是定制的东西，就肯定会比规模化生产的东西贵。人类工业史上，好像每一件新产品、新生事物都是先以定制的方式崭露头角，然后人们就舍命地争辩如何把它规模化生产，如何让它的价格在实现规模化的那一刻就一落千丈。询问业也不例外，总有人试图把询问师工具箱里的珍宝全都抖落出来，实现询问工具的规模化生产、大面积复制和推广。做这个努力的人群中也不乏询问公司自己，所谓全球学问库就是这种努力的结果。学问库就是通过学问管理把“老中医模式”变成“大医院模式”，把企业多年积累的案例和阅历“物化”，剔除共性太浓的内容，保留极具代表性和广泛性的框架或模式。只不过询问公司的人没有把这个学问库向外界公开，它仅服务于询问公司自己，供顾问们参考查询。于是乎，这又成了询问公司价格昂贵的另一个合理的理由。人们会这样想，年头越久的公司，它的学问库内容就越丰富，里面的珍宝就越多，在这个基础上整合各类管理资源，然后再进行二次创新。所以，历史悠久、规模浩大的询问公司，其收费自然就贵啰！询问其实有双重壁垒询问业是一个有极强的“哄骗性”的行业。在某些人看来，开个询问公司太简洁了，一个办公室（还可以放在家里）、一支笔、一台笔记本电脑就行了。所以，从90年月初至今，询问业由于询问公司数目剧增而快速膨胀。在工商局注册时，有两个词汇最得人心，一个是“信息”，宇宙万物莫非信息；另一个是“询问”，大街上问个路也能叫询问。当这两个词组合在一起，就迸发出了奇异的火花，释放出巨大的能量。君不见，但凡十万元注册资本金的小公司，几乎家家都在经营范围上赫然写着“信息询问”四个大字。市场一蠢蠢（欲动），人心就荡漾呀！于是，从替公司起名、代办营业执照（现在这类业务美其名曰“创业询问”），到替上市公司坐庄炒股、搞银行贷款，信息询问无所不包，从业者无所不能。这类以拳头形态打拼的个体询问业者把公章、合同和发票装在皮包里，把公司夹在胳肢窝里，供应着江湖游医般的吉普赛式询问。询问队伍中由于有了这样一撮人的介入变得多少有些混沌，这就难为了对自己严格要求的正规军。几乎每一个正儿八经的管理询问公司都有过苦于为自己验明正身的经受。从被扒拉到骗子公司到被误会进点子公司，询问这个大行业里但凡有一点血雨腥风，他们总免不了要受些牵连。其实，询问业是入“行”简洁，入段“难”。一个皮包公司的创办，意味着“入行”，仅仅表明它穿越了询问传统有形的壁垒；而品牌、信誉、客户、人才、学问库，这些才是询问业无形的壁垒。何其高也！这就是“入段”的境界，况且“段”又分九等，看似一等之别，实则透着功力的高下、重量的悬殊。询问公司自身规模的每一次扩大都是一次考验，就好比闯关一样。询问业内常用顾问利用率和顾问收益率两个指标来考核询问公司能否连续经营的关键。事实上，从一个20人规模的公司进展到100人，假如还能保持60%以上的顾问利用率，并且收益率至少不变，这无疑是一个格外困难的过程。第三节询问顾问的“身份”要想说清楚询问顾问是什么，得先搞明白询问顾问不是什么。都是“身份不明”惹的祸表1-2是依据1998年的新华信管理询问公司的培训教材整理出来的，可以想象，这是他们碰了多少次壁之后总结出来的。当时，这些询问顾问混迹于各路游侠当中，同样是举着询问的牌子，同样是拎着皮包走天下，由于市场的混沌，由于身份的“朦胧”，丢失了多少公正竞争的机会。我们从这些实例里几乎可以想象出，当时询问顾问们面对这些问题时的尴尬与无奈。表1-21998年新华信公司内部培训教材第一组问题特点：盲目崇拜，炒作心重[实例]“某某某？没听说过，你们是一家什么样的公司？”“我们只听说过某某公司，没听说过你们。”“请你们，不如请某某某。”“你们还不行，我们要请，就请世界第一流的。”其次组问题特点：先入为主，自作聪慧[实例]“我明白了，你们是一家中介策划公司。”“询问公司名声不好听。”“你们弄的这些洋玩意，不适合中国国情。”“你说的这些问题，我们自己正在做，没有必要请你们做。”“你们的收费怎么这么高，抢钱哪？”第三组问题特点：以偏概全，因噎废食[实例]“以前我们也请过询问公司，印象很差，干不了什么事。”“你们不了解我们的行业，也不了解我们的企业，为什么要请你们？”“你们这些年轻人，凭什么给我们这些50多岁的老总、董事做询问？”“我们去年请了某某高校全国有名的教授，收费也不过收了你们的零头。”第四组问题特点：谨小慎微，刨根问底[实例]“你们的年营业额有多大？”“你们给我们做询问，对我们什么都了解，假如你们透露出去……?”“你们给不给我们的竞争对手做？”“我们这个部门不管这件事。”“你们先把资料传过来，不要直接找我们老总。”询问≠策划90年月，人们常把询问和策划混为一谈。后人把当时的中国询问业概括为“点、骗、劣、炒、吹、乱”，但在当时，为了能拿到客户，有些心里明白的询问公司也乐于让人们这么误会。其实，这是两个完全不同的概念。严格地说，策划甚至不应当算是一个行业。一种说法是：全部的岗位和职业，假如称其为行业，都应当能够在高校找得到对应的位置。广告业在高校能找得到广告系，询问业也有时下热门的商学院相对应。问题就出在策划。在国外，是没有策划这个行业的，在国内的任何一所高校里，也没有找到策划专业。能否在高校找到不断培育这个行业的专业人才，是衡量一个产业进展成熟的标志。说这话的人是新华信管理顾问公司董事长赵民。新华信于1992年创办，在看似澎湃、实则混沌的年月里，他也难免经受过让人把他与策划大师、点子大王画等号的尴尬。