企业经营管理培训篇

企业风险管理及

内部控制制度框架——顾问编辑：胡少科老师主

要

内

容☆中国企业面临的挑战；☆风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其

重要性；☆风险管理的概念与思路；☆内部控制与业务流程重组；☆内部控制实务。授

课

目

标

☆风险管理的概念和思路；☆实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关

键因素；☆风险管理与内部控制制度关键因素的系统性

及相关性。协助大家了解风险管理与内部控制制度的框架：一、中国企业面临的挑战电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象迅速的逐步的改

进:改进流程新的管理软件重

组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变

革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力目前在中国企业里观察到一些现象☆上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造

成企业为达到指标而不顾国家的整体利益，企业领导精力集中于

向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管

理的完善。☆成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍

等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企

业经济效益严重滑坡。☆企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部

关系裙带风严重。☆尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通

环境，经常会议结束问题照旧。☆老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法

组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力；组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提

升资源；业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共

享机制，无法为企业创造附加价值；激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才

的成长落后于企业的发展；信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以

为企业提供决策支持；资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成

资金运用的低效率。这些现象的背后原因表现在

……中国企业转型所面临的挑战★员工观念落后，难以接受新的管理理念；★大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和

不适应与国际接轨的管理运作方式；★企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触；★员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定

的顾虑；★企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对

打破现有的运作体系有疑虑；★管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全

面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。企业当务之急急－全方位完善运运作架构☆如何拟定一个个企业经营战战略、组织架架构、业务流流程、信息系系统、绩效考核等多方面面紧密配合的的整体方案；☆如何根据企业业的战略来重重整业务流程程和组织架构构，以企业资资源系统为龙头来建立内内部信息共享享；☆如何有效地运运用管理信息息系统来配合合绩效评估体体系的设立；☆如何在转变员员工观念的基基础上提高其其素质及整个个团队的技能能，以求与国际水平接轨轨。二、风险管理理与内部控制在企业管理中的的地位及重要要性企业管理的整整体框架☆企业未来的转转型策略必须须在确认自身身战略目标的的基础上，对对组织架构、、业务流程、以及业业绩评估三个个元素进行整整合，并取得得信息技术的的充分配合与与支持，才能全面提升升管理水平。。☆组织架构及业业绩评估中最最主要的就是是人的因素。经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行经营战略略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行企业管理－－以经营战战略为先导导企业在面临临外部市场场环境和行行业竞争的的压力时，，首先需要要调整的是是其经营战略，，以适应市市场的变迁迁。整体解决方方案以经营营战略为先先导☆寻求企业潜潜在的商业业机会及威威胁，探讨讨企业未来来发展目标标和方向。。☆确定企业必必须具备的的竞争力，，明确企业业的共同愿愿景并拟定定具有综合合性及可行性的的行动计划划。将来客户目前产品市场渗透多样化产品开发将来现在安达信价值值动态模型型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供供者的关系系员工与供应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力创创新能力力经营战略知知识管理理组织架构信信息系统统企业文化业业务流程程品牌智智慧财产价值动态模模型启示☆资产可以是是有形的也也可以是无无形的；☆资产被定义义为一切可可以为企业业带来未来来价值的资资源；☆资产可以同同时为所拥拥有的和不不为所拥有有的，可控控制的和非可控制的的；☆各类资产都都具备产出出的能力；☆资产都具有有生命周期期；☆资产管理应应体现在价价值的创造造，而不是是价值摧毁毁；☆资产来自于于内部以及及外部的价价值。未来企业关关注点调查查客户满意度度员工保持度度收入增长利润边际净运营边际际技术投资品牌认知率率市场份额公司在股东东中的形象象资产回报股东投资回回报市盈率专利和新产产品开发020406080100％关键绩效指指标国有企业战略目标的基本本要求☆国有企业战战略目标的的基本要求求是国有资资产的保值增值；☆缺乏有效的的风险管理及企业内部控控制机制，是影响国有有企业战略略贯彻到位位的主要因因素。相互信任关系市场持续发展集集成性的产品与服务务高效的运作作机制电子商务客户关系管理战略性采购购国有企业的的战略方向向战略一强化高效运营机机制☆明确集团/控股公司司与子公司司/下属公公司的责任任与权力关系系；☆建立能够实实时提供管管理和财务务信息的ERP系统；☆降低企业运运营成本。战略二建立客户关关系管理系系统☆建立企业客客户档案、、客户服务务中心；☆建立客户信信息的反馈馈体系；☆制定客户服服务的标准准模式。战略三策略性采购☆运用计算机机网络，与与供应商建建立虚拟化化企业，强化化与供应商商的合作关关系。战略四定义核心业务☆优化企业的的核心业务务；☆企业的核心心业务不一一定局限于于某一单纯纯的行业；☆企业的核心心业务应具具有发展潜潜力和扩充充的余地。战略五选择目标市市场☆在选择目标标市场时，，首先要着着眼于国内内市场，侧重于于国内市场场的需求与与发展；同同时兼顾国际市市场。☆目标市场的的开发应着着重考虑中中等收入水水平消费者的需需求。战略六发展集成化的产产品☆集成化产品品着眼于满满足客户的的需求，而而不是企业的的生产能力力和技术；☆针对不同的的客户的需需求持续开开发与扩展展集成化的产产品。企业战略经经营架构图图战略形成外部环境分分析客户满意程程度主要成功因因素风险评估理想及使命命确定战略定位战略改进评估和控制制特定战略执行经营计划内部因素分分析行业/市场场竞争分析析全球最佳借借鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业战略经经营的意义义☆了解企业内内部的优劣势；☆剖析企业外外部环境；☆帮助企业迎迎接未来的的挑战；☆提供企业未未来明确的的目标及方方向；☆使企业每个成员明明白企业的目标标；☆拥有完善战战略经营体体系的企业业比没有该该体系的企企业有更高高的成功机率；☆企业的战略略不是固定定不变的，，应当随着着企业内外外部环境的的改变而有所调整。。☆企业的战略略计划应当当有层次和和先后次序序，战略实实施应做到到任务落实到人，并并有监控机机制。战略方向设设定框架我们将用以以下框架确确定战略方方向主要战略实施计划战略目标与与衡量指标标价值观使命愿景企业未来的的境界业务定义与与范围决策纲领具体行动安安排衡量战略实实施绩效企业经营理理念以公司的产产品、服务务和健康信信息来源来来提高公司司顾客的生生活品质；；以永远求求新为公司司发展的企企业核心。愿景使命价值观提升在中国国行业在国际的领领导地位创新团队以人为本追求卓越战略

