企业核心能力教材

第三节

企业核心能力分析以波特为代表的产业组织理论20世纪80年代兴起的资源理论:资源→能力→核心竞争力→竞争优势问题的提出一、企业核心能力的概念及判断标准1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)在《哈佛商业评论》发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文，首次正式提出企业核心竞争力的概念。他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”

思考：中国企业过去靠什么赚钱？张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去

买不来

拆不开

带不走

溜不掉

核心竞争力是一种能力核心能力稳固树身、提供养料、维系生命核心产品最终产品企业就像一棵大树：树根——核心能力树干——核心产品叶、花、果——最终产品本田的核心竞争力核心能力——制造世界一流发动机和传动系统的能力核心产品——发动机及传动设备最终产品手推车作业车船用发动机发电机太阳能系统小型飞机轿车摩托车耕耘机清洗机喷雾机铲雪机本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到其他方面等。索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。联邦捷运和麦当劳的核心能力表现在独具特色的服务上。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。松下在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器生物工程和微电子技术。夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。案例：（核心技术能力）兰德公司的研究兰德公司，（ResearchandDevelopment，简称RAND），美国非盈利性的研究和咨询服务机构，主要对国家安全和公共福利方面的各种问题进行系统的跨学科分析研究，1948年由福特基金会提供资金正式成立，总部设在加利福尼亚州。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。关于兰兰德公公司有有这样样一则则传说说：话说，，朝鲜鲜战争争前夕夕，兰兰德公公司就就朝鲜鲜战争争的形形势作作了研研究，，其中中最重重要的的是预预测中中国是是否会会出兵兵朝鲜鲜。当当时兰兰德公公司想想将这这份报报告以以150万美元卖卖给五角角大楼，，但五角角大楼认认为兰德德公司纯纯属讹钱钱，断然然拒绝了了。随着着美国在在朝鲜战战争中吃吃了大苦苦头，五五角大楼楼又想起起来这份份报告，，于是又又花了200万美元把把这份过过时的报报告买了了回来，，发现报报告的结结论仅有有七个大大字：““中国将将出兵朝朝鲜。””从此以以后，兰兰德公司司声名大大振。真实案例例卫星发射射20世纪50年代，美美国一直直想了解解苏联的的卫星发发展状况况。1957年，兰德德公司在在预测报报告中详详细地推推断出苏苏联发射射第一颗颗人造卫卫星的时时间，结结果与实实际发射射时间仅仅差两周周，这令令五角大大楼震惊惊不已。。兰德公公司也从从此真正正确立了了自己在在美国的的地位。。此后兰兰德公司司又对中中美建交交、古巴巴导弹危危机、美美国经济济大萧条条和德国国统一等等重大事事件进行行了成功功预测，，这些预预测使兰兰德公司司的名声声如日中中天，成成为美国国政界、、军界的的首席智智囊机构构。运作方式式立项兰德公司司作为一一个“思思想库””，通常常是与其其客户建建立合同同关系，，兰德公公司的很很多合同同是同美美国联邦邦政府签签订的，，比如国国防部、、卫生部部、人力力资源部部、教育育部、国国家科学学基金、、国家医医学研究究院、统统计局等等等。兰兰德公司司和许多多上述客客户有着着3-5年或每年年更新的的服务合合同，合合同额在在数千万万美元左左右。在在合同所所规定的的范围内内，有时时兰德公公司的研研究人员员提出具具体的项项目建议议，有时时是客户户自己提提出需求求，然后后双方通通过会谈谈、电子子邮件以以及其他他形式的的通信方方式进行行交流讨讨论，对对具体内内容进行行这样或或那样的的修改，，最后形形成《项目说明明书》文件，包包括问题题、方法法、背景景、数据据、进度度、预算算、时间间表等。。执行接下来项项目开始始执行，，预算到到位，兰兰德公司司按时间间表提供供报告研研究的结结果，完完成项目目。兰德德公司每每年有700-800个项目在在同时进进行。除除了大部部分根据据长期合合同和政政府预算算来安排排的政府府项目外外，还有有部分项项目是兰兰德认为为有意义义或会造造成重大大影响而而自主选选择。