施工企业责任成本管理讲座

各位领导、同志们：非常感谢总公司的领导和党校的领导以及同志们给我提供了这么一个向大家学习的机会,能和各位领导和同志们坐在一起研讨问题,我感到非常的荣幸。根据安排，我把中铁十二局集团近几年来推行责任成本管理的一些主要做法和我的一些体会向大家做个汇报。汇报五个方面的问题：一、责任成本管理的由来及历史演变；二、对责任成本管理的几点认识；三、责任成本管理所涉及到的一些相关概念；四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的主要做法；五、抓好责任成本管理的几个重要环节。一、责任成本管理的历史演变责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。（一）西方责任会计的发展与演变西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：一是经验管理阶段从18世纪下半叶到19世纪初期，西方国家相继开始了工业革命。在这一期间，企业之间的竞争日趋激烈，一些资本家和企业管理者为了掠夺更多的财富，已经意识到科学管理、责任的重要性，但那时，主要还是经验管理。二是科学管理阶段从19世纪末期开始，以美国泰罗为首的经济学家倡导了科学管理的思想，其核心就是如何使工人提高劳动效率。他认为当时工人提高劳动效率的潜力是很大的，因此，采用了标准化、定额化等管理的方法。三是现代管理阶段在现代管理阶段，更加注重人的因素，充分调动人的内在能动性，通过建立数学模型和系统程序，并采用运筹学等方法，确定企业的目标，组织、控制、决策等并使之达到最优组合，以实现企业总目标。（二）国内企业经济核算制的建立和发展建国后，我国的经济核算体制也经历了一个从无到有，从弱到强的发展过程。50年代初期，我国学习苏联的经验，开始实行企业内部经济核算体制，但当时企业内部经济核算的内容也仅限于生产指标，劳动指标，带有典型的计划经济色彩；60年代初期，随着我国社会主义经济建设的不断发展，企业内部的经济核算制的内容也在不断深化，在过去单一指标核算的基础上，开始实行车间、班组成本核算，但由于十年动乱中各项规章制度遭到破坏，使成本核算工作被迫停滞；70年代末期，大庆油田率先恢复了企业内部经济核算制，按照统一领导、分级管理的原则，实行了“两统”、“五定”。80年代，随着企业经济责任制的推行，首钢公司率先实行了企业承包经营责任制。在此基础上，许多企业还将承包经营责任制的原则引入企业内部管理机制，实行了企业内部承包经营责任制。（三）国内责任成本管理思想的形成和发展90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理方法开始在全国普及。我上面之所以给大家讲这些，是想告诉大家，责任成本管理是社会进步的产物，是历史发展的产物，是企业先进管理文化的代表，从某种意义上讲，不懂责任成本管理，就是一个不称职的企业管理者，不抓责任成本管理，就是失职。二、对责任成本管理的认识我为什么要讲这个问题，是因为我在工作的实践中遇到很多棘手的问题，其中之一，就是一些管理者，到目前对责任成本管理还没有引起足够的重视，甚至错过了大好的发展机遇。下面，就对责任成本的理解和认识我谈四个观点：（一）理性看待市场,坚持实施低成本战略，推行责任成本管理，打造价格优势的基本平台市场经济下，企业管理者所面临的的问题不是“成功”，而是“如何持续成功”据美国生产力协会和管理协会的调查报告显示，以前世界各大公司把“成长”放在第一位，而现在的二十一世纪，他们确把“成本”放在了第一位。可见成本对企业发展的重要性。随着中国市场经济的不断完善,中国企业已经告别了20年前靠垄断资源渔利、靠魅力抓机会抢先、靠社会关系致胜的历史阶段，进入了靠战略管理和精细管理的历史新阶,最具挑战性。从宏观市场环境看，基建市场还是以政府主导为主，并仍带有一定的政治色彩。投资收益又是一个长期的过程。从对世界强势企业发展轨迹看，企业如果不能为社会提供廉价的产品、优质的服务就不可能做大做强。满街的咖啡馆，唯有星巴克一枚独秀；同做电脑，唯有的戴尔独占鳌头；都做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首,连续三年在世界500强中排名第一；过去一台彩电，一部手机价格上万，现在几乎到了白送的程度，人家照样坚强的生存着。同样的客户，同样的环境，业绩确天壤之别，除了技术研发能力和先进的管理手段以外，无不与其低成本战略有关。从市场的发展趋势看，低报价已经成了竞争的必然趋势，市场已经进入微利和无利时代。适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上抢先一步，谁就能活下来。据说，某国的一家森林公园养殖了几百只梅花鹿，尽管环境优雅，水草肥美，又无天敌，但几年以后，鹿群非但没有发展，反而更加衰弱，数量也大为减少。后来，公园的管理人员买回几只狼放到了公园里。梅花鹿面临狼的扑食，只能拚命逃跑，跑的慢的鹿被狼一个个的吃掉了。