目标关键绩效指指标加强政府关系管理健全零售及及采购体系系降低营运成成本与费用用增强员工技技能并加强强团队精神神销售额市场份额品牌知晓度度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占占总收入比比例应收帐款周周转率建立客户关关系管理系系统及电子子商务客满意度内容贡献电商收入实现国际化化集团公司司投资收益率组织及协办办政府活动动的次数战略目标样样本提供明确目目标导向提供可衡量量的指标以以保证战略略目标的实实现三、风险管理的的概念与思思路什么是风险险企业目标管管理1、企业目目标长期目标（（五年、十十年），短期目标（（一年）；2、达到上述目目标的关键键因素；3、如何设设立公司政政策、策略略及程序来来管理控制制好上述关键因因素，以确确保企业经经营目标的的实现。企业目标管管理企业总目标具体目标关键因素什么是经营营风险☆经营风险的的本义是指指未来事项项的不确定定性；☆从企业管理理角度来看看是指对实实现企业经经营目标具有关键作作用的因素素的不确定定性。经营风险险管理系系统设定风险险管理流流程目的及目目标共同语言言结构决策资料料订立策略略避免利用接受转移减低评估风险险验明来源量度不断的改改善管理能力力设计或引引进管理能力力监察风险险管理表现现建立经营营风险管管理系统统的主要要困难☆如何比较较全面的的确认风风险；☆如何采用用行业最最佳的风风险管理理控制方方法；☆如何确信信所有的的风险控控制方法法、政策策、程序序均得到执执行；☆......安达信企企业风险险模型TM竞争者敏敏感性性 股东东关系资资金充充足性金金融融市场灾难性损损失独独立／政政治法法律 行政政管理行行业环境风险险信息技术术风险使用权完完整性性 相关关性可可得到性性基基础础设施财务风险险货币利利率流动性结结算再投资信信用双边关系系现金转移移或流速速改变廉政风险险管理欺诈诈雇雇员欺诈诈非法行为为无无授权使使用商誉誉授权风险险领导力权权力限制表表现激励励沟通营运风险险客户满意意 人力力资源产品开发发 效率率能力表表现差差异循环时间间 资源源商品定价价 过失失或损失失符合性业业务务中断健康和安安全环环境产品或服服务失败败商标或产产品名侵侵蚀营运价格合合同投入入衡量结盟完完整性和和精确性性管理报告告决策信息风险财务预算和计计划完完整性和和精确性性会计信息息财财务报告告评价税收养养老基基金投资评估估管管理报告告战略环境检视视业业务组合合价值衡量量组组织结构构资源分配配计计划生命周期期企业需要要按照以以下的““安达信信企业风风险模型型”设计计企业内内部管理理及风险险控制体体系来全全面减少少企业的的经营风风险。环境风险险1.竞竞争者－竞争者令令企业失失去原有有的市场场竞争优优势；2.敏敏感性－企业无法法对变化化的环境境作出有有效及时时的反应应；3.股股东关系系－直接关系系到企业业在资本本市场上上的筹资资能力；4.资资本的可可获得性性 －公公司可可能无法法筹措到到足够的的资金来来支持自身身发展；环境风险险（续））5.灾灾难性损损失－－自然灾灾害给企企业造成成巨大的的损失；6.政政策、法规风险险－由政策.法规的的不可测测性及变变化给企业带带来损失失；7.行行业风险险－－由于行业业有关要要素变化化，使企企业丧失失在行业中中的优势势地位；8.金金融市场场风险－－由由于金金融市场场的价格格波动给给企业的金融性性资产造造成损失失。流程风险险－营运运风险1.客客户满意意－由由于对对客户服服务不够够重视造造成营业额下下降；2.人人力资源源－岗岗位人人员资格格和能力力不够；3.产产品开发发－新新产品品无法被被市场接接受；4.效效率－－企业效效率底下下令成本本高居；5.能能力－－企业生产产能力过过剩或者者不足；流程风险险－营运运风险（（续）6.表表现差差异－－ 企业业的运作作水平与与国际先先进水准准之间还还存在巨大的的差距；7.时时间拖拖延－－ 业务务流程耗耗时过多多；8.存存货遗遗失－－ 由于于管理不不当，存存货的遗遗失给企企业业绩绩造成巨大的的损失；9.符符合－－由于员工工的失误误，造成成产品不不能符合合市场的的需要，无法法完成企企业的预预期目标标；流程风险险－营运运风险（（续）10.业业务中中断－－ 企业业可能由由于主要要原材料料供应的的突然中中断，有经验人人员的流流失等原原因造成成业务的的中断，，给公司司的发展造成不不利影响响；11.采采购购－企企业可能能由于缺缺乏材料料供应商商的选择择余地造造成采购成本本偏高，，影响企企业产品品竞争力力；12.商商品定定价－－定价的的不合理理，比如如企业使使用现行行市价与与客户签订远远期合同同，由于于市场价价格的波波动给企企业带来来可能的损失；流程风险险－营运运风险（（续）13.产产品或或服务失失败－由由于某种种产品的的失败给给企业的的整个形象象造成影影响；14.环环境境－－由于企企业破坏坏环境而而受到第第三方或或政府的罚款；15.健健康和和安全－－由于对安安全生产产不够重重视造成成员工的伤亡亡，给企企业造成成不必要要的损失失；16.商商标被被侵蚀－－由于产品品或服务务的质量量不佳，，造成企业名名誉受损损。流程风险险－财务务风险1.货货币风险险－－货币汇率率的波动动直接影影响企业业的业绩绩；2.利利率风险险－－利率波动动可能会会增加企企业的借借款费用用和减少投投资项目目的产出出；3.流流动性－－资产变现现能力差差可能企企业陷入入财务危危机；4.现现金转移移速度－－现金的回回笼速度度直接影影响企业业对现金的使使用效率率；流程风险险－财务务风险（（续）5.结结算－－企业资金金在两国国市场上上运作，，可能由由于两个个市场结算算时间不不同给企企业的现现金流带带来影响响；6.再再投资－－资金在短短期高回回报投资资项目结结束回笼笼后无法再次获获得相同同回报的的投资机机会；7.信信用－－客户长期期拖欠货货款造成成企业现现金被大大量挤占占。流程风险险－授权权风险1.领领导力－－业务流程程的负责责人没有有领导力力；2.职职权权－－员工或者者不能尽尽职或者者做本不不应由其其完成的工工作；3.限限制制－－管理层超超越职权权限制，，滥用权权利；4.表表现激励励－－由于表现现评估制制度不合合理致使使员工对工作缺缺乏兴趣趣；5.沟沟通通－－公司内部部上下以以及横向向沟通不不够造成成内部合作作不够紧紧密。流程风险险－信息息处理/技术术风险1.使使用权－－对数据使使用的权权限设置置不够安安全，造成机密的泄泄漏；2.整整合性－－公司两个个实体使使用的系系统不同同，造成成公司的数据据不具整整合性，，给管理理造成困困难；3.相关关性－所收集的数数据与管理理所需的数数据无关；4.可得得到性－－急需的数据据无法得到到。流程风险－－廉正风险险1.管理理欺诈－－管理层在会会计报表中中作假蒙骗骗总公司领导和投资资者；2.