伴随着一个个名噪一时的点子大王的轰然倒下，人们开头重新端详询问和策划。惋惜的是，大家只是简洁地提出询问的概念并大加描述，而少见有人认真地分析过它和策划本质上的不同。询问和策划差别太大了！先从品牌角度看。策划大师多依靠个人威名做生意，策划公司的品牌传播点就是一个人。比如十个人中有九个都知道将策划演绎到登峰造极地步的那个点子大王何阳，但也可能十个人中有九个都不知道何阳的公司叫什么名字，所以，何阳倒了，公司肯定也呜呼了。而询问不同，它将全部的传播接触点都集中到公司这个品牌上，客户认的是公司，而不是其中某一个人。比如有名遐迩的询问业大佬麦肯锡公司，我们除了从公司名字上可以猜出该公司的创始人叫做麦肯锡外，其他关于个人的信息几乎一无所知。我们不知道这个公司里谁的本事最大，我们只知道这个公司的团队是最棒的，这个公司的品牌是最有价值的，这个价值也是最长期的，它不会由于人事的变迁而马上产生连带衰减的效应。说白了，询问和策划在品牌效应上，是集体出名和个人出名的区分。再从从业人员背景来看。询问以专业性、科学性为依托，因此正规的询问公司对从业人员的门槛设置普遍较高，多以商学院MBA为主，辅以各专业领域的高材生。他们在进入公司成为专业询问顾问之前，一般都要经过公司内系统的培训。策划则以才智、创意见长，策划人往往是在商海社会摸爬滚打过多年的创意高手，他们在社会高校学到的学问远甚于校内教育，他们常以格外制胜、一鸣惊人的方法打动用户的心。所以，询问是“业”，而策划是“界”。一个靠一时的灵感，偶然的创造；一个是理论、阅历的积淀，团体的才智。因此，询问更多的是挂念企业长久的强身健体，而策划更多的是挂念企业一时扬名获利。在中国目前的经济环境下，两者各有一块市场，也常有交集部分，相互打打擦边球什么的，都算正常。总比当时两路人马、两套路数却来争抢一个市场，其结果是险些把市场做跨、差点把自己的前途断送要好！询问≠医生后来，人们把询问顾问比作医生，虽然还是很不精确     ，但最终是确定了询问是个独特的、专业性很强的产业，总比划拉到策划堆儿里强呀，想想也就不申辩什么，默认了。哪里知道没多久，人们又觉得询问公司收费实在是高得没谱，这得是多么有能耐的医生才能开出的价码呀？还不得是个能起死回生的华佗再世？于是，一两个没能达到立竿见影、甚至“服药”（询问实施）后短时期内消灭“不良反应”的客户，点燃了另一场关于管理询问无用论的大辩论。从神话论到无用论，从沸点到冰点，从一个极端到另一个极端……询问公司在一片嘘声中开头回应。他们发觉，原来在中国这个市场，教育客户，让客户对询问的角色、作用有一个糊涂、到位的生疏，不仅是当务之急，而且是重中之重。心急吃不了热豆腐呀！犹如很多深谙医道的医生反而对医疗效果的有限性有糊涂的生疏，医学其实分为很多科，有些治疗是能够立竿见影的，如外科、牙科、眼科的治疗等；而有些治疗的结果并不能马上看出来，最典型的就是内科的治疗。询问也存在类似的区分，见表1-3。有些询问公司能为客户供应马上就能够看到成果的服务，如埃森哲、IBM以及电子数据系统集团（EDS）等IT询问公司，而有些则并不能让你马上看到成果，如麦肯锡、波士顿和贝恩等公司所供应的战略询问服务（和IT询问业务相对的，圈里俗称为经典询问业务），它们供应的服务是挂念企业实现长远进展的大计。对于后一类询问公司来说，它们的年龄和声望是至关重要的，就像知名的内科医生一样。我们几乎见不到一个有所作为的年轻的内科医生，正如我们看不到一个历史很短而且相当成功的战略询问公司一样。表1-3全球询问公司的类型询问公司类型公司举例或说明会计询问公司安达信、德勤、安永、普华永道、毕马威等IT公司IBM、EDS、Unysis、SDG、ICL、Sema、CapGemini、CMG和Logica美国式询问公司麦肯锡、波士顿、贝恩、AthurDLittle中小型独立询问公司PAConsultingGroup,HayManagementConsultants保险精算公司TowersPerrinTillinghast,MercerManagementConsultants以商学院为基础的询问顾问AshridgeConsultingGroup,Monitor小型询问公司10人左右的公司独立职业者注：资料来源菲利浦·萨德瑞著《管理询问——绩优通鉴》（英文前要加中文？假如真的要加，麻烦王坦帮我查一下吧）不过现实中，医生开方、病人抓药，病人很听话，完全依据医生说的办，所以治不治得好，责任八成在医生身上；而管理询问却不是：询问顾问绞尽脑汁开出了药方，客户或许根本就没去抓药！顾问医生白忙活还落埋怨，客户病人白花钱还不乐意！再后来，人们把询问顾问比方成了保健医生，最终又给询问松了一绑，也给了客户一个台阶。是啊！很多客户并不是不舒适了才来看医生，他们只是想来做做保健，未雨绸缪，让自己寿命更长或者胃口更好，这是保健医生（询问公司）也最乐意的事呀，观察自己的“所谓”病人有这么好的健康意识、主动精神，还怕给他开了药方他不“仅遵医嘱”、不坚决执行吗？定位打算生死还是先不管怎样让外人明白询问是什么吧，现在更严峻的问题好像是询问公司如何看待自己！套用一个时下流行的词汇——定位。询问公司对自己身份的定位，从根本上打算了它的生死。这决不是耸人听闻，有事实为证：战略询问翘楚麦肯锡公司，别看它现在对自己的定位生疏得一清二白，这份糊涂可是公司的创始人——詹姆斯·麦肯锡用生命换来的。