这样一来，经过狼群的淘汰与追逐，鹿群的体质大为增强，数量也又大量的增加。我讲这个故事是想说明一个基本道理，市场竞争，大浪淘沙，当一个个弱势企业被残酷的市场淘汰出局后，我们才能过上幸福的日子。所谓“剩者为王”就是这个道理。国资委李荣融主任在2004年8月13号召开的中央企业负责人会议讲话中指出：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。还有一句话：“成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标”。目前施工企业承揽的任务，均是通过投招标的方式获得，然而“最低标价中标”又是国内发包方（业主）普遍采取的方式。在这样一个竞争环境中，施工企业的盈利空间再次缩水，有的企业甚至在一些“无标底”中标的项目中，赔得血本无归，连一声吆喝都赚不到。有人把上面这种现象称之为“微利时代”的到来。随着“微利时代”的不期而至，施工企业之间的相互竞争变得更加残酷，在这样的残酷竞争中，施工企业也将面临着再次洗牌。施工企业经营领域之间的竞争，说到底就是价格的竞争，在“无标底中标”的过程中，谁的标价最低，谁就会中标。然而企业的降价每次都是建立在成本降低的基础之上的，成本的高低决定着企业进入的门槛。施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模的淘汰，使行业的集中度不断提高，行业的规范经济水平不断攀升。在市场产品同质化的今天，没有一个低成本战略作支撑，企业就很难获得足够的市场份额。综观以上所言：成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。这就是施工企业为什么要重视责任成本管理的道理之所在。“节约就如针挑土，浪费就如浪推沙”。在市场机制不断健全的形势下，那种阿里巴巴，一不小心就打开了1号盗藏室的山洞，钱得来特别容易的机会已不复存在了。一分辛苦一分回报，一分耕耘一分收获，才是企业生存的规律。企业不能改变环境变化的客观规律，但是完全可以通过机制创新，将命运牢牢掌握在自己的手中。有一家日本餐厅和一家中国餐厅紧挨在一起，都卖煮鸡蛋，都很受顾客的欢迎，但在经济效益上，日本餐厅却远比中国餐厅赚得多。专家通过对这两个餐厅煮鸡蛋的过程进行比较，才找到了答案。日本餐厅对煮鸡蛋容器的大小、传热性能都有严格要求，因此打火后1分钟水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟；而中国餐厅则随意放上一口锅，添进一瓢水，打火后3分钟水才开，再煮大约10分钟后关火。专家计算结果显示：前者起码能节约4/5的水、2/3以上的煤气和将近一半的时间。日本人准备好一切才打火，不浪费能源，还充分利用余热来煮鸡蛋，又有效利用了热量。而中国人是先点着了火再做其他事情，这又浪费了能源。所以，前者在火和煤气上就比后者节省了将近70%的成本，并且日本餐厅利用节省的一半时间提供了更快捷更优质的服务。简简单单的煮鸡蛋的故事告诉我们：成本管理就是这么简单，简化为一个操作程序，一个生产过程，简便易行；成本控制又是这样复杂，复杂在于难以建立科学的责任体系，难以对每一个管理链条上成本的有效控制。所以，只有将先进的管理方法、经营理念贯穿于每一个细节之中，才能尽量减少企业资源的浪费，实现对成本的有效控制。（二）完善的责任体系，组织架构——是驾驭企业成本的缰绳成本管理是一个链条、一个流程、一个集成。说它是一个链条，是指项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的链条上；说它是一个流程，是指在这个链条上有许多重要的环节，包括项目部的组建、布局和施工方案的确定，施工队伍的选用，物资材料的保障，安全质量的控制，进度的快慢等等，每个阶段的重点不同；说它是一个集成，是指在成本管理这个链条和流程中，涉及到方方面面的职能和责任，方方面面的职能和责任不能集成，成本控制就会流于形式。成本管理这个大系统包括许多子系统，都应该有一套完整的机制和制度来规范，没有一套具体办法是搞不成的。（三）扎实配套的基础工作——是企业成本管理的“铺路石”责任成本管理是企业方方面面管理的集成，“千里之行，始于足下”，完成一项系统工程，没有一套扎实的基本功是不行的。推行责任成本管理必须有一整套的配套措施和制度，我们把这些工作概括为推行责任成本管理的基础工作。这些基础工作概括地说有以下几个方面：首先是建立科学的运行机制和体系；二是企业要有自己的定额；这是进行成本定价的基础；三是要有与之相配套的责任成本核算办法和报表体系；四是要有自己的培训教材和简便易学的操作案例；五是要开发出与责任成本相配套的软件；六是要有与之相配套的管理制度。如果上述基础工作有一项不到位，责任成本管理就会流于形式。（四）第一管理者的执行力——责任成本管理的助推器责任成本管理是个大系统，是由若干子系统组成的，从这个意义上讲责任成本管理是企业所有管理的集成，因此，在这个大系统中单靠某一个部门或者少数人是集成不了的。