雇员员欺诈－－雇员私自挪挪用公司资资产造成企企业重大损失；3.非法法行为－－管理人员或或员工擅自自以公司名名义作出违法行为使使企业蒙受受损失；4.无授授权使用－－员员工未经授授权，为其其他目的使使用公司资产。决策信息风风险－营运运风险1、定价风险－－定价不合理理造成对企企业业绩的的影响；2、合同执行－－ 公司司可能由于于没能按期期完成合同同，造成公司被被大量罚款款和最终失失去某个客客户；3、衡量－－由于缺乏可可靠的衡量量标准，造造成管理层层决策较为随意意，容易造造成决策失失误给企业业带来损失失；决策信息风风险－营运运风险（续续）4、符合性－－公司流程中中所执行的的目标和业业绩考核标准与公司司总体的目目标所要求求的不相符符合；5、管理报告－向有关不门门递交的报报告不完整整、不正确、不及时，使使企业遭受受有关方面面的罚款等等。决策信息风风险－财务务1、预算和计划划－预算和计划划不切实际际，无法执执行；2、完整性和准准确性－企业财务数数据不够完完整和准确确，无法全面真真实地反映映企业经营营状况；3、会计信息－－过渡依赖于于会计信息息对企业经经营状况作出判断，，忽视其他他的因素如如客户满意意度等；决策信息风风险－财务务（续）4、税收收－由于企业没没能按时按按期依法纳纳税，遭到到税务机关的的罚款；5、福利基金－－福利基金的的不足造成成员工缺乏乏工作积极性；6、投资评估－－管理层在缺缺乏财务数数据和相关关信息的基础上作出出投资评估估，往往造造成投资的的失败。决策信息风风险－战略略1、环境监视－－无法及时发发现竞争环环境所发生生的变化，，及时调整战战略；2、业务组合－－企业没有良良好的业务务组合来实实现其业绩绩的最大化；3、价值评估－－管理层没能能从战略角角度评估某某项业务；4、衡量标准－－组织衡量标标准只关注注短期业绩绩或与业务务战略不一致致；决策信息风风险－战略略（续）5、组织结构－－组织架架构与变化化了的企业业战略不相相适应；6、资源分配－－资源分分配无法维维持企业在在市场中的的有利地位；7、生命周期－－企业没没能依照产产品的生命命周期及时时调整自身的战略略。警钟长鸣泰国的经济济危机出乎乎意料地波波及整个东东南亚地区区，主要问问题便是东东南亚国家家的企业平平时对业务务风险认识识不够，没没有采取及及时有效的的措施。警钟长鸣（（续）广东国际信信托投资公公司及三家家全资子公公司破产还还债。主要要原因：☆长期以来经经营管理极极其混乱；☆存在大量高高息揽存、帐外经营、乱拆借、乱投资等违规经营活活动。我们认为：☆企业所面临临的风险是是无法完全全避免，但但风险是一定能被控控制在最小小范围中的的。☆企业的风险险控制是企企业各位员员工的共同同责任，而并非管理理层单方面面的责任。。☆设立企业管管理控制制制度并非是在企业内内对权力进行分配。最佳实务－企业业管理控制制系统☆设计有效的的组织架构构，使管理理层能方便便地随时监控业业务发展，，并促进公公司内部信信息的交流和共共享。☆在组织中贯贯彻高层领领导对于企企业管理控控制的正确观念念和风格。。☆组织控制架架构和企业业管理控制制系统的运运作需要不断地地加以监督督和改善。。四、内部控制与业务流程重重组A、内部控制的的概论注：COSO是指美国反反对虚假财财务报告委委员会所属属的内部控控制专门研研究委员会会——发起起机构委员员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，，简称COSO））。它包括美国国注册会计计师协会，，内部审计计师协会，，财务经理理协会，美美国会计学学会，管理理会计协会会。内部控制是是企业为控控制经营风风险、实现现经营目标标而制定的的各项政策策与程序。。COSO报告指出：：内部控制制是一个过过程，受企企业董事会会、管理当当局和其他他员工影响响，旨在保保证财务报报告的可靠靠性、经营营的效果和和效率以及及现行法规规的遵循。。它认为内内部控制整整体架构主主要由控制制环境、风风险评估、、控制活动动、信息与与沟通、监监督五项要要素构成。。系统检查控控制人工检查控控制人工预防控控制系统预防控控制可取的可信的的可信的的可取的内部控控制程程序的的种类类内部控控制的的种类类按控制制的性性质分分决策信信息监督督特定风风险控控制业务控控制信息及及信息息处理理控制制全面控控制内部控控制的的种类类按控制制内容容分一般控控制应用控控制按控制制地位位分主导性性控制制补偿性性控制制按控制制功能能分预防式式控制制侦察式式控制制按控制制时序序分原因控控制过程控控制结果控控制内部控控制的的设计计原则则相互牵牵制原原则协调配配合原原则岗位匹匹配原原则成本效效益原原则整体结结构原原则内部控控制的的属性性职责分分工实物接接触控控制内部核核查充分的的书面面记录录恰当的的授权权企业内内部控控制要要素：一般运运作循循环采购购存货货销售售生产原材料产成品收付款款投资资工资资付款方方向一般控制点点：应建立立在尽尽可能能接近近行动动发生生之处处1、授权权2、完整整3、准确确4、定期复核5、评估估6、资产接触一般控制技巧巧1、批准准2、配比和比较较3、序号审核和和记录4、复核计算5、合计控制6、验证证一般控制技巧巧7、分析性程序序8、实际存在性性验证9、函证10、控制科目与与明细帐的对对帐11、阶段性备抵抵科目的确定定12、接触限制内部控制的局局限内部控制的局局限主要表现现在：内部管理人员员滥用职权、、蓄意营私舞舞弊等，导致致内部控制失失去应有的控制效效能。内部人员相互互串通作弊导导致相关内部部控制失去作作用。内部人员素质质不适应岗位位要求，影响响内部控制功功能的正常发发挥。成本效益问题题。对于不经常发发生或未预计计到的经济业业务，原有的的控制可能不不适用。临时控制制若不及时会会影响内部控控制的作用。。企业管理：通过流程运作实现现经营战略经营战略和战战略目标的调调整需要业务务流程的配合合；当然在考考虑流程优化时，也也需要考虑控控制流程风险险，使我们既既进可攻，退退亦可守。信息技术术业绩评估估组织架构业务流程环环市场境境业行B、内控与流程重重组经营战略业务流程重组组的警示企业对业务流流程重组需求求的诊断信息息，其中一些些已成为某些机构构的典型“警警告信号”：：☆损失市场份额额☆交货期延延长☆竞争能力力下降☆生产率降降低☆客户满意意程度降低☆新近的政政府改革／立立法☆行业趋势势正在发生改改变☆陈旧的信信息技术方法法流程的设计直接影响企业业竞争力业务流程需要要以客户为导导向，提高企企业的核心竞竞争优势，确保主要业务务流程协调一一致:☆达到更高的效效率（时间上）☆提供更好的质质量（质量上）☆增强成本竞争争力（成本上）☆防范企业风险险过去。。。。。。现在☆精简机构，明明确职责；☆风险管理和控控制；☆质量持续改进进；☆降低成本；☆消灭官僚主义义。业务流程重组组的利益业务流程重组组步骤业务流程的最最佳实践营