想当年老麦才智过人，创办麦肯锡一炮而红，惋惜“晚节不保”，最终耐不住实战的诱惑，他回到实业界担当曾是他客户的一家百货公司总裁，这家百货公司真是不争气呀！老麦有心盈利，惋惜无力回天，辛苦工作了近三年之后，积劳成疾，抱憾而去，临死前留下了名言“做询问肯定不要过多插手客户的内部事务”，这句话后来成了询问业的“天条”。所以说，越俎代庖、反客为主的询问公司必定失败。和当时纯属好心办坏事、自己也没占着廉价的麦肯锡比起来，争功诿过的询问公司真是不死才怪、“死得其所”！询问就好比是询问公司与客户在跳一曲双人舞：跳得好，曲终人散却余情未了，缠绵不绝；跳得不好，恨不得等不到结束就甩手而去，空留双方余恨绕梁。所以说，询问的成功是双方的成功，失败是双方的失败。询问业的最大忌讳就是争功诿过。案例的成功，是需要客户实施来验证的，哪里是自己矜夸出来的？离开客户的独立思考力量与执行力量，再好的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越好，但到底无法避开。通常状况下，中国询问公司用是否成为“回头客”来衡量客户对询问是否满足。即使觉得不太满足，一般的客户也会用中国人得体的方式表示，比如绝不再和你合作了。假如客户跑到媒体上自报家门，以揭自己的短为代价，说询问公司的坏话，肯定要弄个鱼死网破、两败俱伤的话，那已经是极端不满了！“客户不说，我们不说”是询问业的行规。所以，在大多数场合，关于询问业绩的最好评论就是：没有评论。还有一种死在定位上的询问公司，就更惨了！说它惨，是由于它死得轻如鸿毛，没准儿某一天就莫名其妙地蒸发了。这类公司最擅长的就是处理人际关系，所以，他们把核心竞争力定位在只做政治斗争的工具上。不行否认，在肯定时期，这类多少有点见不得光的询问业务确有肯定的市场。企业往往利用询问公司做挡箭牌，玩一招秀丽的“借刀杀人”，裁人、调整部门、业务重组等。但询问公司也必需生疏到，一个无法独拘束企业内部推行改革的客户，其进展前景到底如何，要打一个大大的问号。在企业进展的特殊阶段，利用外力推动一时的改革无可非议，比如民营企业在一个阶段内普遍存在的“削藩”问题，但假如该企业的内部斗争严峻到丢失了独立执行力量，那这种钱还是不赚为好！一位询问界资深人士曾经感慨，有时为了生存，这种钱也得赚，只是，拿了钱就抓紧跑。可是，久在河边走，难保不湿鞋呀！跑得了一时，跑不了一世。而且，业界都知道你曾是某问题企业的询问公司，次数多了，时间长了，你的名声也就臭了。——这和自掘坟墓有什么区分？询问=老师策划也好，医生也罢，都是旁人对询问的生疏。假如让管理询问公司对自己的角色做一个定位，他们的回答是：老师，而且还是手把手、一对一的家庭老师，所以收费才高嘛。比方成老师，那意思就是：师傅领进门，修行在个人！一个金牌老师也不能说他教出来的同学个个都能考上清华北大，同学学得不好，或者天生的资质就差，怨不到老师的头上。询问亦然。企业越来越强调询问要落地，认为负责任的询问公司应当挂念客户将他们的询问方案在企业中实施，以从实践中检验询问的效用，这话在理。从理论上讲，询问公司出卖的阅历和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起时才会熠熠闪光，或者，才能发觉是一堆包装精致的垃圾。落地的要求对中国企业而言，则显得更为迫切。所以，几乎全部的询问公司都把供应具有极强操作性的询问方案、并帮忙客户实施作为金科玉律，耳提面命。有的外资询问公司甚至喊出了“询问就是实施，战略就是实施”的口号。然而，今日的现实是，实施成本普遍过高，落地过程旷日长久，中国企业实施成功率低下。落地之痛，已经成了影响询问公司收款的死结。对此，询问公司也很是委屈。由于相对于国外企业，本土客户除了在实施过程中的主体意识不足这一低层次问题之外（意识不足是可以通过沟通来解决的），战略实施力量的缺失才是关键的硬伤。正如赵民所说:“中国企业的力量差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。”这是对企业综合力量的考验，不仅要求企业的最高层要有战略实施力量和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整力量是很差的。”赵民也很无奈，“这让询问公司也没方法。拿战略询问来说，就算询问企业除了战略之外还供应了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金安排等等细化的文本，但到底还只是文本。总不能让老板靠边站，询问公司自己赤膊上阵吧。”不过，中国并非没有管理询问落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在业务流程重组（ERP）项目的启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤询问公司的顾问说：“今日我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户，在中国实在太少了。同学（客户）的力量和主体意识才是成果好坏（询问能否落地）的关键。这个道理，用在同学和老师身上，同学和家长都理解，可一旦移植到企业与询问公司的关系上，就出了问题。