第一管理者必须亲自抓，必须亲历亲为。如果把责任成本管理的全过程比做一趟正在行驶中的列车，那么第一管理者就是火车头，各责任主体就是依后组成的车列，基础工作就是路线，运行各机制就是轨道。列车运行，没有轨道不行，没有线路不行，没有列车也不行，没有火车头更不行，缺一不可。三、责任成本管理的相关概念1、什么是“成本”？成本是“为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗”。从这个定义可以看出，人们对资源的消耗都是出于一定目的的，这就是“为过程增值或结果有效”，对施工企业而言，就是追求利润的最大化，任何组织和个人的活动其过程都是为了增值，都是在追求结果的有效性，为此所发生或应发生的所有资源消耗，都认为是成本。2、什么是责任成本？责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲，责任成本就是按照谁负责，谁负担的原则，把成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上。一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的成本之和构成了项目部的责任成本。责任成本是以责任中心为对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。它的核心是责任。责任成本首先是第一管理者的责任，只有第一管理者有责任，才能把责任传递到企业的各层领导，传递到最底层。责任成本的要素有：可控成本、责任、利益和合同。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。准确的说它是一种机制，而不是制度。责任成本它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。3、什么是可控成本？所谓可控成本，就是特定时期，特定的责任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以控制的成本。可控成本的四要素：一是责任和成本必须关联；二是责任人能预计可能发生的成本；三是对发生的成本有计量的办法；四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。4、什么是责任成本核算？施工企业的责任成本核算，是以责任中心的责任—可控成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。5、什么是责任成本管理？就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。浅层次看，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程的费用要控制再这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。衡量一个项目责任成本好坏的标准是企业实实在在的收益率与收益相对应的责任者个人回报。责任成本管理就是要提高项目的收益率，本质是开源与节流的集成，控制成本支出是责任成本管理，放大收入同样是责任成本管理。6、什么是责任成本管理体系？责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。总结近年来企业在责任成本管理方面的经验教训，目前我们中铁十二局集团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。四、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法（一）推行责任成本管理的指导原则关于责任成本管理工作，其实我们早在1991年就开始接触，并着手在项目上推行，当时还专门为此印发了《试行办法》。但直至1998年改制前，这项工作一直没有真正推动起来。究其原因，重视不够、推行不力是其一；但更重要的原因是当时没有很好地把握推行这一活动的基本原则。原则不清，致使办法不灵，效果不明，事倍功半。而改制后之所以能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效，我们感到除了领导重视外，关键是坚持了以下原则：第一、成本“系统集成”的原则。项目成本发生在投标、中标，施工直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的系统链条上，如果方方面面的职能和责任不能集成，成本管理就是一句空话。责任成本管理要想取得明显成效，必须在诸多方面综合用力。如坚持理性经营，强化核心客户的工作，不揽或少揽降造率太高的项目；加强施工管理，确保工期、质量、安全受控，避免因项目“起火冒烟”引发效益流失；深化劳动人事制度改革，减少项目部因人员膨胀、吃“大锅饭”造成成本居高不下；等等。