汽车行业绩效管理讲义

绩效管理1

国家职业标准要求

工作内容1．考核的组织与实施

技能要求1．能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议2．用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施3．根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议4．能够妥善调解、处理考核申诉相关知识1．考核实施知识2．考核结果反馈知识3．申诉处理知识2．考核结果的总结与运用

1．根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施2．能够提出考核效果的分析报告

1．组织的各项规章制度2．个体激励知识

2师级鉴定重点掌握内容提示第一节绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段：明确参与者、方法选择、指标确定、程序明确绩效管理的实施阶段：信息收集与资料积累、绩效沟通绩效管理的考评阶段：保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验绩效管理的总结阶段：对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责绩效管理的应用开发阶段：考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发3第二节绩效管理系统的有效运行考评参与者的培训与动员绩效管理的面谈：面谈前的准备、提高绩效面谈的有效性绩效改进的方法：找差距、寻原因第三节绩效考评的方法行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法行为导向型客观考评方法：关键事件、行为锚定等级、行为观察、加权选择量表结果导向型评价方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法师级鉴定重点掌握内容提示（续）41、绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1.1绩效的定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为什么需要绩效管理51.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”6“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？7表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”8“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”9考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较10实际收益&预预期收益将个人潜力、、能力纳入绩绩效评价的范范畴绩效评价不再再仅仅是追述述过去、评价价历史的工具具，而更在于于关注未来适合知识性员员工，创新性性的工作“绩效”=““做了什么””+“能做做什么”111.2绩效效考评与绩效效管理绩效考评是指指一套正式的的结构化的制制度，用来衡衡量、评价并并影响与员工工工作有关的的特性、行为为和结果，考考察员工的实实际绩效，了了解员工可能能发展的潜力力，以期获得得员工与组织织的共同发展展。（上册P229）绩效管理是以以这种绩效考考评制度为基基础的人力资资源管理的子子系统，它是是表现为一个个有序的复杂杂的管理活动动过程。（上上册P229）12绩效管理是指指管理者与员员工双方就目目标及如何实实现目标而达达成共识，并并协助员工成成功达成目标标的管理方法法。绩效管理不是是简单的任务务管理，它特特别强调沟通通、辅导及员员工能力的提提高；绩效管管理不仅强调调结果导向，，而且重视达达成目标，促促进员工实现现工作目标和和个人和谐发发展的过程。。绩效管理的定定义13有关绩效管理理需要强调的的三点绩效管理首先先是管理（不不是人力资源源部的专利））涵盖管理的所所有职能：计计划、组织、、领导、协调调、控制。绩效管理是一一个持续不断断的交流过程程，该过程是是由员工和他他的直接主管管之间达成的的协议来保证证完成。绩效管管理不不仅强强调工工作结结果，，而且且重视视达成成目标标的过过程。。绩效效管理理是一一个循循环过过程。。在这这个过过程中中，它它不仅仅强调调达成成绩效效结果果，更更通过过目标标、辅辅导、、评价价、反反馈，，重视视达成成结果果的过过程。。14绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管管理==绩绩效考考评？15组织为为什么么需要要绩效效管理理（上上册P75-77））组织的的使命命组织发发展战战略组织的的目标标业务单单元的的目标标资金人员技术信息支持每个职职位的的责任任个人的的绩效效组织的的绩效效团队的的绩效效组织目目标与与绩效效管理理1.3为为什么么要实实行绩绩效管管理16组织需需要注注意的的问题题组织需需要将将目标标有效效的分分解到到各个个业务务单元元和各各个员员工。。