第四节变革是唯一的永恒询问业因创新而生，随后，作为管理科学的领航者、实践者、修正者，自主型变革就成了询问业的灵魂。在刀尖上跳舞历史上，询问业好像始终充当着各行业的领航人。不论前面是地雷阵，还是刀山火海，总是一副鞠躬尽瘁、死而后已的姿势。虽然询问业自己的岁数也不大，和很多行业比起来，是确定的小子辈，但是谁让它就是吃询问这碗饭的呢，所以询问公司必需两手预备。一方面把别人的功过得失尽快地归纳、吸取，然后转存进自己的案例库；另一方面，面对新生事物，它只能先行一步，把自己当试验田。好比是在刀尖上跳舞，奇特的舞姿是为了别人观赏，而刀刃上的锋利和危急，只能自己承受着。这就是变革的代价，成功足够令人艳羡，风险也同样触目惊心。大约19世纪末期和20世纪上半叶，管理询问顾问以“工程师”的角色粉墨登场。他们的任务大多是提高工效和工艺水平，主要在钢铁、电力、纺织等“爷爷辈”的行业里发挥作用。难以想象这些管理询问的先驱们是如何迈出从外行到内行这困难的一步，他们的舞姿想来肯定格外笨拙，然而脚下的刀刃却锋利无比。20世纪50至60年月，消灭了行为科学。尤其是组织理论的消灭，让人们开头关注组织和组织中的人。询问的领域随之得以拓展，从对部分行业的服务进展到人力资源和公共管理的功能模块上。更重要的是，询问不再显得那么孤苦无依了，管理学作为一门学科的确立，大大地撑起了询问业的腰杆。从这时起，一大批专家、学者开头专注于管理科学的争辩，这其中有如今已誉满全球的产业竞争泰斗迈克尔·波特、现代管理学宗师彼得·德鲁克和营销学之父菲利普·科特勒。更贵重的是，管理学是一门实践性超强的学科，所以这些大师大都是一边治学、一边从事询问事业，以检验和修正自己的理论。20世纪70至80年月，石油危机给管理学的古典假设（管理的机械论者）以致命的打击，财务业绩成了这场危机中的一大兴奋点，显得格外引人注目。于是，会计师作为询问师的形象正式消灭了。安达信、德勤、安永、普华永道、毕马威这“五大事务所”就是由此起步。可见，这次的危机又让管理询问业抓住了飞速进展的机会，刀尖上的舞蹈，舞出了这个行业的魂——自主型变革。询问业好像就是在这一次次的涤荡中，变得更加坚不行摧。IT询问从变革到颠覆不过，假如与20世纪80至90年月，由于IT技术的成熟而引发的管理革命比起来，以上这几次变革和进展其实根本不算什么。IT技术几乎颠覆了整个世界，一向钟情于变革的询问业怎可能不趁机而为？由于IT的技术简单性，询问顾问介入实施过程，不知不觉中成为一种潮流。另一方面，很多具有IT技术背景的企业也大量涌入询问行业，成功的范例是IBM向询问服务方向的转型。这一蜂拥而上，致使90年月这十年，IT询问市场年均增长率达到50%。我们可以用图1-1来表示当前全球IT询问行业的格局。像IBM、电子数据系统集团（EDS）和HP这样的系统集成商转向询问，虽然各自实行的手段不一，却殊途同归。EDS早在1995年就通过与科尔尼合并获得了询问的专业力量，如今EDS已成为全球IT服务的第一大鳄；而IBM则是实行IT硬件加软件再加服务的模式。图1-1IT询问行业的格局管理软件供应商进入IT询问业好像有一些障碍，由于作为硬件产品的供应者在为企业供应询问服务时，很难保证其产品选择的客观性和公正性。但是通过把询问业务分立出去，保持询问部门的独立性，这个问题也可以解决。谈到IT询问我们不得不提到埃森哲询问公司。在1989年脱离了其母公司安达信会计行后，该公司以惊人的速度进展起来。在1989年至1996年间，该公司的全球收入从10亿美元增长到了53亿美元，年均增长率高达27%，2000年该公司营业额达103亿美元，成为当之无愧的IT询问行业领导者。《经济学家》曾经给出的评价是：为安达信（现在的埃森哲）带来如此成功的是“该公司近乎机器般的牢靠性”。IT技术的突飞猛进，再造了整个商业环境：企业现在需要的不再是单一的战略询问和单一的技术，而是融合了管理思想、商业模式和技术应用的新派管理询问。中国本土IT询问先行人——汉普公司的张后启博士也于90年月末提出电子询问（iConsulting）的概念，即面对电子商务，面对信息管理和企业资源方案（ERP）系统实施应用的现代询问。于是有人曾经大胆预言：IT询问将会收编传统询问。询问公司组织结构跟着变询问业说到底是一种服务产业。所以，当它所服务的主体发生变化时，询问业本身必需准时做出相应调整。当传统的公司管理从直线职能型结构向矩阵式管理结构转变时，询问公司也应顺势而为。一些国际知名的询问公司原先是以专业分工为主，粗略地分为战略、组织、流程和信息技术，然后才是依据行业划分。但是，在20世纪末人们发觉：将来的企业要么是全球化的企业，要么就成为一个正在消逝的企业。而依据专业分工，就不利于对一个分布在不同地方的客户供应服务。询问公司意识到：专业划分是一种以内部为导向的划分，作为服务行业的一份子，我们应当以市场为导向。因此，很多询问公司对组织结构进行了调整。调整后，基本上是以行业划分为主，专业分工为次。行业是利润中心，公司下达指标的时候，不是下达给美国或者中国什么公司，也不是下达给策略、信息技术等等，而是下达给行业。以埃森哲询问公司为例：目前，埃森哲基本上是按五个行业来划分——资源（如矿产、石油、化工、电力、金属等）、金融服务（如银行、保险等）、政府类（社会保障系统、社会福利系统、税收、国防等）、高科技和通信以及产品类（如汽车、电子、家用电器等，不包括在其他四个行业的都在这一类）。