近几年，我们之所以在成本管理方面取得明显成效，与确立系统思路，坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则是分不开的。第二、预控到位的原则。即成本责任必须事先明确，项目长必须承担令人心服口服的经济责任。其中的关键：一是强调预控，项目部的经济责任必须在开工之前予以确定，奖罚条件分明，不能打糊涂仗；二是测算准确，项目先天条件千差万别，应有统一的标准对项目先天的盈亏进行测算，所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现，还要给项目部留有一定的余地和空间。让所有项目部均站在同一起跑线上，拉齐考核的标准。第三、机制确保自行运转的原则。责任成本管理不应只是一种命令，而应成为一种机制。即给定的政策必须把方方面面的利益挂起钩来，使企业本级和项目部内部都能够实现自我约束、自我监督、自我运转；应减少行政命令的直接干预，使控制成本成为每一级、每个人的自觉行为。第四、企业和职工“双赢”的原则。责任成本管理既要促进企业效益提高，又要使职工得到实惠，二者不能偏废。忽视前者，责任成本管理就丧失了意义；忽视后者，责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。（二）实施责任成本管理的具体做法基于以上原则，为使责任成本管理工作能够自发有效运转，我们着重从责任成本管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起了责任成本管理的基本平台。中铁12局集团公司责任成本管理的主要内容归纳起来为三句话：三级责任成本管理体制，两挂钩的运行机制，一个体系六项制度的保障体系。它有三个特点：第一个特点是硬化了责任指标，即把控制成本的指标硬化到个人，上交企业费用是固定的，项目只能在控制指标内进行经营活动;第二个特点是成本的动态管理，随市场机制进行运作，在成本控制指标内，项目部可按照市场机制进行运作；第三个特点是兑现分配是弹性的，即在可控指标内，分配可多可少，随着效益弹性浮动。1、完善责任成本管理体制根据企业按集团公司、工程公司、项目部三级组织生产经营管理的特点，我们相应建立了三级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行督查指导。工程公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、确定各种单价，上交款比例，核定项目部岗位工资总额；审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，组织生产，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。2、建立责任成本管理体系在项目开工前或每一单项工程开工前，必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立起责任控制体系。这个体系的建立主要从四个方面入手，一是明确责任主体，即具体的责任机构或责任人。二是明确各责任主体的责任范围，包括业务工作范围和成本控制范围。由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心，凡不能由项目长直接控制的成本，必须落实到具体的责任主体。三是明确责任目标，对各责任主体的成本控制范围予以量化，确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施，制定考核兑现办法和标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。3、推行“两挂钩”运行机制改制之初，我们对1991年以来责任成本管理工作为什么没有实质性地开展起来进行了深刻的反思，认识到推行任何一项先进的管理方法、管理制度，仅凭领导重视，机关发号司令是不行的，如果没有一套与之相适应的机制作保障，只能是一轰而上，不能持久。当时全国正在掀起学习邯钢经验的高潮，我们受邯钢“模拟市场，倒逼成本，成本否决”的责任成本运行机制的启示，提出了与建筑企业、与我集团情况相适应的“两挂钩、两不准；抓两头，促中间”的责任成本管理运行机制。（就是这个“两挂钩两不准，抓两头促中间”的机制，把我局的责任成本管理提高到一个新的阶段，在开始时，处长不积极搞，项目长不愿意搞，职工不会搞）。“两挂钩”中第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩，即：上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额。以此界定工程公司与项目部的经济关系与经济责任。工程公司对项目的中标价负责，项目部对责任预算负责。这个挂钩的主导思想就是“先算后干”，摈弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观念，而是事先确定企业费用上交比例，从而控制项目成本总额。