组织需需要监监控目目标达达成的的各个个环节节上的的工作作情况况。组织需需要得得到最最有效效的人人力资资源，，以便便高效效率的的完成成目标标。17管理者者为什什么需需要绩绩效管管理组织目目标的的传达达。组织目目标的的分解解。传达对对员工工的工工作期期望，，以及及各项项工作作的衡衡量标标准。。了解信信息：：工作作计划划和项项目执执行情情况、、员工工状况况。及时发发现问问题并并纠正正绩效效偏差差18不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级级别的的管理理者19绩效管管理中中的角角色绩效管管理的的实施施（计划划、交交流、、观察察、评评价、、沟通通）各级管管理者者考核指指标的的建立立（细化化到每每个职职位））HR及及管理理者共同的的责任任考核制制度的的细化化（根据据部门门特色色、职职能特特色））部门管管理者者绩效管管理系系统的的设计计者和和组织织实施施者绩效管管理的的宣传传和培培训者者人力资资源部部20人力资资源部部门的的管理理责任任(上上册P227)设计、、试验验、改改进和和完善善绩效效管理理制度度，并并向有有关部部门建建议推推广。。在本部部门认认真贯贯彻执执行企企业的的绩效效管理理制度度，以以起到到示范范作用用。宣传企企业员员工的的绩效效管理理制度度，说说明贯贯彻该该项制制度的的重要要意义义、目目的、、方法法与要要求。。督促、、检查查、帮帮助本本企业业各部部门贯贯彻现现有绩绩效管管理制制度，，培训训实施施绩效效管理理的人人员。。收集反反馈信信息，，包括括存在在的问问题、、难点点、批批评与与建议议，记记录和和积累累有关关资料料，提提出改改进方方案和和措施施。根据绩绩效管管理的的结果果，制制定相相应的的人力力资源源开发发计划划，并并提出出相应应的人人力资资源管管理决决策。。211）明明确自自己的的绩效效责任任与目目标（（做什什么、、为什什么做做、结结果是是什么么）2）参参与目目标、、计划划的制制定（（组织织的要要求、、目标标必须须达成成理由由）3）寻寻求上上司的的支持持与所所需资资源（（责权权、费费用、、工具具、渠渠道等等）4）及及时获获取评评价、、指导导与认认同（（好不不好、、是否否满意意、如如何改改进偏偏离））5）获获取解解释的的机会会（消消除误误解、、解释释原因因）员工为为什么么需要要绩效效管理理22练习题题：1、请请简述述绩效效管理理的发发展趋趋势？？2、注注重结结果的的考核核与注注重行行为的的考核核各有有什么么优缺缺点？？3、绩绩效管管理是是否就就是绩绩效考考核？？232、绩绩效管管理系系统设设计人力资资源管管理师师（国国家职职业资资格二二级））认证证培训训2.1绩绩效管管理的的准备备阶段段2.2绩绩效管管理的的实施施阶段段2.3绩绩效管管理的的考评评阶段段2.4绩绩效管管理的的总结结阶段段2.5绩绩效管管理的的应用用开发发阶段段24绩效管管理的的流程程计划准准备阶阶段辅导实实施阶阶段考评反反馈阶阶段总结阶阶段应用开开发阶阶段绩效管管理循循环实施计划绩效改改进循循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管管理的的核心心思想想在于于不断断提升升组织织和员员工的的绩效效252.1绩绩效管管理的的准备备阶段段绩效准准备阶阶段的的四项项主要要工作作：明确绩绩效管管理的的参与与者；；选择绩绩效考考评的的方法法；确定绩绩效考考评要要素和和标准准体系系；明确绩绩效管管理的的运行行程序序；262.1.1明确确绩效效考评评的参参与者者绩效考考评涉涉及五五类人人员：：考评者者被考评评者被考评评者的的同事事被考评评者的的下级级企业外外部人人员绩效考考评的的类型型：上级考考评同级考考评下级考考评自我考考评外人考考评选择考考评参参与人人员取取决于于三种种因素素：被被考评评者的的考评评类型型、考考评的的目的的、考考评指指标和和标准准272.1.2选择择绩效效考评评的方方法考核效效标通通常分分为三三类：：1）特特征性性效标标考量员员工是是怎样样的人人，侧侧重点点是员员工的的个人人特质质，如如沟通通能力力、可可靠度度、领领导技技巧等等。2）行行为性性效标标侧重点点是考考量员员工的的工作作方式式和工工作行行为，，此类类效标标对人人际接接触和和交往往频率率的工工作岗岗位尤尤其重重要。。3）结结果性性效标标侧重点点是考考量““员工工完成成了哪哪些工工作任任务或或生产产了哪哪些产产品？？”这这是一一种以以员工工的工工作结结果为为基础础的评评价方方法。。此类类效标标应先先为员员工设设立一一个工工作结结果的的标准准，然然后再再将员员工的的工作作结果果与标标准对对照。。工作作标准准是衡衡量工工作结结果的的关键键，一一般应应包括括工作作内容容和工工作质质量两两方面面内容容。28与考评效效标相对对应，绩绩效考评评可以分分为三个个类型（（上册P236）：品质主导导型：考评的内内容以考考评员工工在工作作中表现现出来的的品质为为主，适适合于对对员工工工作潜力力、工作作精神及及人际沟沟通能力力的考评评，但是是主观性性大、操操作性和和效度差差。