为了适应全球化的要求，目前全球性的询问公司一般都实行矩阵式、三维制结构。这种组织结构有三个体系：即区域行政体系（如欧、美、亚国家地区等）；行业／产业体系（如交通、运输、钢铁、能源、金融等）；功能中心／专业体系（如企业管理、会计、审计、技术、战略等）。一般状况下，一个项目小组的成员由这三个体系的顾问组成。现在按“成功”收费管理学之所以被称为软科学，正是由于对其投入产出比难以精确     量化。管理询问也是如此，假如客户动辄花费上百万美元的费用购买询问，却在短时间内看不出明显效果，有的甚至今后也难于见效，客户就会觉得很不值。另外，双方担当的风险好像也不对等。由于项目的失败，询问公司损失的最多也就是几百万元的询问费用，而企业搞不好，麻烦就大了。于是，从90年月开头，国际询问界就消灭了接受价值为基础的收费方法。依据这种方法，询问费由为客户制造的经济效益来打算。比如询问公司与客户签订合同承诺所做的项目能够为企业产生具体的效果。在项目运作过程中，客户只付给询问公司基本询问费，这部分就相当于“苦劳费”，而更大部分的询问费是依据企业的经营效益――即为企业所供应的切实成果——来打算，也才是真正的“功劳费”。美国某县级法院档案中的一个合同副本，或许最能说明什么是以成果为导向的询问收费方式了。该合同让人阅读和思考起来总觉得不拘束，由于它是一份挂念客户裁员的询问协议。依据合同规定，假如客户所保留的职位越少，询问公司的奖金就越多；而客户保留的职位越多，询问公司的收入就越少，甚至会遭到罚款。这份合同中的询问公司就是当今有名的埃森哲询问公司（即当时的安达信询问公司），客户是奥尼尔钢铁公司。合同具体规定见表1-4。表1-4按成果收费的典型案例条件结果若安达信询问公司未能裁减任何职位它将向奥尼尔公司缴纳55万美元的罚金若安达信询问公司裁减掉100个职位它将盈亏平衡若安达信询问公司裁减掉150-174个职位它的奖金将是18.4万美元若安达信询问公司裁减掉175-199个职位它的奖金将是25.7万美元若安达信询问公司裁减掉200-224个职位它的奖金将是33.4万美元若安达信询问公司裁减掉225-249个职位它的奖金将是40.9万美元若安达信询问公司裁减掉250-274个职位它的奖金将是48.4万美元若安达信询问公司裁减掉275-299个职位它的奖金将是55.9万美元若安达信询问公司裁减掉300-324个职位它的奖金将是63.4万美元若安达信询问公司裁减掉352个职位或更多它的奖金将是70.9万美元注：资料来源2001年9月号《环球管理》杂志周展宏著《成果至上》当然，这个例子有点极端。不过，追求为客户供应可见的成果现在已经成为询问业进展的一个明显趋势。通俗地说就是：询问公司除了能“诊”之外，还要能“治”。但是，如何对询问产品和实施结果进行“质量认证”，让询问公司的产品价格更加接近其价值，倒是经常公说公有理、婆说婆有理。其次章21世纪的中国管理询问第一节本土询问的幸福生活开头了扫去浮尘，黑黝黝的沃土尽收眼底，大家的胃口都被馋虫勾起。新世纪，询问业全面启动。2000年守得云开见月明公元2000年，对很多中国人而言，并不是个新世纪的好兆头：政府裁员，国企下滑，民企滞长，外企调整，网络公司由疯而傻。不过，管理询问业笑了，值得管理询问业内人士兴奋的事儿可真不少。这一年，管理询问从业公司数量剧增，有如家电行业八十年月中期的全线上马。不过区分于上个世纪的乱乎劲儿，2000年管理询问的天空已经纯洁了很多，最起码，从业者基本上都是在一个概念里打拼，比的是层次与实力的差距。头顶一片蓝天，脚踏一方沃土，呼吸着新颖的空气，心情，那叫一个爽呀！这一年，顶尖人才大量回归。2000年4月Nasdaq网络股灾前，网络公司、风险投资公司向有名商学院MBA开出三十万美元以上的年薪，大有管理询问公司掘墓人的味道。股灾过后，网络公司傻了，顶尖人才跑了，跑出了新版的“B2C”现象，意思就是BacktoConsulting（意为“回归询问”）。顶尖人才前边跑着，刚毕业的国内商学院MBA后边跟着，管理询问公司就把门大大地开着。。。这一年，询问服务产品日趋多样。和众多行业的进展规律类似，一旦管理询问的行业全面启动，服务产品的多样化也就呈现出来。总体而言，服务产品是由低级服务转向高级的、更细分化的专业产品。新华信管理询问公司曾对中国询问业在这跨世纪的两年中的特点做了一个对比，见表2-1。表2-12000年与1999年中国询问业特点对比序号比较点1999年的特点2000年的特点1专业全面性：各个方面的管理专业性：某一具体方面2实施可读性：公司上下易懂可操作性：实际实施3价值可宣扬：对股民、对上级可衡量：产生多少效益4细化概念性：基础学问为重深化性：对某一问题的深化描述分析5特色通用性：各个公司问题大同小异定制性：不同公司方案不同6效果工具性：更多的被当作某一类型用途的工具接受性：更多的被接受注：资料来源2001年2月号《中国企业家》杂志赵民著《回望2000管理询问业突然出击》这一年，询问服务价格快速攀升。其上升幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20％至50％。价格上涨，并为客户接受，说明中国企业已经逐步生疏到学问有价、管理很贵了。以前，拿同样的钱买计算机、买硬件，客户眉头都不皱一下，可是假如换成一叠报告，一摞纸就不情愿了。