运

流程程管

理

支持持

流程程2.制定愿愿景和战略1.了解市市场和客户3.设计产品和服务4.市场营营销5.生产和配配送产品及提提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开开票收款及提提供服务8、人力资源管管理9、财务管理10、无形资产管管理11、环境、员工工健康和安全全管理12、公共关系管管理13、绩效评估管管理1、了解市场和客户市场营销管理理从：单纯的销销售支持；发展至：具备备全面的市场场营销功能。注重：市场统一规划划和导向1、了解市场和客户☆市场营销规划划及调整1、根据公司战略略规划和发展展方向进行市市场营销规划划的制定；2、针对客户需求求设计不同的的销售渠道是是市场战略制制定中的重要要部分；3、建立能满足产产品需求及其其最终用户需需求的渠道。☆市场调研1、进行市场调研研查明客户的的期望；2、将公司内部进进行的市场研研究与外包市市场研究相结结合；3、由来自相关部部门的人员共共同进行市场场调研；4、及时并以简明明易懂的方式式将市场调研研结果送到决决策制定者手手中；5、与员工、调研研参与者和客客户共同分享享市场调研的的结果。☆信息收集与共共享1、收集内、外部数据，并为信息的收收集和分享建建立综合性的的决策支持系系统；2、要求销售人员员报告顾客满满意度和期望望值；3、利用公告牌来来传递信息。2、制定愿景和战略战略规划管理理从：理论化的的战略规划管管理；发展至：与公公司整体运营营密切结合、、实时跟踪。注重：战略规划管理理的可操作性性2、制定愿景和战略☆内外部信息收收集和分析1、任命专职人员员具体负责内内、外部信息息的收集和分分析工作；2、使用综合有序序的研究方法法了解客户；3、掌握竞争者行行为，使公司司保持领先地地位；4、参与经营环境境法规的制定定；5、掌握技术信息息，明确技术术进步所提供供的竞争优势势；6、制定内部信息息收集的规范范。☆企业战略的制制定和改进1、通过不断创新新，制定有效效战略；2、适时变化公司司战略，重新新定位公司目目标市场。☆战略实施1、促进公司员工工对实施战略略的理解和掌掌握；2、需要充分的人人力准备。☆战略联盟和合合作1、为战略联盟设设定明晰的目目标；2、选择有实力的的、起平衡作作用的、并能能为联盟补充充所需技能的的合作伙伴；3、评估联盟的风风险和成本；4、改善管理理风格，，保证强强大的信信任关系系和有效效的沟通通。3、设计产品和服服务新产品开开发管理理从：封闭闭的新产产品开发发管理；发展至：以以市场为导导向，组建建跨部门的的联合团队队，加快新产品品开发和研研究。注重：客户需求3、设计产品和服务务☆新产品设想想的筛选和和确立1、整合产品创创新流程、、改善质量量管理，制制定相应的的产品开发发战略；2、构建支持创创新的企业业文化；3、将顾客需求求和要求转转化为新产产品。☆新产品立项项管理1、规划成本和和质量目标标；2、产品开发前前，进行完完整的产品品定义。☆新产品设计计与开发管管理1、建立多阶段段研发体系系，组建跨跨职能部门门的开发队队伍，并在在每个阶段段进行严格格；2、的评审在新新产品开发发进程中，，同步考虑虑生产问题题。☆新产品验证证管理1、对产品进行行测试，确确保市场适适用性并能能满足客户户的需求，，达到客户户的期望；2、通过周密的的计划和监监控来协助助新产品上上市。☆新产品开发发项目整体体管理1、建立有效的的沟通渠道道促进新产产品开发进进程；2、完善监控体体系和制度度，增强新新产品开发发团队预测测和解决问问题的能力力。4、市场营销营销管理从：销售员员单兵作战战模式；发展至：销销售团队模模式。注重：前方销售和和后端支持持部门的整体体配合4、市场营销☆产品线规划划1、产品线的规规划的源头头来自客户户的需求；2、让客户参与与产品设计计以达到产产品多样性性；3、制定鼓励员员工投入的的开发政策策。☆新产品市场场导入与产产品推广1、确定市场和和销售目标标；2、制定市场计计划；3、考虑建立新新产品入市市指导手册册；4、与外部专业业公司共同同合作；5、收集客户的的反馈以备备将来产品品发展之用用；6、对新产品导导入工作进进行回顾。☆销售计划管管理1、将销售计划划的制订与与公司战略略和市场营营销计划相相结合；2、销售计划的的制订过程程有明确的的时间安排排，销售和和其他部门门进行良好好沟通，及及时调整；3、销售计划的的编制建立立在数据和和分析的基基础上；4、对销售和生生产制定统统一的预测测需求；5、指派专人作作为销售预预测负责人人,并且明明确预测责责任。☆销售政策管管理1、建立有高度度的盈利能能力分析的的会计模型型，进行盈盈利能力分分析；2、根据分销商商情况为其其提供不同同的产品和和服务，并并对付款方方式进行分分析；3、建立跨职能能部门的合合作机制，，制定和完完善销售政政策。☆销售价格管管理1、对可能影响响公司定价价政策和计计算方法的的公司内外外部变化及及时做出反反应；2、研究公司运运作的外部部市场和经经济环境；3、理解公司内内部流程和和定价的重重要性；4、调查产品的的市场价值值；5、确定产品或或服务的实实际单位成成本；6、严格执行定定价政策；7、削减成本和和改善市场场策略以减减轻价格压压力。