行为主导导型：考评的内内容以考考评员工工的工作作行为为为主，适适合于对对管理性性、事务务性工作作进行考考评。效果主导导型：考评的内内容以考考评工作作效果为为主，适适合于生生产操作作等岗位位，但是是具有短短期性和和表现性性的缺点点。选选择绩效效考评的的方法（（续）29选选择绩效效考评的的方法（（续）选择绩效效考评方方法的考考虑因素素：管理成本本；工作作实用性性；工作作适用性性；选择绩效效考评方方法的基基本原则则：1）其成成果产出出可以有有效进行行测量的的工作，，采用结结果导向向的考评评方法2）考评评者有机机会有时时间观察察下属的的需要考考评的行行为时，，采用行行为导向向的考评评方法3）上述述两种情情况都存存在，应应采用两两类或其其中某类类考评方方法4）上述述两种情情况都不不存在，，可以考考虑采用用品质特特征导向向的考评评方法，，如图解解式量表表评价法法，或者者采用综综合性的的合成方方法，以以及考评评中心等等方法30确确定考评评要素和和标准体体系绩效考评评的内容容(上册册P230)业绩考评评：对员员工承担担岗位工工作的成成果所进进行的评评定和估估价。工作业绩绩员工综合合素质员工对企企业的贡贡献能力考评评：知识识、技能能和能力力的评价价态度考评评员工绩效效的形成要素素图员工业绩能力素质态度行为31业绩考评评项目与与重点考核项目重点考核内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；总做的速度或时效的把握情况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出由创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调32能力考评评的项目目和重点点考评项目重点观察内容经验阅历生活、生产、社会、的经验阅历如何？知识与经验丰富程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度？技能熟练程度执行本岗位工作的极能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变的采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，又从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等得思考能力及程度企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度33态度考评评的项目目和重点点考评项目重点观察内容积极性是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示、忠于职守、表里一致，有秩序的进行工作独立性是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信的处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作34绩效目标标来源一一：公司司战略和和部门目目标业务重点点与公司司级KPI一级部门门KPI部门/子部部门KPI员工绩绩效目目标35示例：：绩效效目标标分解解1、业业务重重点及及公司司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%362、一一级部部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%373、子子部门门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%38绩效目目标来来源二二：应应负责责任应负责责任描描述一一个岗岗位在在组织织中所所扮演演的角角色，，即此此岗位位对组组织有有什么么样的的贡献献、产产出。。应负负责任任依附附于岗岗位，，相对对比较较稳定定，除除非职职位本本身从从根本本上发发生了了变化化。绩效目目标是是对在在一定定条件件下、、一定定时间间范围围内所所达到到的结结果的的描述述，也也就是是说，，绩效效目标标是有有一定定的时时间性性和阶阶段性性。39示例：：应负负责任任与绩绩效目目标之之间的的关系系A地区区销售售部经经理的的应负负责任任、衡衡量标标准（（KPI））与绩绩效目目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。

市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。

地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化

渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用

利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。