对对后一类类项目，，开题后后兰德会会向可能能的用户户推荐和和兜售，，或研究究结束后后，以粗粗线条方方式告诉诉潜在用用户，动动员他们们来购买买研究成成果。决策参考考一般情况况下，兰兰德会向向项目委委托人提提供多达达5个决策咨咨询选择择，并将将每一种种选择在在政治、、经济、、公共关关系等方方面可能能产生的的后果及及利弊，，一并忠忠告用户户。对决决策者提提供科学学、客观观、公正正而全面面决策建建议。不不同的人人和不同同性格的的决策者者，会从从这些选选择中作作出不同同的决策策，从而而得到不不同的结结果。兰德公司司对企业业核心竞竞争力的的研究兰德公司司经过长长期研究究发现，，企业的的核心竞竞争力可可分为3个层面：：第一层面面是产品品层包括企业业产品生生产及质质量控制制能力、、企业的的服务、、成本控控制、营营销、研研发能力力第二层面面是制度度层第三层面面是核心心层包括各经经营管理理要素组组成的结结构平台台、企业业内外环环境、资资源关系系、企业业运行机机制、企企业规模模、品牌牌、企业业产权制制度包括以企企业理念念、企业业价值观观为核心心的企业业文化、、内外一一致的企企业形象象、企业业创新能能力、差差异化个个性化的的企业特特色、稳稳健的财财务、拥拥有卓越越的远见见和长远远的全球球化发展展目标。。第一层面面是表层层的竞争争力第二层面面是支持持平台的的竞争力力第三层面面是最为为核心的的竞争力力兰德公司司对企业业核心竞竞争力的的研究随着经济济社会的的不断发发展和科科技信息息的畅通通化，企企业间相相互模仿仿和借鉴鉴的速度度越来越越快，那那么，企企业在第第一层面面和第二二层面上上具有的的战略优优势很难难保持长长久。但是，企企业文化化的独特特性、难难交易性性、难模模仿性却却使得企企业文化化成为有有效提高高和保持持企业核核心竞争争力的源源泉成为为可能。。因此，有有学者认认为：核核心竞争争力是以以企业核核心价值值观为主主导的不不断创造造新产品品和提供供新服务务以适应应市场的的能力，，是不断断创新管管理的能能力，是是创新营营销手段段的能力力。综上所述述，给企企业核心心竞争力力一个综综合的定定义：企业核心心竞争力力是在整整合企业业所拥有有的独特特的资源源和能力力的基础础上，形形成的一一种能帮帮助企业业超越竞竞争对手手，在市市场竞争争中获得得竞争优优势和可可持续发发展核心心性能力力。二、企业业核心竞竞争力的的判断标标准企业核心心竞争力力存在于于企业内内质之中中，是企企业获得得持续竞竞争优势势的基础础。因此，并并不是企企业所有有资源、、只是和和能力都都能形成成核心竞竞争力，，只有当当资源、、知识和和能力同同事符合合以下特特性时，，这些资资源、知知识和能能力才有有可能成成为企业业的核心心竞争力力。1.有价值的的能力价值性是是企业核核心竞争争力的最最基本特特性识别一种种竞争力力是否是是核心竞竞争力，，首要判判断其是是否具有有价值性性核心竞争争力应当当能够使使企业为为客户创创造价值值，实现现用户所所看重的的核心价价值；应应当有利利于企业业效率的的提高，，能够使使企业在在创造价价值和降降低成本本方面比比竞争对对手更优优秀。通俗的说说就是：：能按用用户愿意意支付的的价格为为用户提提供根本本性的好好处或效效用；核核心竞争争力富有有战略价价值，它它能为顾顾客带来来长期的的关键性性利益，，为企业业创造长长期性的的竞争主主动权，，为企业业创造超超过同业业平均利利润水平平的超值值利润。。2.独特性特特征独特性又又称异质质性，是是指企业业的核心心竞争力力必须是是独一无无二、为为企业所所特有，，没有被被当前和潜在的竞争对对手所拥拥有。核心竞争争力在竞竞争差异异化方面面所体现现出来的的优势和和独特性性，是企企业所特特有的，，难以被被其他企企业模仿仿和代替替，也就就是说具具有不可可模仿性性和替代代性。如果核心心竞争力力容易被被替代或或模仿，，则意味味着这种种竞争力力很弱，，无法给给企业创创造较大大的和持持续的竞竞争优势势。为什么这这么说呢呢？核心竞争争力是企企业在其其长期经经营活动动中以特特定的方方式，沿沿着特定定的技术术轨迹逐逐步积累累起来的的，它不不仅与企企业独特特的技能能与诀窍窍等技术术特性高高度相关关，还深深深印上上了企业业组织管管理、市市场营销销以及企企业文化化等诸多多方面的的特殊烙烙印。作为特定定企业个个性化发发展过程程的产物物，企业业核心竞竞争力既既具有技技术热性性又有组组织特性性，企业业的运作作模式、、营销方方式、规规章制度度，企业业员工的的素质、、能力、、观念以以及行为为方式等等因素共共同支撑撑着企业业的核心心竞争力力了。因此，核核心竞争争力很难难被竞争争对手完完全掌握握而轻易易复制，，更难进进行市场场交易。。企业核心心能力的的独特性性，不仅仅决定了了企业的的独特性性，也决决定了不不同企业业的效率率差异、、收益差差别与发发展潜力力。3.难于模仿仿的能力力一般能力力核心能力力难于模仿仿的能力力：体现现历史、、体现模模糊性、、体现社社会复杂杂性北京同仁仁堂的诚诚信经营营