4、市场营销☆合同和订单单管理1、指定个人或或整个团队队对合同进进行管理；2、进行专业化化合同管理理；3、需求定义和和汇报流程程标准化；4、设计简单的的表格记录录客户的订订单，对订订单进行优优先级分析析；5、在授权范围围内对订立立的合同做做出决定；6、消除制约信信息流通的的瓶颈。☆合同、订单单执行和跟跟踪管理1、销售、生产产和物流部部门进行正正式和非正正式的沟通通，创建一一个全公司司范围内使用用的、灵活的、有丰富信息息的系统；2、与所有运输输人员保持持及时联系系；3、进行销售退退货管理；4、注重销售利利润。4、市场营销☆销售结算管管理1、整合收付款款流程；2、根据信用评评估采取收收款政策。☆日常销售管管理1、对销售员进进行有关公公司历史和和公司目标标尤其是销销售目标及及销售员职责的培训训；2、对销售员进进行产品和和服务的培培训；3、销售员应成成为公司的的顾客服务务代表。☆销售佣金管管理1、量化销售员员佣金确定定的指标；2、制定奖励优优秀员工计计划。☆销售统计分分析管理1、及时向管理理层提供提提高收入的的关键因素素分析报告告和数据。4、市场营销5、生产和配送产品品及提供服服务采购管理从：简单的的物料需求求响应和订订单处理；发展至：参参与产品开开发和市场场决策。注重：前端研发阶段段参与和供应应商进行事前成本、质量的控制☆供应商的选择择和管理1、建立便于进行行供应商管理理的采购架构构和职能优先先级；2、合并供应商数数据库，使供供应商最大化化地提供优质质服务；3、成为供应商的的业务合作伙伙伴从而提高高采购物料的的质量并降低低成本；4、建立最简明的的标准考核供供应商并始终终如一地遵循循该标准。☆采购的组织结结构及功能1、将采购整合进进公司的整个个工作流程；2、集中化的采购购组织；3、建立跨部门的的采购小组实实现采购目标标；4、使采购人员成成为知识专家家。☆办公用品的采采购1、同一家杂项物物料的供应商商签订购买合合约。5、生产和配送产品及及提供服务6、向客户开票收款款及提供服务务客户服务管理理从：以为销售售提供售后支支持为主；发展至：以盈盈利为目标，，开拓服务市市场。注重：服务效益的最最大化☆客户服务管理理计划管理1、制定集成和明明晰的客户服服务管理计划划，规范完善善程序；2、综合全面地考考虑影响客户户服务管理的的因素；3、在系统的数据据分析基础上上，制订客户户服务计划。☆投诉和投诉跟跟踪管理1、在客户投诉过过程中改善客客户满意度；2、运用关键的业业绩指标持续续地改善投诉诉处理过程；3、简化投诉处理理流程；4、使顾客能够方方便，灵活，，通过标准渠渠道进行投诉诉。☆客户咨询服务务和需求调查查管理1、建立以客户为为中心的服务务体系；2、重视与顾客的的每一次沟通通，将其视为为增加收入的的重要机会；3、使客户服务代代表成为客户户关系管理的的专家；4、使服务质量符符合客户的需需求。☆维修网点管理理1、强化维修网点点管理；2、建立维维修网网点管管理体体制。6、向客户开开票收收款及及提供供服务务7、人力资资源管理人力资资源管管理从：单单纯的的人事事手续续操作作处理理；发展至至：管管理和和服务务双重重职能能。注重：：人力资资源开开发对对公司司战略略规划的的推进进☆创建和和管理理人力力资源源战略略1、建立一一个集集不同同企业业功能能领域域人员员的团团队以以发展展人力力资源源战略略；2、人力资资源部部门需需要支支持战战略目目标的的实现现并对对组织织绩效效产生生影响响；3、鼓励员员工自自我管管理，，分散散数据据录入入并增增加信信息的的共享享度，，促成人人力资资源战战略在公司司全员员范围围的共共识。☆设计岗岗位职职责和和能力力素质质模型型1、对具有有高潜潜质的的员工工给予予与高高层管管理者者相互互影响响和影影响公公司未未来发发展方方向的的机会会；2、为员工工建立立能力力素质质模型型。☆人员招招聘1、预测与与计划划人员员需求求并基基于企企业核核心技技能制制定人人力资资源招招聘计计划；2、在制定定招聘聘计划划时，，基于于人力力资源源部建建立的的招聘聘渠道道选择择最有有效的的招聘聘方式式；3、将候选者者的能力力与岗位位要求匹匹配；4、发展招聘聘方式，，吸引合合适的员员工；5、尽早删除除不适合合的应聘聘者，关关注适合合的应聘聘者。7、人力资源源管理☆发展和培培训员工工1、优化内外外部培训训资源，，使用合合适的培培训媒介介，提高高培训的的有效性性；2、培训的目目的是为为了短时时间内提提高员工工的工作作绩效，，给员工工实践的的机会运用用培训中中的知识识，迅速速转化为为自己的的技能。☆激励和保保留员工工（保证员员工留存存率）1、提高福利利以吸引引和保留留关键的的员工；2、跟踪员工工变动情情况；3、建立基于于绩效考考评体系系的薪酬酬体系；4、建立具有有公平性性、竞争争力的薪薪酬体系系；5、建立管理理层与员员工公开开交流的的沟通渠渠道。7、人力资源源管理8、财务管理理财务、预预算管理理从：以事事后核算算管理和和财务监监控为主主发展至：：事前预预算指导导和提供供管理支支持服务务注重：提供管理理支持，，控制公公司风险险☆预算管理理1、将预算制制定同公公司战略略相联系系；2、设计战略略性分配配资源的的程序；3、将预算目目标完成成情况和和预算负负责人绩绩效考评评相联系系；4、明确预算算编制周周期。☆现金流管管理1、建立精确确的现金金预测模模型；2、定期检查查现金管管理系统统。☆应收帐款款管理1、财务部门门保持对对收入，，收现和和其他会会计调整整的跟踪踪分析；2、收集相关关的客户户会计信信息。