第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩，即：职工收入=岗位工资+效益工资，其中，岗位工资=岗位工资标准×工期；效益工资=当期责任利润×效益工资提成率，以此界定企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资，职工通过自己的努力创造效益工资。这个挂钩的主导思想就是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。“抓两头，促中间”中的“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目长。其含意是通过调动工程公司总经理和项目部职工的积极性，把两头的动力传递给项目长，促使项目长主动地抓责任成本工作。4、构建“六项制度”的操作模式我们在实践中体会到，开展责任成本管理仅有一个好的机制是不够的，必须要有一套好的制度体系来保障机制有效运作。从机制最初运行的情况看，第一个挂钩，即上交企业费用同责任预算编制情况挂钩，是比较容易实现的。但是第二个挂钩，即项目部职工工资收入与责任预算执行效果挂钩，实行起来难度相对较大，普遍流于形式。分析原因，一是因为对施工过程中方案优化、工程量控制、价格控制诸方面义务和权利没有界定清楚，成果分享关系不明晰；二是存在责任中心划分不科学，责任有交叉的问题；三是责任预算编制不准确或调整不及时，以及客观上各中心创效条件不均衡，造成预算成本大节大超，最终无法兑现，挫伤了职工开展责任成本管理的积极性。为此，2001年我们在西安南京铁路项目（西安至合肥段）进行试点并总结经验，构建了较为完善的项目部成本管理内控模式，“西合模式”，即“六项制度”，确保了“两挂钩”机制得到认真的贯彻执行。（1）施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响，不把握住这个重点，责任成本管理就会事倍功半，甚至徒劳无功。所以我们通过量化方案预控的成效，把各级总工程师优化方案节约的成本同各级的经济利益分配挂起钩来，他们的经济关系是：工程公司优化方案形成的节约组成上交款，项目部优化方案形成的节约组成项目长基金，各责任中心优化方案形成的节约组成责任利润。极大地调动了这三个层的广大技术干部参与成本控制的积极性，取得了十分明显的效果。尤其对基层项目部的技术干部，奖励的力度是很大的，我们规定：项目部组织进行方案优化节约的成本费用,报工程公司审批后，其净节余的5%直接奖励相关人员，在项目长基金中列支，并要求一事一奖。如：我们三公司的洋勉项目部，在公司的方案确定以后，项目部为了实现方案及工程量中心的责任利润和项目长基金的增值，对施工方案进一步优化。他们在铁炉沟隧道下行线出口，原计划有25米的明洞，需要开挖一个高边坡山体，共需开挖土石方一万多立方米，通过方案优化，改明挖为暗挖，节约成本15万元。另外在隧道内共有80米的应急停车带，其断面只比普通断面大3米，原来加工的衬砌台车不能使用，进入该段施工时，他们把台车的设计人员请过来，用自有的工字钢和小块钢摸板等材料，对原台车进行改造，只花一万元就解决了问题，节约成本近10万元。再如：电化公司的郑徐项目部，在“方案”上动脑筋，在节约上挖潜力。他们编制线材配盘预案，实现了线材的零损耗。过去，他们所用的承力索、接触线等都是根据设计标准先定货，货到以后，根据到货的长度配盘，实行预案以后，先定测现场实际长度，根据定测结果，要求供应商按预案生产，这样基本实行了线材的“零损耗”，形成项目长基金25万元。他们还进行恒张力技术革新，根据放线车技术参数，每盘上要留80米余线，才能保证技术标准，在余留的80米中，60米白白地浪费了，针对这一问题，他们在现场多次进行试验，采用辅助绳过渡方案放线，就可以将线全部放出，且达到技术标准，采用这种办法施工，每盘可节约60米线材，仅此一项就节约60多万元。优化方案，思路也能出效益，如：二公司的一个隧道项目部，在隧道施工中，提前发现问题，揭示矛盾，找准方案优化的着力点。一是明洞暗做，在宜万线，明洞是按延长米计价，成本高，单价低，工艺复杂，施工周期长，于是他们就对原设计中的三处明洞施工方案进行调整，在不影响整体质量和外观的前提下，经业主和设计监理同意，提出明洞暗做，仅此一项，就节约成本27万元。二是优化进洞方案，在宜万线麦子山隧道进口，由于地段极不稳定，若强行进洞投资巨大，于是他们就采取迂回战术，避开正洞的滑坡体，增设斜井进洞，洞门采用“削竹式”明洞暗做法施工，既增加了收入，赢得了工期，并实现责任利润30万元。三是综合利用生产要素，在两个隧道的进出口，虽然是两个队伍施工，但他们在两个隧道之间只建一个拌合站，集中供应混凝土，两个隧道错峰施工，设备统一调度，合理利用资源，减少设备投入80多万元，不断保证了工期，还实现责任利润20多万元。（2）工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失，是建立这项制度的初衷。