现在，顾问拎着一个包进去，出来的时候，客户给了你买一辆奔驰车的钱，这就是询问的价值。2001年中国询问市场熟了在中国大多数行业增长趋缓、寒风袭袭的气候中，2001年，中国的战略管理询问业务、运作管理询问业务和IT管理询问业务齐头并进，在中国特大型国有企业、大型股份制公司和中型民营企业三大阵地上披荆斩棘。首先，是战略询问的走红。习惯于真金白银的中国企业家们，不再埋怨战略是一个虚无飘渺、中看不中用的“水中月、镜中花”了，在加入WTO的外部市场压力前景下，查找“更快、更好”的进展道路和成功模式。中国2000年销售额排名前一百名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请外脑询问公司就其战略问题供应专业意见，很多企业集团不仅集团战略进展规划请战略询问公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。管理询问费正以“软课题”费的名义开头消灭在一些集团公司的财务科目上。与国外公司不同的是，中国企业在选择战略询问公司时，格外留意行业阅历，格外留意公司品牌。正是由于这二个“格外留意”，使战略询问这一业务仍被国际询问公司占据着大部分市场。一位国有企业的负责人在对本土询问公司解释为什么没有选择他们的时候说：“我说不出你们比他们差多少。我只能说，假如麦肯锡、科尔尼都做不好，我没有责任。由于我已经找最好的了。”战略询问这一高空地带，本土公司此时只有溜边、喝粥的份。其次，是运作询问的崛起。和战略询问三到五年做一次不同，运作询问是可以“年年做、月月做”的，更大的市场需求诞生在运作层面。WTO让众多在“春秋战国”市场经济无规章竞争中长大的诸多民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于在新一轮竞争中出局，他们把目光投向了管理询问（借智）和二板市场（借资）。运作询问需求构成者有四：一是经营者管理层的持股方案，尤其对于行业成长性高，人力资本作用显著的行业；二是组织机构优化，特殊是很多转制转轨中的传统大型制造企业，着力于面对市场的运行机制；三是绩效考评和薪酬体系，西方文化中以当期经营业绩打算大部分浮动收入的理念已制服大多数企业老板的心；四是各子功能（营销、研发、生产等）运行效率和效益的改善和提升，视乎不同企业、不同行业而各取所需。再次，IT询问的火山爆发了。不过，IT询问是一把双刃的剑：一面是极低的渗透率和高达亿元的ERP实施项目使很多传统计算机硬件产品制造商（如HP、联想）、计算机分销商（如神州数码、和光）和软件公司（如用友和创智）掉头猛扎下来；另一方面，是众多企业对于不尽人意的ERP实施项目的埋怨。IT询问市场巨大，陷阱也很多。既是对ERP的矫正，又是巨大投资血本无归的教训总结，更是ERP在中国实践的理性回归，2001年，越来越多的企业生疏到，要做ERP，必先做BPR，BPR成为IT询问中的亮点，有盛誉者甚至称“BPR是ERP成功之父”。其实，真正革命的不仅仅是BPR，还有客户关系管理（CRM）在后头。当中国的企业刚刚开头认同ERP，还有太多的企业甚至没有列入预算时，CRM在2001年下半年又掀起了新一轮市场热潮。总之，这一年，管理询问从业者同唱一首D大调幸福歌：DDDDD——美滴了！2002年有时欢乐有时愁“供不应求”好像已经是一个很遥远的词了，但是2002年，企业对询问的需求量照旧不减，甚至已经远远超过了询问公司的运作力量，新华信赵民说：“2002年，我们几乎累死。”可以想象，他说这话时有多兴奋，或许心里想着：“再累也值呀！”询问火了三年，至今照旧强劲，这和中国经济和产业的结构演化分不开：政府作为国有企业的最大股东，乐观要求各国有企业进行管理创新。1999年9月底的中心全会第一次把管理询问等专业中介服务写入中心文件，2000年下半年，国务院更是发文件，要求国有企业进行战略规划。在十六大以后，最有生命力、最活跃的询问产品就是管理层的持股方案，即通常说的MBO。前几年，每个行业里，个别使用管理询问服务的公司现在已经尝到了询问的甜头，他们以“口碑”的方式带动了行业里的其他客户的询问需求；越来越多的MBA毕业或回国，并走上了企业各级管理领导岗位，他们的新型市场经济管理意识及对管理询问的认同，使询问需求锦上添花；跨国公司本土化的进程开头了更高层次的新一轮“换班”，越来越多的中低级中国籍或中国原籍管理人员被提拔到亚太区或中华区的高级管理职务层上，他们在连续使用全球性询问公司的同时，不断尝试使用各种本土询问公司。另一个值得管理询问公司兴奋的现象，是客户的选购程序越来越公开、规范和透亮     。最典型的莫过于被媒体广泛炒作的南方航空公司的项目。南航招标，创纪录地邀请了十八家国内外询问公司来竞标。由于南航这个客户太大了，各家几乎都是不惜代价地投入，为了几百万美元的单子，某家国外询问公司光差旅费就花费了十万美元。虽然这对于规范市场、规范竞争是一个良性的导向，但对于小型的和刚成立的管理询问公司而言，也未必就是个利好。选购程序化对于管理询问行业的影响和作用在将来的一段时间里将得到充分证明，将是管理询问行业淘汰低劣从业公司、优化市场从业结构、规范从业公司行为、扩大市场总规模、引导行业健康持续进展的关键因素之一。此外，客户选购管理询问的价格呈明显下降趋势。这无疑对于中国企业而言是个大大的利好。