☆提供内部部财务信信息1、提供主要要绩效考考核指标标的管理理报告。☆内审管理理1、与管理者者协商共共同确定定整个企企业的风风险控制制系统。8、财务管理理业务流程程借鉴-付款管管理举例例相关流程程应用付款管理理流程（（C-21-002-002））规定了付付款申请请审批单单需经由由部门总总经理结结合合同同和预算算审批，，然后经经过财务务部结合合合同、、预算和和应付帐帐款帐龄龄分析审审批同意意后方可支付，以以加强风风险控制制。最佳实践基本原理实施严格格、深入入的政策策以防止止支付欺欺诈和超超额支付付。应付帐款款支付欺欺诈和超超额支付付现象较较为普遍遍且其数数额很大大。一些进行行诈骗的的常用方方法是伪伪造支票票或伪造造帐户间间的电子子资金的的转移，，并创建建未经认认可的应应付帐款款以达到到表面上上的合法法。公司司可以采采取很多多种方法法来阻止止支付欺欺诈和超超额支付付行为的的发生，，但根据据一些令令人不愉愉快的事事实，最最有效的的治愈方方法是在在问题产产生的第第一阶段段就阻止止它，那那就是，，实施严严格、深深入的政政策以阻阻止这些些支付欺欺诈和超超额支付付的发生生。业务流程程图举例例右图是业业务流程程图的样样本，明明确了业业务流程程的部门门和步骤骤，其主主要要素素是：业务流程程涉及的的部门；工作内容容及步骤骤；部门间的的相互关关系；业务文件件。工作步骤骤业务部门门业务文件件工作内容容业务流程程图-操操作手册册举例右图是操操作手册册的样本本，明确确了各部部门职责责，减少少了部门门间的扯扯皮，其其主要要要素是：：业务流程范范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方方法职责分工时间要求系统操作说说明Ｃ、企业管理的的其他重要要方面☆信息技术☆业绩评评估☆组织架架构信息技术支持和提高高流程效率率激烈的竞争争，手工核核算已不能能满足商情情瞬息万变变的需要，，因此需要要依靠信息息技术来支支持业务流流程的“自自动化”及及“信息化化”，使企企业能够对对业务更有有效实时的的反映。经营战战略信息技技术业务流流程组织架架构环环市场境境业行业绩评估信息技术应应用要素根据经营战战略及流程程重组的需需要，订立立合适的信信息技术方方案，配合合电脑化的进程，，彻底改善善企业的内内部运作以以助将来企企业的战略略发展绩效评估系统策略计划和执行行监督和评估估激励和反馈馈建立目标和和评估体系系关键绩效指指标绩效评估数据筛选和和转换数据库(客客户中枢系系统)决策支持系系统数据采集管理信息查查询系统在线分析流流程OLAP知识管理系系统销售和和分销销跟踪系系统客户服服务系统企业资资源规规划系系统交易中中枢系统各管理理系统统的关关系数据仓仓库DW供应链链管理理系统统SCM供应商商管理理物流库库存管管理结算支支付管管理客户关关系管管理系系统CRM客户界界面(呼叫叫中心心等)客户销销售渠渠道管管理客户市市场销销售分分析办公自自动化化知识管管理系系统OA/KM文件流流转发发布协同工工作知识经经验共共享发发布数据挖挖掘、、在线线分析析和决策策支持持系统统DM/OLAP/DSS企业资资源计计划系系统ERP人力资资源财务制造分销系统管管理企业信信息平平台EnterpriseInformationPlatform企业信信息总总线EnterpriseInformationBus企业最高领领导对企业管理系统要有科科学的预期期；企业管理系统是体现现现代管理理思想的管管理工具；企业管理系统对企业业的所发挥作用用受企业管理系统软件及企业内外外部因素的的影响，而不是万能能的。管理系统只是一一种工具，并不是万能的的。☆企业管理系统的实施施是对企业业管理观念念的根本转转变；☆信息技术人员只是系系统的技术术支持，企业最高决策者与管理人员才是实施工作作的领导与与主要参与与者；☆企业最高决决策层对企业信息系统要有深深入的了解解，对企业存在在的问题有有客观的认认识，对新新的系统的的期望有清晰的的描述，对对管理的转转变要有合合理的预期期。管理系统项目是管理理项目而非非纯IT项目绩效评估推动经经营战略和和业务流程程的实现根据管理信信息系统所所提供的有有效及快速速的业绩考考核数据对对经营业务务、部门及及员工业绩绩进行评估估，以推动动员工不断断提升行为为表现。将将绩效指标标再与企业业的战略目目标及流程程目标相比比较，以进进一步完善善公司管理理并确保战战略目标的的实现经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行企业战略人力资源发发展战略能力素质模模型设计人员配置人员培训薪酬及激励励机制人力资源管管理信息系系统组织架构及及部门职责责业务流程人力资源管管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理管理实践－设定目标标和评估体体系应在组织的的每一个级级别应用平平衡分数卡卡:第一级:企企业整体体业绩第二级:部部门业绩绩第三级:个个人业绩绩每一个分分数卡不不应是孤孤立的，，应与其其他分数数卡相联联系，分分数卡所所包含的的考核内内容应与与企业的的战略相相一致。。第一级企业整体体业绩第二级分(子)公司业业绩第三级车间/小小组业绩绩企业战略略