北京同仁堂是中药行业著名的老字号，是由乐显扬创建于清康熙八年（1669年）。在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见,存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药（1721年），历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

4.不可替代代的能力力一种能力力越难被被替代，，他所产产生的战战略价值值就越高高。表3-8核心能力四项项标准的组合合及结果资源和能力是有价值的吗？资源和能力是独特的吗？资源和能力是难于模仿的吗?资源和能力是不可替代的吗?竞争结果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报企业核心能力力分析的内容容主营业务分析析核心产品分析析核心能力分析析核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次企业核心能力力的培育（1）外部购买；；实质是外部部核心能力的的内部化。（2）组成战略联联盟实现企业业间资源共享享、降低研发发成本、相互互获得彼此的的特定技术、、资源和技能能，以实现核核心能力的快快速发展。（3）通过企业自自身发展核心心能力。这是是企业形成核核心能力的最最主要方法。。核心能力分析析在进行企业核核心能力分析析时，可以利利用核心能力力矩阵分析，，以帮助企业业准确把握握核心能力的的现状及未来来的发展方向向。（1）填补空白白：通过扩大大、改进对现现有核心能力力的利用来提提高现有市场场地位的商机机。（2）十年后领领先：一个问问题：现在建建立何种核心心能力，以求求得获得5年或10年后的竞争争优势。另一个问题（（过时专长））：目前用于于满足现有顾顾客需求的能能力，有可能能被那些新能能力所取代或或淘汰。核心能力分析析（3）空白领域：：那些不属属于企业现有有领域的产品品---市场商机。企企业要做的就就是开发出或或找到这样的的商机，来扩扩展现有核心心能力，将其其运用到新产产品市场上。。（4）大商机：：商机与企业业目前的产品品市场以及现现有核心能力力都没有任何何关系。但是是如果这种商商机意义重大大或十分诱人人也可以去捕捕捉。这时的的战略可以是是一系列规模模不大但目标标明确的购并并或联营，借借此企业可以以取得或了解解所需的核心心能力，并研研究其潜在用用途。图3-5核心能力分析矩阵核心能力新的现有的现有的新的市场Ⅰ大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务Ⅲ填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会第四节企业业内部环境分分析的方法标杆比较法历史比较法：：对企业的当当前业绩与前前几年的业绩绩进行比较行业标准比较较法根据一系列公公认的或议定定的行业业绩绩标准，将企企业的业绩表表现与同行业业中的其他企企业业绩进行行比较最佳表现比较较法企业在更广泛泛的范围内寻寻找一切能够够找到的最佳佳做法来进行行比较经验效益经验效益的概概念企业在生产某某种产品或服服务的过程中中，随着累积积产品产量的的增加，生产产单位产品的的成本下降。。经验效益曲线线（见下页图图）经验效益法经验效益:指企业在生产产某种产品或或服务的过程程中，随着累累计产量的增增加，经验不不断地积累，，其单位产品品成本呈现出出不断下降的的一种规律。。——学习曲线单位成本经验（累计产量）Cq:第q个产品的单位位成本Cn:第n个产品的单位位成本n:以前的经验q:现在的经验b:常数，学习率率高，b低图3-1典型的经验曲曲线经验曲线单位成本经验（累计产产量）经验效益的来来源劳动效率的提提高劳动分工与重重新设计工作作方法新的生产工艺艺生产设备效率率的提高产品的标准化化和产品的重重新设计有效地利用资资源经验效益的战战略意义战略意义——以经验效益为为基础的成本本领先战略1.企业与竞争对对手的起点成成本Cn和学习率b相同时，企业业可以通过增增加经验(累计产量)q，降低自己的的现有成本Cq。2.企业与竞争对对手的学习率率b相同时，企业业可以通过增增加经验(累计产量)q和降低自己的的起点成本Cn，来实现现有有成本Cq的降低。3.加快学习过程程，总结前人人经验，使企企业具有较低低的学习率来来参与竞争。。经验效益的战战略意义基于经验效益益的成本领先先战略，最终终要求企业获获得相对于竞竞争对手来说说较高的市场场占有率，这这是追求这种种战略的关键键。原因：只有企企业取得较高高的市场占有有率，产品在在市场上得以以销售，追求求经验效益才才有意义。而而较高的市场场占有率就意意味着较高的的投资收益率率。在相对稳稳定的竞争争市场下，通通常是市场占占有率高的企企业具有较大大的经验积累累。结论：追求基基于经验效益益的成本领先先战略与提高高市场占有率率相辅相成。。经验效益的战战略意义以经验效益为为基础的成本本领先战略是是追求企业效效率的内在型型战略，即产产品----价格的效率，，这种战略是是以产品的性性能、质量、、款式、技术术条件等非价价格因素能被被市场所接受受为前提的，，即假定产品品在市场上的的竞争主要是是价格竞争。。如果市场上上更注重的产产品或服务的的性能、特点点等非价格因因素时，追求求以经验效益益为基础的成成本领先战略略的企业就会会处于非常不不利的竞争地地位价值链分析法法设计生产营销交货提出：价值链链分析的原理理是由美国哈哈佛商学院著名战略略管理学家迈迈克尔.波特于1985年提出来的。。含义：企业每项生产产经营活动都都是其创造价价值的经济活活动，企业所所有的互不相相同但又相互互联系的生产产经营活动，，便构成了创创造价值的一一个动态过程程，即价值链链。价值链：为顾顾客创造价值值的一系列活活动的集合企业内部价值值链设计生产营销交货企业价值链：：企业内为顾客客创造价值的的一系列活动动的集合企业价值链分分析的内容：：识别和界定活活动——活动分析每一项活活动在创造价价值过程中的的作用——价值分析每一项活活动占用了多多少成本——成本寻求提高活动动效率或重组组的途径。——优化价值链分析法法价值链即企业所从事事的各种活动动——设计、生产、、销售、发运运以及支持性性活动的集合合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动企业的价值活活动原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务利润采购利润技术开发人力资源管理企业基础结构辅助活动基本活动图3-11价值链基本活动支持性活动企业基础设施施（财务、计计划等）人力力资资源源管管理理技术术开开发发采购购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润企业的价值活活动基本活动：是是指生产经营营的实质性活活动。一般可以分成成五种活动：：（1）原料的供应应：如原材料料的装卸、入入库、盘存、、运输以及退货等。（2）生产加工：：将投入转换换成最终产品品的活动，如如机加工、装配、包装、、设备维修、、检测等等。。（3）成品储运：：如最终产品品的入库、接接受订单、送送货等。（4）市场营销：：是指与促进进和引导购买买者购买产品品的活动，如广告、、定价、销售售渠道等。（5）售后服务：：是为了保持持或提高产品品价值有关的的活动，如培训、调试试、修理、零零部件的供应应等。总结——产、供、销、、运、服务企业的价值活活动辅助活动：是是指用以支持持基本活动而而且内部之间间又相互支持持的活动一般可以分成成四种活动（1）采购管理：：是指采购企企业所需投入入品的职能，，（2）技术开发：：可以改进企企业产品和工工序的技术活活动。（3）人力资源管管理：是指企企业员工的招招聘、雇用、、培训、提拔和退休等等各项管理活活动。（4）企业基础结结构：是指企企业的组织结结构、控制系系统以及文化等活动。。ZARA的价值链整合合

Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，ZARA是Inditex公司的最出名的旗舰品牌，被认为是“时装行业中的戴尔电脑、斯沃琪手表”。Zara是世界时装零售业中的一头紫牛，被视为欧洲最具研究价值的品牌、是研究未来制造业的典范。销售：快速——时尚同步少量——人造稀缺多款——更多选择售后：收集信息，消费者最了解自己设计：200人每年设计12000件新款采购：未染色的半成品布料生产：欧洲350家工厂组成的加工网络配送：快速分销，无库存总结：一流的形象，二流的质量，三流的价格。

价值链体系的的认识虽然在同一产产业内部的各各家企业具有有相似的价值值链，但竞争争对手间的价价值链却常常常有所不同，，有时甚至会会存在显著差差异——差异在一条企业价价值链上，企企业通常在自自己的某个主主要价值活动动上存在最大大专长。——企业优势在一定时期内内，每个产业业的价值链上上都存在一些些关键环节，，在这些环节节上握有优势势的企业往往往能够在竞争争中占据主动动——关键环节价值链体系分分析的核心就就是在产业价价值链上来考考察企业。企企业拥有的最最大专长的那那部分价值链链在产业价值值链的关键环环节也占有优优势，这一段段价值链对企企业是最重要要，即企业的的核心能力。。——核心竞争力现代的企业间间竞争在很大大程度上表现现为产业价值值链体系之间间的竞争——趋势价值链分析的的战略意义对企业内部条条件的审计：：可以对每项价价值活动进行行逐项分析，，以发现企业业存在的优势势和略施；可以分析这个个价值链中各各项活动的内内在联系，这这种联系