新加坡航空公司

信息专报第8期南航股份公司办公室2009年9月24日编者按：新加坡航空公司将自己定位于高品质的经济型航空公司，努力整合差异化和成本领先这两大战略，最终以廉价航空的成本水平，为顾客提供了卓越的服务。本文为新加坡航空在服务创新、成本控制、员工培训等方面的一些做法，供领导参阅。航空服务也能“物美价廉”可持续的竞争优势，是新加坡航空公司（以下简称新航）取得战略性成功的法宝。在经常出现需求波动的航空业，新航却能“独善其身”，通过采取优质服务和差异化战略，随时保持成本领先，取得了骄人的业绩表现。竞争战略方面的权威教授迈克尔〃波特认为，差异化和成本领先是一对相互排斥的战略，它会让企业“夹在中间”，陷入进退两难的尴尬局面：既没有产生明显的差异化优势，又无法实现持续的成本领先优势。而新航则将自己定位于高品质的经济型航空公司，兼顾差异化和成本领先这两大战略，最终以廉价航空公司的成本水平，为顾客提供了卓越的服务。新航把“低成本高效益的卓越服务”这一价值观，融入到一个独特的、自我强化的动态体系中，这一体系的五大支柱分别为：持续的服务创新，全方位创新，深入骨髓的利润和成本意识，员工脱胎换骨式的改造，通过相关多元化而取得战略协同效应。这五大支柱赋予了新航“低成本高效益的卓越服务”的核心竞争力。持续的服务创新有专家抱怨服务型企业的系统化开发和测试并无规律可循，设计和开发总是需要不断摸索和反复试验，不像生产型企业拥有常规化的研发部门和产品工程师。但对于新航来说，产品设计和开发却一直是一项严肃认真而又高度组织化的工作。新航专门设有一个服务开发部门，在服务变革和创新正式推出之前，由它负责对服务变革和创新进行优化和测验。该部门担负着试验、时间和动作研究、模型创建以及顾客反应评估等工作，确保服务创新有正确的程序支持。新航的企业文化认为变革是不可避免的，而且还是一种生活方式，这一独特的企业文化为新航的持续创新和发展提供了强劲支持。在一些组织中，如果尝试失败，个人的声誉会受到很大的影响，因此任何尝试性的试验都必须成功。而在新航，尝试失败，或创新在实施后又被取消，都被视为很正常的事情。在一些组织中，由于政治压力或投入资源缺少等原因，服务创新未能持续开展和更新，即使过了产生作用的有效期限，它也仍旧存在而未遭淘汰。而在新航，任何创新可能都只有短暂的生命力。新航曾经终止了其开发的“全自动顺畅通行系统”，该系统尽管运行良好，但使用率却低于预期，因为机场的常规登机渠道也是高效的。新航认识到，要保持差异化，就必须持续改进，放弃那些不再具有竞争差异化的项目或服务。新航的研究团队还发现，公司吸引了大量要求严苛的顾客。通过利用广泛的顾客反馈机制，新航将顾客的高期望作为创新点子的源泉，他们认真对待顾客意见，并及时传达给公司的相关部门，即便是微小的信号也会被放大处理。新航的“间谍航班”是另一个信息来源，即由新航的员工乘坐竞争对手的航班，搜集并汇报有关竞争对手所提供服务方面的情报。全方位创新航空公司一般拥有预订、餐饮、维修和娱乐等很多子系统，新航的目标并不是要在每一个子系统上都做得远远好于竞争对手，而是要比竞争对手都好一点点。这不仅意味着需要持续创新，而且也意味着需要全面创新——各个方面，每时每刻都要创新。新航实施了一项被称为“40—30—30法则”的全面创新，以确保服务水平得到全面提升：40％的资源用于员工培训和激励，30％用于过程和程序的评审，30％用于新产品和新服务创意的开发。全面创新就是为顾客体验的整个过程，而不仅仅是其中某一方面提供低成本高效益的卓越服务。低成本高效益的渐进性改进，是构成新航竞争优势的一个重要基础。渐进性创新一般以改进现有产品或服务为目的，所需要的成本较低，但却能为顾客带来必需的价值：只需要在每一方面都比竞争对手好一点点，就可以获取些许利润，从而使得创新的代价不至于太昂贵。此外，新航的服务创新还体现在非连续性的间断性创新上。间断性创新有可能带来技术或服务发展的间断，创造出一些全新的产品或服务，带来产业的革命性变化。通过深入了解顾客生活方式的趋势，并讨论这些趋势对航空服务未来的影响，新航在这一方面做得很出色。最近几个让新航明显领先于其竞争对手的创新例子包括：在公务舱里设置最宽敞的座位，以及在A380飞机上设臵头等舱套间等。新航还做出了一个非常明确的战略选择，那就是同时成为创新的领导者和跟随者。在对顾客服务产生重大影响的创新上，例如空中娱乐或空中床铺，它是领导者；而在一些顾客不太容易看到的方面，它是一个快速的跟随者。新航依靠那些能够快速实施的、具有低成本高效益的成熟技术，来确保运营顺畅并节约成本和提高效益。新航并非想成为所有方面的领导者，而是努力成为顾客眼中所看重的方面的领导者，并尽量使用那些经过反复考验的成熟技术。同时成为领导者和跟随者这一组合战略，让新航在为顾客进行创新的同时，也取得了良好的成本效益。深入骨髓的利润和成本意识新航在致力于关注顾客和持续改进服务的同时，充分意识到注重利润和成本效益的必要性，因此他们能够很好地处理卓越服务目标和利润目标之间的潜在冲突。任何被提议的创新都会在预期的顾客利益与成本之间仔细权衡——必须取悦顾客，但要采用低成本高效益的方式。在对A380飞机进行创新的过程中，新航仔细考虑了机舱布局将如何影响赢利能力的问题：按照制造商的设计，该型号的飞机可以载客555名，但新航最终却只设置了471个座位。主管A380飞机创新项目的产品开发部副总裁SimKimChui认为新航的定位是一家高品质的经济型航空公司，该飞机必须提供最好的乘坐环境和满足顾客的期望。企业的赢利不仅源自成本控制，同时还源自企业赚取溢价的能力，这才是差异化战略的真谛所在。即便是在日常工作中，新航的员工们也时刻谨记在不牺牲顾客服务质量的前提下，减少浪费的重要性。区分顾客需求的优先等级，然后只对排在前列的需求进行投入，同时在不影响顾客服务质量的前提下减少浪费（所谓浪费，就是把东西拿走，但不会从任何方面对顾客造成影响），这样日积月累，就能在不影响服务质量的前提下，实现成本降低。脱胎换骨式的改造新航的每一个员工，不管职位高低，都有一个明确目标的培训和发展规划。新招聘的空乘人员都要接受为期4个月的培训，这比任何其他航空公司的培训时间都要长。空乘人员培训内容不仅包括职业技能，还包括人际交往和个人仪态等软技能，以及在面对服务要求苛刻的乘客时如何应对情绪波动。新航还会鼓励和支持一些有助于发展友谊、培养团队精神和增加成员对生活中美好事物的认知活动