准备金率5、回款目标完成率为80%40绩效目目标来来源三三：内内、外外部客客户需需求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资资源部部秘书书涉及及的内内、外外部客客户41绩效目目标的的衡量量标准准SMART原则则具体的的（Specific））—目目标是是否具具体？？可衡量量的（（Measurable）——目标标是否否可衡衡量？？可达到到的（（Attainable）——目标标是否否遥不不可及及？相关的的（Relevant））—目目标与与工作作是否否紧密密相关关？基于时时间的的（Time-based））—有有无明明确的的时间间要求求？42绩效目目标的的衡量量标准准5W2H原原则What（（要做做什么么）———目目标是是什么么？Why（为为什么么要做做）———目目标是是不是是有助助于支支撑部部门和和组织织目标标When（（何时时去做做、何何时结结束））———目标标的时时限Where（在在何地地做））———在哪哪里完完成Who（由由谁来来做））———目标标的责责任人人是谁谁、涉涉及到到那些些相关关人How（如如何完完成））———目标标执行行的手手段或或关键键措施施是什什么Howmuch（（做到到什么么程度度、需需要多多大代代价））———目标标做到到什么么程度度，需要什什么资资源支支持，，会有有什么么障碍碍或风风险435要素素设置置目标标法目标的5要素目标内容销售经理的目标（示例）1、目标是什么靶子A产品的销售2、达到什么程度达到的质、量、状态销售额100万回款70万毛利20万3、怎么办为完成目标而采取的措施、手段和方针开拓重点区域关注重点客户估算与原有产品的差异4、什么时候完成目标期限、日程表一季度确定销售策略二季度突破重点区域5、是否很好的完成了效果评估销售额110万回款70万毛利25万44进行绩绩效考考评指指标和和标准准体系系的设设计时时，必必须考考虑员员工绩绩效的的多因因性。。绩效的的特点点和性性质（（上册册P228）1）多多因性性多因性性是指指绩效效的优优劣不不是取取决于于单一一的因因素，，而要要受到到主、、客观观多种种因素素的影影响，，即员员工的的激励励、技技能、、环境境与机机会，，其中中前两两者是是员工工自身身的主主观性性影响响因素素，后后两者者则是是客观观性影影响因因素。。2）多多维性性即需沿沿多种种纬度度去分分析与与考核核，并并需要要综合合考虑虑，逐逐一评评估，，尽管管各纬纬度可可能权权重不不等，，考核核侧重重点会会有所所不同同。3）动动态性性即员工工的绩绩效随随着时时间的的推移移会发发生变变化，，绩效效差的的可能能改进进转好好，绩绩效好好的也也可能能退步步变差差，因因此管管理者者切不不可凭凭一时时印象象，以以僵化化的观观点看看待员员工的的绩效效。45明明确绩绩效管管理的的运行行程序序的要要求1、考考评时时间的的确定定。主主要包包括考考评时时间和和考评评期限限的设设计两两个方方面，，考评评时间间要与与考评评目的的、企企业管管理制制度相相协调调。2、工工作程程序的的确定定。462.2绩绩效管管理的的实施施阶段段一、收收集信信息与与资料料积累累信息数数据收收集主主要目目的在在于：：数据可可以提提供绩绩效评评价的的事实实依据据。提供改改进绩绩效的的有力力依据据。有助于于诊断断员工工的绩绩效47收集信信息与与资料料累积积可以以参考考建立立如下下原始始记录录登记记制度度所采集集的材材料尽尽可能能以文文字的的形式式说明明所有有行为为，应应包括括有利利和不不利的的记录录。所所采集集的材材料应应当说说明是是考评评者直直接观观察的的结果果，既既是第第一手手资料料，还还是间间接的的第二二手资资料，，由其其他人人观察察的结结果。。详细记录事事件发生的的时间地点点以及参与与者所采集的材材料在描述述员工的行行为时，应应尽可能对对行为过程程、行为的的环境和行行为的结果果做出说明明汇集并整理理原始记录录做好原始记记录的保密密工作48目标第一监督第三指导第四计划第二员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强强调员工与与主管的共共同参与，，强调员工工与主管之之间形成绩绩效伙伴关关系，共同同完成绩效效目标的过过程。这种种员工的参参与和绩效效伙伴关系系在绩效辅辅导阶段主主要表现为为持续不断断的沟通。。有效的绩效效管理系统统在实施阶阶段，是通通过以下几几个环节，，不断提高高员工的绩绩效，保持持和增强企企业竞争的的优势：绩效沟通与与绩效管理理49绩效沟通的的意义对于主管通过沟通帮帮助下属提提升能力，，及时有效的的沟通有助助于主管全全面了解被被考核员工工的工作情情况、掌握握工作进展展信息，并并有针对性性的提供相相应的辅导导、资源。。及时有效的的沟通有助助于主管客客观公正地地评价下属属的工作绩绩效。有效的沟通通有助于提提高考核工工作的有效效性，提高高员工对绩绩效考核、、对与绩效效考核密切切相关的激激励机制的的满意度。。对于员工及时有效的的沟通有助助于发现自自己上一阶阶段工作中中的不足，，确立下一一阶段绩效效改进点。。以有效沟通通为基础进进行绩效考考评是双方方共同解决决问题的一一个机会，，是员工参参与工作管管理的一种种形式。通过及时有有效的沟通通让员工对对自己的工工作绩效得得到及时、、客观和准准确的绩效效反馈，是是下一步绩绩效改进的的工作起点点。