某集团公司的流程精细化案例

案例共享→某集团公司的流程精细化一、某集团“流程精细化”的提出与实施二、某集团的管控模式设计/优化精要三、某集团的流程优化精要四、某集团的机构变革五、某集团的绩效管理优化深圳爱基管理顾问中心1.背景诊断结论现实管理运作的问题是什么问题？下属企业对办事效率在发展中给予的支持、管控不明等反映较大；集团部门经常发生有事不知谁负责的情况；管理成本大，公司领导经常需要协调处理各种事项；……管控规则不明确，各部门以领导意见为依据，各自为政进行管控，愈管愈死，漏洞愈多；部门职能五年前确定，未根据变化调整，界定也不够准确；流程/制度不完善，有约30%的事项无制度可依，需要临时讨论管理原则和方法。一、某集团“流程精细化”的提出与实施3流程精细化2.方法文化/能力优化总部功能定位管控模式设计/优化流程识别、重组/优化集团组织重组/优化绩效管理优化一、某集团“流程精细化”的提出与实施作为集团的基本制度之一二、某集团的管控模式设计/优化精要45二、某集团的管控模式设计/优化精要常见的管控模式：战略管控、财务管控、运营管控……6二、某集团的管控模式设计/优化精要7二、某集团的管控模式设计/优化精要强势业务强势关联强势某合与增值集团在某行业中拥有某项优势的业务。集团与下属单位之间应该存在着较强的关联关系。集团应该拥有为子公司发生某合和增值效应的能力。效率型、价值型总部8二、某集团的管控模式设计/优化精要管理体系无法构建关键决策无法沟通目标体系无法协同长期绩效无法衡量重大协同无法发生重大变革没有动力管控不足9二、某集团的管控模式设计/优化精要10二、某集团的管控模式设计/优化精要11二、某集团的管控模式设计/优化精要直属/主业模块12二、某集团的管控模式设计/优化精要全资/控股公司模块依公司法和公司章程，通过派出董事/管理人员实现13二、某集团的管控模式设计/优化精要境外公司依当地法律/国家规定/公司章程，通过董事会实现14二、某集团的管控模式设计/优化精要依照公司法/公司章程,通过派出董事/管理人员实现15二、某集团的管控模式设计/优化精要7/8、9/10是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点，须通过具体的事项、流程、接口和权责界定明确。16二、某集团的管控模式设计/优化精要7/8、9/10是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点。17二、某集团的管控模式设计/优化精要9/10、11/12是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点，须通过具体的事项、流程、接口和权责界定明确。18二、某集团的管控模式设计/优化精要7/8、9/10是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点。19二、某集团的管控模式设计/优化精要20二、某集团的管控模式设计/优化精要总部管理体系所属单位管理体系总部本身的管理和运作要求+对所属单位管控的要求必须执行的公司的管理要求“A”+所属单位个性化的管理要求“B”21二、某集团的管控模式设计/优化精要评审/确认表单整理部门/岗位沟通/确认流程精细化设计优化流程分布识别/确认制度/文件消化现状调研部门职能？需要的流程？制度现状？应该有什么流程？流程的结构？职责？是否符合实际？可操作？记录要求的实现？各部门领导确认后交公司领导评审是一个在充分沟通过程中进行流程优化、精细化的过程1、流程精细化的过程三、某集团的流程优化精要22232、流程精细化的依据某集团的实际/习惯内控要求精细化管理要求岗位设置/职能部门设置/职能管控模式确定管控事项与接口确定流程分布确定流程活动的执行主体确定流程的结构与执行要求确定风险点与控制措施保证可操作性精细化的责任流程（可操作、有效）三、某集团的流程优化精要23二、风险控制文档三、流程执行要求四、引用文件/记录用visio来描述流程结构+对应活动的责任者风险点+控制措施（当存在关键风险点时，有此文档）按活动顺序给出各项活动的执行要求（5W1h2R）引用的文件+要求的记录+++一、流程图3、流程规范的结构三、某集团的流程优化精要244、流程图的格式（举例）三、某集团的流程优化精要255、风险控制文档的格式（举例）单位名称：某集团业务流程名称：进出口业务管理流程最后更新时间：2009-09-01业务主管部门：商务部三、某集团的流程优化精要266、流程执行要求的格式（举例）1.0目的2.0适用范围3.0流程活动的要求/支撑性文件4.0相关表格三、某集团的流程优化精要271、有效支撑流程的运作；2、进一步完善总部职能的原则；3、强化“一体化管控”职能；4、建设精兵简政的“高效价值型”总部；5、为走向事业部制和国际化打基础。四、某集团的机构变革282、总部机构改革的结果与效果人员：59人减编到40人部门：原有12个部门，现设11个部门两个中心职能：强化了战略、计划、投资和管控职能形成了国际化的效率型、价值型总部职能格局强化了文化、战略、计划、投资等的“一体化”管控职能保证了责任流程高效运作降低了总部的管理成本效果四、某集团的机构变革29303、总部机构改革的战略思维构建国际化的价值型、效率型总部“一体化”战略的要求高效“管控”的要求国际化的要求支撑“责任流程”高效运作的要求经营决策中心的要求总部定位经营决策中心四、某集团的机构变革30战略定位管控模式牵引流程牵引剥离法部门领导实职化岗位多能化IT支撑4、总部机构改革的主要手段（使能器）落实精细化流程的责任要求明确管控的事项和管控职能要求剥离事务性、经营性职能，成立两个中心部门正副总经理除管理责任外还要承担具体的工作职责开发EAS系统和商务系统支撑管理和运作提升对岗位的能力和工作要求，使岗位能够承担多项工作根据公司战略确定机构改革的指导思想，根据总部的战略定位考虑机构设置与职能四、某集团的机构变革311、对存在问题的分析和对策趋中效应形式化倾向与激励未能紧密关联互评内容过多；与部门绩效关联性不强；考评意识指标不太符合总部的实际，简化考评运作无系统化的激励制度优化指标、优化考评运作、强化改进意识、设置强制排序方法、加强管理/干预不强求设置KPI，采用部门绩效的综合评价和工作任务评价指标，简化考评运作优化激励制度五、某集团的绩效管理优化322、总部绩效管理流程确定指标体系（部门/人员）目标、要求的沟通/确定工作任务考评/沟通绩效激励专项考评年度考评绩效干预/申诉部门/部门领导/部门人员通过沟通确定年度/季度目标或任务对工作任务的完成情况进行季度考评工作表现、流程执行、协作服务满意度、费用节约等整合部门/人员的考评结果五、某集团的绩效管理优化333、总部绩效管理的组织绩效管理委员会总裁+书记+分管总裁人力资源部各部门/员工构成共同管理与执行的职能主体五、某集团的绩效管理优化344、部门绩效指标构成、权重、考评主体及考评周期五、某集团的绩效管理优化35365、部门绩效考评路线图整合考评（附件2）考评（表2）打分（表1）打分（表1）打分（表1）考评（表3）五、某集团的绩效管理优化366、对部门绩效总体评价考评主体及权重五、某集团的绩效管理优化377、对部门绩效考评的整合（部门绩效的总体评价结果）×85%＋（责任流程的执行/改进）×5%＋（部门协作服务满意度）×10%＋管理费用节约加分五、某集团