最典型的是在IT询问上，由于政府信息化工程的大力推动，IT建设的投资以国债拉动地方和企业自有资金的方式呈巨量增长，从而导致行业新进入者剧增(而且多是以省市地方为依据地的区域性地方公司)，最终冲击价格，导致价格明显下降。然而，忧愁的云也淡淡地飘了过来，若隐若现地掩盖在中国询问行业上空：继2001年1月安达信内部的询问业务拆分成埃森哲之后，先是2002年5月8日，毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的询问业务；接着，2002年7月22日德勤的询问业务改名为博敦；再是2002年7月30日IBM收购普华永道(PWC)的询问业务（HP也曾觊觎普华永道，收购失败后，HP就在名字后面添了一个C字，它铁心单干了！）；然后，2002年10月9日，毕马威改名为毕博，真是目不暇接。国际管理询问公司的购并和更名，目的只有一个：强强联合、改头换面，对中国询问市场，让我们把手伸得更深些！一方面国际询问公司竞争手段日益超群，而另一方面国内有名询问公司“猝死”的消息也总让业内人士感觉寒风阵阵。比如在IT询问界享有盛名的张后启时代的汉普询问，和因现金流枯竭不得不宣布破产的志杰询问。还有就是不得不提的IT询问市场：政府振臂一呼，BPR、ERP、CRM，这些名词一夜之间成为管理时尚的代名词，光2002年一年，实际已经投入项目的IT询问，总额就达到几百亿元人民币。放出巨量的市场引来很多英雄和狗熊，这些挂羊头卖狗肉的“趟浑水者”和仓促实施信息化的企业，搅得IT市场总是会不合时宜地散发出阵阵的腥臭。此外，人才，阅历，品牌，照旧是稚嫩的中国询问公司短时间内挥之不去的忧愁。IT询问没有冬天尽管前文多次谈及IT询问的火爆，在此照旧觉得有单独详谈的必要。这实在是个太奇异的询问领域，纵观全球IT询问市场，二十余年热度始终不减，足见这个夏天的漫长。难怪有人怀疑经济规律和自然规律到了IT面前都失效了，莫非IT询问没有冬天？迈入21世纪的本土IT询问，借助ERP的神话，媒体的爆炒，最终迎来了属于自己的春天。首当其冲的，就是国内ERP厂商轰轰烈烈的“春播撒种”。君不见：联想控股汉普，金蝶并购开思，用友盟友一大帮；浪潮通软要行业通吃，新中大琢磨海外上市，神州数码与台湾ERP老大鼎新强强联手；长城从自己的ERP应用实践中拉出一个询问队伍；和光比长城下手更早，从“店小二”直接变成“大厨师傅”，从别人给我服务衍生我为别人服务；创智湘军也走向全国，单靠CRM打天下，对ERP市场暗送秋波；拓普一连串令人眼花缭乱的资本运作，ERP当然是黄金焦点。。。还有国内各省市、区域的近千家小型、微型ERP开发厂商，也揭竿而起，高举ERP、信息化的大旗。国外ERP厂商对中国ERP春天的到来，所做的努力功不行没。SAP公司在中国年年签大单却年年亏小钱，为中国企业“消得人憔悴”，却衣带渐宽终不悔，看中的是中国浩大的ERP市场；ORACLE从数据库起家，比较“吃力”地进入“制造业ERP”市场，在神州大地却风头强劲，不知是否和早年与汉普询问接触甚密有何干系。2001年度全球企业管理应用软件厂商前三十名几乎都是脚前脚后的踏进中国市场。他们的行踪无异于全球IT市场最新形势的风向标，这令中国软件厂商浮想联翩、跃跃欲试。赚不赚钱没关系，先把市场份额占住再说——在中国企业上下一心实施IT战略的“激情夏日”里，国外大型软件厂商就有这赔本赚叫卖     的气魄；而中国本土厂商经过春的遐想之后，却根本比拼不过，这是不争的事实。国内软件厂商找不到资质足够的询问服务伙伴，国际询问公司不情愿接纳利润不高的国内软件，厚此薄彼的产业联盟好像有违询问业的中立性，小企业的介入更让人开头对资质问题重新思考，规模打算质量的观点好像成立。没人待见，咱就自力更生吧。于是，有的国内软件厂商不得已而实行自己“大包大揽”的方式，把实施询问的重任扛在了自己的肩上。这对客户而言却确定是个危急：对于这类软件顾问来说，在询问过程中，他们虽然也会把软件中的一些管理思想带给客户，但是最终目的是把自己的软件卖出去，卖药的成了看病的！当这层窗户纸被戳破之后，“王婆”自卖自夸的“瓜”就难有销路了。国产软件厂商从春华到秋实的漫漫长路，竟如此困难。而市场无情，它可顾不了各方利益的平衡。一方面，IT技术太难，另一方面，企业现状太繁，政府在背后一声令下：“你们抓紧完婚！”于是，管理询问公司顺理成章地来做月下红娘。IT询问市场被快速催熟，真是盛夏炎炎啊！区分于软件厂商的实施询问部门，作为管理询问公司，它的动身点就是企业总体管理水平的提高。所以假如客户企业的管理并没有进展到肯定程度，或者尽管企业规模很大，但实际上业务却格外单纯，那自然也没有必要上一套软件，那么此时，询问顾问会很冷静的让客户对ERP等新颖玩意儿说“NO”。这就像夏日里的一杯冰冻柠檬茶，让你刹那间头脑糊涂。而对于的确要马上择良辰美景成亲的客户而言，管理询问要做的就是为客户严格把关，让金童配玉女，才子配佳人。IT询问的仲夏夜，更多的中国企业尝试着喝冰爽的柠檬茶，克服好高骛远的心态后，他们多半会脚踏实地地选择一个物美价廉的国产软件作为过渡，这无疑给了本土软件厂商自救和进展的机会，秋实之梦不再那么虚无缥缈。其次节较量的升级一杯浊水，沉淀、分层是需要时间的，在这个过程中，清者自清，浊者自浊。中国询问公司分化当一个行业内消灭了细分市场和针对细分市场分化出的各类专业型公司，就意味着这个行业已开头渐渐成熟、完善。