50绩效沟通的的方式正式沟通定期书面报报告，如月月/季总结结等一对一正式式会谈定期的有经经理参加的的会议，如如月/季/年度例会会非正式沟通通512.3绩绩效管理的的考评阶段段提高绩效考考评的准确确性通常绩效评评价的误区区和解决办办法如下：：平均趋势（（中庸之道道）。指考考核者不愿愿或无法确确定区分被被考核者间间的实质差异，使使得体现不不出差异，，也就没有有绩效改进进。改进方法：：强制比例例法和对比比法。晕轮效应。。指考核者者对被考核核者的某项项工作进行行评价时，，受到对被被考核者整体影响响的影响。。如以往工工作表现好好，评估给给予较高的的评价。改进办法：：增加评估估次数或作作不定期的的评估。52刻板影响。。指考核者者对被考核核者的评价价，受到被被考核者所所属社会团团队性质的的影响。如如，某员工工信仰佛教教，而认为为该员工工工作比较消消极。改进办法：：实施交叉叉评估或参参考同事评评估。极端倾向。。指考核者者将业绩评评价定在两两个极端的的倾向，不不是失之过过宽就是评评定太严。。改进办法：：统一标准准、唯一考考核者、考考核比例分分布与团队队业绩挂钩钩，强制比比例法和对对比法。类似误差。。指考核者者对和自己己相似特征征和专长的的被考核者者给予较高高评价，同同我者必佳佳。改进办法：：交叉评估估或加大客客观指标如如财务性指指标的权重重。53不适合替代代。指考核核者在评估估过程中选选择不当考考核标准来来替代。如如以年资、、热心程度度、整洁等等非关键因因素作为考考核标准，，或以个人人主观观点点，代替客客观标准（（记录、工工作成果等等）作为评评价标准。。改进办法：：严格执行行KPI指指标考核和和关键行为为指标考核核的考核方方法。近期影响。。指考核者者在评估过过程中受被被考核者近近期的工作作表现强烈烈的左右，，考核前的的表现影响响考核结果果。改进方法：：以客观事事实作为考考核依据，，对考核过过程进行记记录，如关关键事件法法。54通常造成考考评失误的的原因：考评标准缺缺乏客观性性和准确性性考评者不能能坚持原则则，随心所所欲，亲者者宽，疏者者严观察不全面面，记忆力力不好行政程序不不合理、不不完善政治性考虑虑信息不对称称，资料数数据不准确确55保证绩效考考评的公正正性公司员工绩绩效评审系系统的功能能A．监督各各个部门的的领导者有有效地组织织员工的绩绩效考评工工作B．针对绩绩效考评中中存在的主主要问题进进行专题研研究，提出出具体的对对策C．对员工工考评结果果进行必要要的复审复复查，确保保考评结果果的公平和和公正性D．对存在在严重争议议的考评结结果进行调调查甄别，，防止诱发发不必要的的冲突56公司员工申申诉系统的的功能企业应建立立员工申诉诉的子系统统。企业在在人力资源源部应建立立一个工作作小组全面面负责员工工的申诉接接待和调处处工作。A．允许员员工对绩效效考评的结结果提出异异议，他们们可以就自自己关心的的事件发表表意见和看看法B．给考考评者一一定的约约束和压压力，使使他们慎慎重从事事，在考考评中更更加重视视信息的的采集和和证据C．减少少矛盾和和冲突，，防患于于未然，，将不不利的影影响压低低到最低低限度57考核结果果的反馈馈主管对员员工的绩绩效情况况进行评评价后，，必须与与员工进进行面谈谈沟通。。这个环环节是非非常重要要的，绩绩效管理理的核心心目的是是为了不不断提升升员工和和组织的的绩效水水平，提提高员工工的技能能水平。。这一目目的能否否实现，最最后阶段段的绩效效面谈和和反馈起起了很大大的作用用。通过绩效效面谈：：使员工也也参与到到绩效评评价中，，提高了了员工对对于绩效效管理制制度的满满意度。。使员工清清楚主管管对自己己工作绩绩效的看看法绩效面谈谈也是双双方共同同确定下下一绩效效管理周周期的绩绩效目标标和改进进点的主主要方式式。58在绩效反反馈阶段段，考核核者应与与被考核核者共同同对照考考核目标标与工作作结果，，找出差差距，明明确下阶阶段绩效效目标和和改进目目标。主主管需要要：综合收集集到的考考核信息息，公正正、客观观地评价价员工。。经过充分分准备后后，就考考核结果果向员工工面对面面反馈，，内容包包括肯定定成绩、、指出不不足及改改进措施施、共同同制订下下一步目目标/计计划等。。反馈是是双向的的，主管管应注意意留出充充分的时时间让员员工发表表意见。。提示：该该阶段是是考核者者和被考考核者双双方都比比较紧张张的时期期。绩效反馈馈沟通时时的避免免出现：：沟通时肯肯定成绩绩少，指指出不足足及改进进多，对对员工激激励不够够。单向沟通通多，员员工正式式表达意意见机会会少，主主管不对对员工感感受负责责。沟通时说说服员工工接受考考核多，，真正解解决问题题少。平时针对对工作评评价的正正式沟通通少，沟沟通时感感到突兀兀。考核结果果的反馈馈59考核表格格的再检检验考核指标标相关性性的检验验考核标准准准确性性的检验验考核表格格的简易易程度检检验考核方法法的再检检验主要从成成本、适适用性、、实用性性考虑602.4绩绩效管管理的总总结阶段段绩效管理理的总结结阶段，，不仅是是各个层层面进行行绩效面面谈和沟沟通，上上下级之之间交流流绩效管管理信息息，彼此此激励互互动的过过程，也也是对企企业整体体绩效管管理体系系，乃至至企业总总体管理理状况和和水平进进行必要要的检测测、评估估和诊断断的过程程。