业务务流程工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分数数卡设定绩效效目标短期长期克服绩效效障碍奖励与指指导我们如何何设定方方向？我们鼓励励了正确确的行为吗吗？我们进步步了多少少？什么是我我们的障障碍？我们想要要达到什什么？战略声明明客户营营运服服务需要采取取什么行行动？监控与评评估表现表表扬承承认平衡分数数卡异常报告行动计划划确认绩效效障碍人员技技术企企业流程程绩效管理理流程持续的学学习工作设计计/职业业道路规规划缺乏知识识分享缺乏必要要的技术术，态度，行行为职责的明明确度愿景使命人员技术企业流程程绩效管理理循环通过建立立绩效评评估体系系及相应应的激励励机制，，引导员员工积极极努力地地实现企业业战略目目标：绩效指标标(案例例)Y：满足此特特性N：不满足此此特性制定人力力资源规规划完善人力力资源组组织体系系规范各项项管理制制度与流流程完成人才才储备的的网络设设立推行绩效效管理优化薪酬酬体系提供发展展所需的的人力配配置人力资源源现状分分析、盘盘活现有有资源筹建人力力资源委委员会建立共享享的信息息资源网网络初点素质质模型、、进行职职位分析析高、精、、尖人才才的吸引引与培养养费用支出出控制在在财务预预算内备注绩效评价价指标与战略略目标标的联联系可