经过近三年从无到有、从小到大、从乱到治的过程后，中国询问公司开头分化：分化之一是诞生了大批特地从事某一狭小细分市场的询问公司，而2000年以前成立的针对单一业务的询问公司假如活到现在，已更具规模。目前，在风险投资询问、人力资源询问、物流询问、经营者持股设计、营销询问、IT询问等领域，都有多则几十家优质公司在竞争。这些公司总数量以千计，他们形成了中国询问市场的第三方阵，占据了30%-40%的市场份额。通常处于第三方阵中的一个询问公司人数不会超过50人。不超过50人的公司，其营业收入一般不会超过1000万元人民币。也就是说，他们一年的营业收入，比起大的外资询问公司的一个合同金额还要小。分化之二是消灭和培育了越来越多供应全面管理询问方案（TotalSolution）的“准综合型”询问公司。这和中国很多企业谋求和一个或几个特定询问公司形成长期战略伙伴的价值取向是分不开的。国内有五年以上从业历史的、规模超过50人的中国询问公司，构成了其次方阵，这部分公司的市场份额估量占到全部市场的10％—20％。我们可不能小看这五年和50人，五年是一个询问公司从草创、到站稳脚跟，积累阅历和品牌建设的一个必定需要的时间；50人是一个阅历数值，只有超过这个规模的询问公司才有较强的抗风险力量，才有实现稳步进展、向上突破的可能。这种分化也导致了某些国际性的、在其本国只做战略不介入运作询问领域的战略询问公司也顺应市场的意志，向下延长，锻造运作询问的核心力量。这类国际询问公司构成了第一方阵，以麦肯锡为代表，他们以其丰富的询问阅历、优秀的人才和卓越的品牌占据了市场的主体。虽然没有精确     的行业统计，估量第一方阵的市场份额占到50％以上，这里包括跨国公司客户。不过，有必要指明的是，第一方阵的国际询问公司虽然占据主要的市场份额，但是他们在中国大部分是亏损经营，由于他们正处于战略投入和战略占据市场的阶段。短兵相接看“中国功夫”每当谈及中国本土询问业的将来，好像没有一个人是不乐观、不欣喜的。不过，人们多半会在这两个红色调形容词前再加点蓝色调：那是一份谨慎的乐观、冷静的欣喜。人们在评价本土询问公司对外资询问的冲击时，也总是一副“后生可畏”的神态，那舌根子底下仿佛还有一句话：后生就是后生，还嫩着呢！笔者却始终对类似这样的评论不大以为然，总觉得发言人没有搞清楚比较的第一大条件：环境。这是在中国，我们在争辩中国的询问市场，外资询问百年与中国询问十年，相差九十年的阅历与积累，这话不错，但是，百年的阅历中能够运用于中国企业，运用于转型下的、渐进式改革中的中国市场经济的，又有多少？中国大陆市场的特殊性是独一无二的，日本没有、韩国没有，连最近的台湾也没有。外资询问公司可以很傲慢地说，“我在全球开了几十个分支机构，做的项目堆成山。”可是，能用到中国大陆企业的，又有多少？在全世界其他地方，外资询问的阅历可以说是汗牛充栋，生怕到了这里，就是杯水车薪了。相反，中国询问业摆脱策划状态步入正轨，还是拜洋询问所赐！正是他们的到来，点燃了中国管理询问业的星星之火，如今，后来者在某些“很中国”的领域却大有青出于蓝而胜于蓝的劲头。有句俗话讲，没有金刚钻，甭揽瓷器活。如今活跃在询问市场，与外资询问抢生意的本土询问公司，几乎都是从国际询问巨人的肩膀上启航，凭借对本土文化的深刻生疏，他们能快速地探究到国际询问理念和本土企业实践的有效连接点，形成一套行之有效的国人询问方式。对老外而言，这几乎和李小龙出神入化的中国功夫是一个级别，看得吵闹，但看不出门道啊！行业缺失照旧存在2000年前，中国询问界一个令人古怪   的课题就是：在将来是否会有中国本土品牌的询问公司崛起？2000年后，几乎没有人能否认中国本土询问品牌的实力。这是一股强劲的向上生长的力气，势如破竹，排山倒海。伴随着询问业在本土市场上的国际竞争日益激烈，中国询问全行业的缺失也渐渐凸显出来。有一种说法很是精辟：询问顾问和询问公司都有两种力量，也只有这两种力量——把简单的事情变简洁的力量和把简洁的事情变简单的力量。人们总说中国本土的询问企业缺乏理性的分析工具，实际上也就缺乏了管理询问中一个重要的力量，即把简单的事情简洁化――化繁为简的力量。所以有人说，本土询问公司对中国企业真正产生深远影响的力量更多地将取决于其是否能够提出适合中国企业的企业战略分析模型和市场竞争分析模型。其实，这一点不也同样困惑着进驻中国已多年的洋询问吗？还有一个常被媒体诉诸笔端的问题，就是人才。询问产业是最典型的人才竞争的产业。传统的看法是，本土询问公司由于成本结构、公司机制等问题的制约，无法和外资询问站在同一个高度开放一场人才争夺战。假如我们把时钟拨回去三到五年，事实的确如此。不过，就在这三、五年的时间里，国内有名的商学院开头高效产出批量专业人才，海归也大量回流，在这个人才层面上，国内知名的询问公司完全具备了和外资询问平起平坐的实力；而对于塔尖上那一小撮既懂管理理论又有中国管理阅历的人才，那是大家共同争夺的目标。只是对于这个境界的人才而言，来自询问业以外的诱惑实在是太多了，询问工作既辛苦，又不简洁出名，他们选择询问，除非真心宠爱这个行业。第三点，就是客户对询问的生疏程度照旧不足。这虽然不能算作询问从业者力量的缺失，但却是大家共同的、最大的苦恼。有两类客户最让询问公司头痛：一类是只觉得浑身“痒”，但无法定向选择擅长某方面的询问