61绩效诊断断内容1）对企企业绩效效管理制制度的诊诊断2）对企企业绩效效管理体体系的诊诊断3）对企企业绩效效考评指指标和标标准体系系的诊断断4）对考考评者全全面全过过程的诊诊断5）对被被考评者者全面全全过程的的诊断6）对企企业组织织的诊断断2.4绩绩效管管理的总总结阶段段621）各个个考评人人完成考考评工作作，形成成考评结结果的分分析报告告2）针对对绩效诊诊断所揭揭示出来来的各种种涉及企企业组织织现存的的问题，，写出具具体详尽尽的分析析报告3）制定定出下一一期企业业全员培培训与开开发计划划、薪酬酬、奖励励、员工工升迁与与补充调调整计划划4）汇总总各个方方面的意意见，在在反复论论证的基基础上，，对企业业绩效管管理体系系、管理理制度、、绩效考考评指标标和标准准、考评评表格相相关内容容，提出出调调整和和修改的的具体计计划总结阶段段应完成成的工作作63总结阶段段主管的的职责1）召开开月度或或季度绩绩效管理理总结会会主要内容容：讨论论回顾本本期绩效效；以员员工为中中心、广广泛听取取意见；；探求和和寻找解解决途径径；2）召开开年度绩绩效管理理总结会会主要内容容：通告告考评结结果及结结果应用用情况；；642.5绩绩效管管理的应应用开发发阶段绩效管理/考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效管理理的作用用（下册册P350，上上册P74）65应用一：：培训与与开发绩效考评评为评价价个人优优缺点和和提高工工作绩效效提供了了一个反反馈的渠渠道。通过分析析累积考考核结果果的记录录，发现现员工群群体或个个体与组组织要求求的差距距，从而而及时组组织相关关的培训训教育活活动。工作态度上的的落后分子，，须参加公司司适应性再培培训，到生产产部门接受文文化，重塑自自我。能力上上的不足，可可组织有针对对性的培训活活动，开发员员工潜力，提提高其工作能能力。66考核结果用于于年度工资额额的调整：对对绩效较差的的员工，体现现负向的，下下调其下年度度的工资，如如扣减其下年年度工资额的的5%等工资的定期调调资：依据年年度的考核结结果，决定工工资是否调级级以及调级的的幅度。应用二：劳动动工资与报酬酬321-1ABCDE工资增长幅度考核结果67DCBA任职资格标准ⅰⅱⅲⅳ连续的绩效分分析应用三：岗位位调配与晋升升68通过分析累积积考核结果的的记录，发现现员工工作表表现与其职位位的不适应性性问题，查找找原因并及时时进行职位置置换。如能级较高的的员工，由于于个人爱好或或其它原因不不能适应现有有职位，能力力没有充分发发挥；或能级级较低的员工工，逐渐不能能胜任现有职职位，但可以以胜任较低序序列职位，对对这两类员工工可参照个人人选择，有组组织、有计划划地将其置换换到新的职位位，真正做到到人适其事，，事得其人。。职位置换还包包括公司有计计划地将一批批优秀人才在在各种职位间间轮换、交流流，以培养其其全面的才干干。应用三：岗位位调配与晋升升69应用四：人力力资源管理的的专题研究制定新的测评评指标的基础础；应用于招聘录录用；检验人力资源源政策的效用用；制订人力资源源规划；编制人力资源源培训计划；；70应用五：基础础管理的健全全和完善绩效管管理涉涉及企企业管管理的的各个个部门门、各各个方方面；；绩效管管理的的标准准来源源于工工作岗岗位分分析，，加强强绩效效管理理有利利于促促进企企业的的基础础工作作的健健全和和完善善；绩效管管理具具有全全员性性和全全面性性，对对企业业管理理具有有推动动和促促进作作用；；71绩效管管理的的功能能(上上册P75)对企业业的功功能：诊断功功能。。反馈馈绩效效管理理信息息能够够及时时发现现组织织中存存在的的共性性问题题；监测功功能。。及时时反映映企业业硬件件、软软件各各个环环节的的实际际运营营情况况；导向功功能。。激励励、引引导员员工朝朝着一一个目目标努努力；；竞争功功能。。绩效效管理理总是是与薪薪酬奖奖金、、晋升升异动动挂钩钩的，，有利利于在在组织织中形形成竞竞争氛氛围。。规范功功能。。绩效效管理理为各各项人人力资资源管管理提提供了了一个个客观观有效效的标标准和和行为为规范范。72对员工工的功功能：激励功功能。。正向向和负负向的的激励励对员员工产产生及及时的的激励励作用用；发展功功能。。根据据考评评结果果制定定正确确的培培训计计划，，提升升员工工素质质。发发现员员工特特点使使个人人发展展与组组织发发展结结合起起来。。为员员工制制订职职业发发展规规划；；控制功功能。。通过过绩效效管理理可以以控制制员工工工作作的数数量和和质量量、工工作进进度和和协作作关系系等；；沟通功功能。。为上上下级级提供供了一一个良良好的的沟通通机会会73绩效管管理的的开发发考评者者绩效效管理理能力力开发发被考评评者职职业技技能开开发绩效管管理的的系统统开发发企业组组织的的绩效效开发发74练习：：绩效效管理理系统统设计计试题题部分分单选题题：1、绩绩效管管理的的对象象是组组织中中的（（））。。（A））管管理者者（B））一一般员员工（C））特特定部部门的的员工工（D））全全体员员工答案：：D75单选题题：2在在一一项对对操作作工人人的考考评中中，为为了了了解员员工绩绩效提提高的的程度度应以以（））作为为信息息的主主要来来源。。