控性性可实施性性简

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量性性指标分类人力资源源部围绕公司司年度生生产经营营目标的的主要工工作本年度重重大专项项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化KPI体系的设设计目标标通过KPI的设计和和执行：☆把部门的的利益捆捆绑在一一起，从从而促进进部门间间的合作作；☆最大程度度地发挥挥各相关关部门的的监控职职能；☆提高管理理支持部部门的服服务意识识；☆推动部门门改善经经营和日日常业务务上所面面对的问问题；☆鼓励部门门节省开开支；☆引导所有有部门关关注管理理方面的的基本问问题。组织架构不是因，，而是果。它是会因应应经营战略略、流程、、信息技术术及业绩考考核的变化化而转变的。经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行了解市场和和客户需求求树立理念、使使命和目标规规划产品销售和售售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源源市场营销采购仓库送货行政目前未来?组织架构必须体现灵活性和职责责性☆组织架构必须须配合执行企企业发展战略略的需要；☆采纳流程防风风险的观点来来进行架构重重组，鼓励跨跨部门的协作作并减少架构重叠或职职责混淆。客

户机构设置的原原则☆组织结构应由由企业的战略略目标决定；☆从业务流程出出发，运用信信息技术，进进行绩效考核核，最终达到企业业战略目标；☆组织架构需要要考虑外部环环境的变迁；☆机构设置是一一个持续性过过程。中国目前法律律法规提到的的公司治理结结构主要包括括以下几个方面：股东大会监事会縂经理董事会公司治理结构构通过设置公司司治理结构的的职责划分，，达到以下几几个方面的目目的：平衡股东各方方的利益；增加管理的透透明度；发挥董事会的的作用。企业管理架构构处于不断变变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京五、内部控制制实务（一）如何防防范常见的舞舞弊☆虚报冒领：采取弄虚作假假的手法、虚虚报费用、冒冒领物资。☆阴阳发票：将发票的正联联合副联分别别填写不同的的数字，以达达到隐瞒贪污收入、扩扩大虚报支出出的目的。☆无中生有：凭空捏造收、、付款项目，，进行贪污作作弊的行为。。☆侵吞不报：直接窃取商品品物资或对经经营收入采取取少计价款、、不开发票（或开假发发票）、不入入帐等方式直直接进行侵吞吞。☆模仿签字：模仿有关领导导人员的签字字以达到蒙混混过关、窃取取公有财产物资的目的的。☆假公济私：借公家的名义义或力量，谋谋取私人的利利益。☆瞒天过海：将舞弊的事实实真相隐藏在在日常的经济济业务活动中中，使人不易怀疑和发发现，甚至产产生错觉，以以达到贪污的的目的。☆里应外合：企业内部各职职能部门的工工作人员之间间，企业内部部与外部有关人员员之间利用各各自的“方便便”条件，躲躲避企业的内部控控制与监督，，合伙作弊，，共同窃取企企业资财的行为。。☆暗渡陈仓：采取迂回、变变相的方式窃窃取企业资财财的行为。☆混水摸鱼：借助某种意外外或混乱局面面获取不正当当利益的行为为。☆偷梁换柱：暗中玩弄手法法，以假的代代替真的。☆张冠李戴：故意混淆会计计帐户对应关关系的行为。。☆监守自盗：利用自己经管管有关财产物物资的职务之之便进行贪污污盗窃的行为。（一）如何防防范常见的舞舞弊（二）内控制制度的实例演演示内部控制的设设计步骤：☆确定控制目标标；☆整合控制流程程；☆鉴别控制环节节；☆确定控制措施施。（二）内控制制度的实例演演示采购和付款控控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修修改权2.4建立供应商档档案2.3质检员参与（二）内控制制度的实例演示请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申请请单事业部经理总经理3.1签订订合同的要求求3.2合同同审批的权限限签订合同的要要求合同审批批的权限签订的合同4.2批准准采购申请单4.2核准准采购申请单4.6存档档4.4登记记4.3选定定供应商4.8取消或修改订订单未完成订单未完成订单4.9审核核采购控制说明明1、采购政策策控制目标：明明确采购的职职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务