（A））该员员工的的同事事（B））该员员工本本人（C））该员员工的的直接接主管管（D））该员员工的的最高高主管管答案：：C下下册P13876单选题题：3、在在生产产企业业中，，一线线人员员宜采采用以以（））的考考评方方法。。A、以以产出出结果果为对对象；；B、以以行为为为导导向；；C、以以品质质为导导向；；D、以以特征征为导导向；；答案：：A，，下册册P13977单选题题4、企企业绩绩效管管理活活动的的基本本单元元是（（）。。A、上上级主主管与与下属属；B、企企业全全体成成员；；C、考考核要要素与与考核核标准准；D、被被考核核者；；答案：：A下下册P14078单选题题5、绩绩效反反馈的的主要要目的的是（（）。。A、反反馈考考核结结果；；B、挖挖掘员员工潜潜能；；C、分分析存存在的的问题题；D、改改进和和提高高绩效效；答案：：D下下册P14479单选题题6、在在绩效效管理理的各各个阶阶段，，（））应当当始终终是管管理者者关注注的中中心和和焦点点。A、沟沟通与与反馈馈；B、绩绩效指指标；；C、被被考核核者；；D、工工作结结果；；答案：：C下下册P149807在在绩绩效管管理的的(),为为提高高人力力资源源和企企业的的整体体管理理效率率,人人力资资源部部门应应当对对企业业绩效效管理理体系系进行行一次次全面面的诊诊断分分析。。（A））实施施阶段段（B））考评评阶段段（C））总结结阶段段（D））应用用开发发阶段段答案：：C818绩绩效效不佳佳的原原因可可分为为()。（A））总体体原因因和个个体原原因（B））总体体原因因和组组织或或系统统原因因（C））个体体原因因和组组织或或系统统原因因（D））总体体、个个体原原因及及组织织或系系统原原因答案：：C下下册册P149829从从考考评的的效标标上看看，可可分为为()。（Ａ））实用用性效效标、、行为为性效效标和和结果果性效效标（Ｂ））特征征性效效标、、适用用性效效标和和结果果性效效标（Ｃ））特征征性效效标、、实用用性效效标和和适用用性效效标（Ｄ））行为为性效效标、、特征征性效效标和和结果果性效效标8310绩绩效效诊断断应先先考虑虑()。（Ａ））总体体原因因（Ｂ））个体体原因因（Ｃ））考评评者的的原因因（Ｄ））组织织或系系统的的原因因答案：：D8411、、()是绩绩效管管理的的终点点,又又是一一个新新的绩绩效管管理工工作循循环的的始点点。（A））选择择阶段段（（B）准准备阶阶段（C））总结结阶段段（（D）应应用开开发阶阶段答案：：D下下册册P1498512、、在在绩效效管理理应用用开发发阶段段,最最终目目的是是()。。（A））推进进企业业组织织效率率和经经济效效益的的全面面提高高和发发展（B））使员员工的的绩效效得到到不断断提高高（C））增强强企业业各级级主观观对本本部门门员工工工作作状况况的了了解（D））使企企业管管理系系统运运行更更加顺顺畅答案：：A下下册册P15086多选题题：1公公司员员工申申诉系系统的的主要要功能能是()。。（A））允许许员工工对绩绩效考考评系系统提提出异异议,就自自己关关心的的事件件发表表看法法（B））监督督各个个部门门的领领导者者有效效的组组织员员工的的绩效效考评评工作作（C））给给考考评评者者一一定定约约束束和和压压力力,使使他他们们慎慎重重从从事事（D））减减少少矛矛盾盾和和冲冲突突,防防患患于于未未然然答案案：：A、、C、、D87多选选题题:2、、考考评评阶阶段段关关系系到到整整体体绩绩效效管管理理系系统统运运行行的的质质量量和和效效果果,也也涉涉及及到到员员工工当当前前和和长长远远的的利利益益,需需从从以以下下方方面面做做好好考考评评的的组组织织实实施施工工作作()。。（A））提提高高考考评评结结果果的的权权威威性性（B））提提高高绩绩效效考考评评的的准准确确性性（C））保保证证绩绩效效考考评评的的公公正正性性（D））保保证证信信息息及及时时传传达达（E））保保证证绩绩效效考考评评的的平平等等性性答案案：：B、、C883、、绩绩效效管管理理系系统统的的有有效效运运行行人力力资资源源管管理理师师（（国国家家职职业业资资格格二二级级））认认证证培培训训3.1考考评评参参与与者者的的培培训训与与动动员员3.2绩绩效效管管理理的的面面谈谈3.3绩绩效效改改进进的的方方法法89绩效效管管理理系系统统运运行行存存在在问问题题的的原原因因（（下下册册P150））：：系统统故故障障，，由由于于工工作作方方法法、、工工作作程程序序等等设设计计和和选选择择的的不不合合理理不不得得当当；；考评评者者和和被被考考评评者者对对系系统统认认知知和和理理解解上上的的故故障障，，使使其其运运行行不不畅畅；；90有效效绩绩效效管管理理的的特特征征1））支支持持组组织织的的战战略略与与目目标标2））牵牵引引符符合合组组织织核核心心价价值值的的员员工工行行为为3））客客观观定定义义并并促促使使员员工工明明确确绩绩效效目目标标4））绩绩效效目目标标的的评评估估标标准准客客观观而而清清楚楚5））促促进进管管理理者者与与下下属属平平等等、、有有效效沟沟通通与与交交流流6））鼓鼓励励/促促进进个个人人发发展展7））与与工工资资/奖奖惩惩等等激激励励相相联联系系3.1考考评评参参与与者者的的培培训训与与动动员员91A、、对对组组织织的的要要求求：：有明明确确组组织织使使命命、、愿愿景景与与战战略略目目标标组织结构构清晰、、责任明明确内部沟通通渠道畅畅通而有有效明确的价价值导向向与绩效评评估结果果挂钩的的系统激激励机制制与管理理有效绩效效管理的的要求92B、对考考核者的的要求正确把握握组织需需求信息息（组织织正在做做什么、、哪些方方面运作作正常/不正常常）明确告诉员工工你的期望：：要完成什么么、目标与度度量标准/办办法、哪些工工作重要/不不重要。认同并引导每每一位员工都都向共同的目目标努力，协协调他们的工工作以实现目目标有效承担员工工绩效诊断、、辅导、发展展的教练责任任，帮助员工工成长（把握握员工工作状状态、确认绩绩效不佳原因因、帮助/找找到提升的渠渠道/技能、、方法并实践践执行）适时沟通与绩绩效偏离记录录的习惯有效绩效管理理的要求（续续）93C、对员工的的要求理解组织的期期望（做什么么、何时做、、做到什么程程度）明确关系（自自己的角色，，与他人的工工作关系）和和目标关系（（自己任务、、单位任务、、组织使命与与目标）承担绩效责任任并做出承诺诺有效规划绩效效实现的步骤骤，自我激励励并实践养成经常反馈馈、寻求辅导导和对重大事事项作出记录录的习惯有效绩效管理理的要求（续续）94企业绩效管理理制度的内容容和要求，绩绩效管理的目目的、意义，，考考评人员的职职责和任务，，考评者与被被考评者的角角色扮演等绩效管理的基基本理论和基基本方法，成成功企业绩效效管理的案例例剖析绩效考评指标标和标准的设设计原理，以以及具体应用用中应注意的的问问题和要要点绩效管理的程程序、步骤、、以及贯彻实实施的要点绩效管理的各各种误差与偏偏差的杜绝和和防止如何建立有效效的绩效管理理运行体系，，如何解决绩绩效管理中出出现现的矛盾和冲冲突，如何组组织有效的绩绩效面谈等对考评者加强强培训内容（（下册P152）951）获得高层层领导的全面面支持2）赢得一般般员工的理解解和认同3）寻求中间间各层管理人人员的全心投投入保证绩效管理理有效性的办办法：963.2绩效效管理的面谈谈绩效面谈的种种类（下册P154）1）绩效计划划面谈2）绩效指导导面谈3）绩效考评评面谈4）绩效总结结面谈97绩效管理的核核心目的是为为了不断提升升员工和组织织的绩效水平平，提高员工工的业务能力力。通过绩效效面谈：使员工清楚组组织自己工作作绩效的看法法，共同分析析原因，以便便在以后的工工作中不断改改进绩效、提提高技能沟通：就一些些具体问题或或思想与主管管进行交流共同确定下一一绩效管理周周期的绩效目目标和改进点点——下一个个循环的绩效效计划使员工参与到到绩效评价中中，提高员工工对于绩效管管理制度的满满意度绩效面谈的目目的98绩效面谈准备备面谈过程确定绩效提出改进计划划明确绩效面谈谈达到的目标标。面谈形式。主主管诱导下属属讲出对自身身的看法，不不宜采取批评评的方法，应应该双方平等等的方式进行行讨论。面谈目标。面面谈时要避免免没有目的的的漫谈，整个个面谈以最终终达成业绩评评估的一致看看法和提出新新的绩效计划划为目标。面谈要点。面面谈谈的是工工作业绩，与与人格问题无无关；是注意意未来要做的的事，不是引引进做的事。。确定考核结果果。双方就考考核结果达成成一致，并签签字确认。提出改进计划划。就被考核核者的工作弱弱项或升迁等等人事调整进进行讨论，提提出相应改进进计划。改进计划。改改进计划是具具体的行动来来改进下属的的工作，包括括做什么、谁谁来做和何时时做等。改进进计划要求具具有实际性、、时间性、具具体性的特征征。对员工的绩效效表现获得一一致的看法。。主管其他准备备。决定最佳佳的时间、场场所、资料、、计划开场、、谈话以及结结束的方式。。收集考核相关关资料，员工工做好自我评评估工作，把把面谈的内容容事先准备。。绩效面谈的流流程99有效绩效面谈谈的要求（下下册P155）有效的信息反反馈应具有针针对性。应针针对某一类行行为，而不是是针对某个被被考核者；有效的信息反反馈应具有真真实性。让被被考核人再复复述一遍传输输的信息，保保证信息真实实可靠、明确确具体、详细细；有效的信息反反馈应具有及及时性。有效的信息反反馈应具有主主动性。有效的信息反反馈应具有能能动性。不同同的人采取不不同的方式、、提高员工参参与的自觉性性、集中于关关键事件、考考虑下属的心心理承受能力力。100在面谈中要避避免出现的情情况沟通时肯定成成绩少，指出出不足及改进进多，对员工工激励不够。。单向沟通多，，员工正式表表达意见机会会少，主管不不对员工感受受负责。沟通时说服员员工接受考核核多，真正解解决问题少。。避免对抗与冲冲突的出现。。在面谈的过过程中，主管管应当注意控控制面谈的议议题和内容，，要果断终止止无结果的辩辩论，避免冲冲突和对抗的的出现。1013.3绩效效改进的方法法绩效改进就是是确认组织或或员工工作绩绩效的不足和和差距，查明明产生的原因因，制订并实实施有针对性性的改进计划划和策略，不不断提高企业业员工竞争优优势的过程。。分析工作绩效效差距的方法法：目标比较法：：与计划目标标进行比较。。水平比较法：：与同期进行行比较。横向比较法：：成员之间进进行横向比较较。102影响员工绩效效的因素图个人能力工作表现