建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。在对外部劳务队的验工计价中，因为价格的高低有横向的比较，往往比较敏感，相对好控制。而工程量则比较灵活，合同内的数量，因预算编制深度不同，不便于以设计数量核对外包计价数量；合同外的临时工程，只能通过现场签证单予以确认，事后无据可查。效益通常就是在对外计量的过程中不知不觉流失的。我们过去成本管理出问题的项目，几乎都存在乱签点工、乱签台班的情况。为此，我们设计了各级总工程师严控工程数量的管理制度，一是工程公司和项目部编制责任预算，所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认，各级总工审核节余的数量与各级经济利益挂钩，他们的经济关系是：工程公司总工程师审核节约的数量组成上交企业费用，项目总工审核节约的数量组成项目长基金，成本(责任)中心审核节约的数量形成责任利润；二是强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量，严格控制对外包点工计价数量；三是逐级建立工程数量控制台帐。从目前执行情况看，效果十分明显。（3）价格逐级控制制度。工程开工前，工程公司成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。他们之间的经济关系是：中标单价与工程公司确定的单价差额形成上交款，工程公司确定的单价与项目部的成本（责任）中心确定的单价差额为项目长基金，成本（责任）中心的单价与外包队认可的单价差额为责任利润。为了保证价格控制有效，一是严格规定外包单价不得突破责任预算价格，如有特殊情况，须报工程公司成本管理部门审批。二是加大了奖罚力度。在政策性范围内调价，弥补价格亏损的，按补差金额扣除经营费用后的余额的2%给直接责任人计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的2%对直接责任人予以处罚；政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益，在扣除实际支出费用后，按余额的5%直接奖励相关责任人。如三公司洋勉项目部，他们采用逐级控制工程单价的方法，工程公司成本办在公司的优化方案确定以后就进驻项目部，详细清理工程数量，对材料的料源、单价、运费、供应方式等进行调查。在此基础上按照成本定额、市场行情和施工方案三结合的原则，编制项目部各项工程的责任预算，确定责任预算总额。但是项目部为了进一步控制单价，又采取了以下措施：①通过劳务竞价招摹进一步降低劳务单价，项目的隧道掘进支护工班、衬砌工班、钢筋加工工班、以及桥涵、挡护工班等都是通过竞价招摹的方式来选择的，通过竞价招摹，在公司确定单价的基础上又节约成本86万元。②通过控制采购单价进一步降低材料单价。在公司确定材料单价的基础上，采取各种形式降低材料采购成本。以上所讲的三个制度是最主要的也是最关键的制度，它是创效益的三个制度，后面三个制度是保障制度。（4）责任预算的动态调整制度。施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以我们制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。（5）“零利润”集体承包制度。推行责任成本管理后，我们全集团的项目部在财务决算中均不反映利润，项目的收益全部作为上交款上交工程公司，工程公司集中进行利润核算。含义：零利润承包也可以称为零亏损承包，即各责任中心实现的责任利润全部作为效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗位工资来弥补。这项制度的实施，既调动了广大职工降低成本的积极性，又保证了企业费用的足额上交。落实集体承包“零利润”，实现职工收入“早知道”。项目成本管理的微观控制层（成本中心）是落实“工费承包，限额供料的责任主体，其成本控制的重点是人工费、材料消耗量及材料二次搬运等，项目部采取的方法：一是先算后干。职工一上场，就召集中心负责人、技术人员和有关人员，进行工程量的核对，并对具体工作细目的工费承包单价、材料与机台班的消耗量逐一确认。在每一工序施工前，将该工序工费承包单价告知每一施工人员，在干活前就能对自己的收入了如指掌，调动了职工的工作积极性，在既有线上施工有的成本中心为了少用另工，利用晚上时间自己搬运小料；有的利用施工间隙做好材料的预配，最大限度的使用好每一施工点。二是边干边算。实行‘工费包干”以后，职工打起了自己的“小算盘”。在甲方供料滞后的情况下，为了避免窝工，自己干起了外部劳务的活，（如挖电杆的坑挖一个就可以得50元的工资）在利益驱动下，有时职工要从早晨四点一直干到晚上九点。在外部劳务施工管理上“斤斤计较”，因为职工明白多给包工队一分钱自己就少得一分钱，从而有效的控制了外包成本。三是干后即算。考核兑现是责任成本管理的“灵魂”。必须非常重视考核兑现工作，真正的把职工的收入与其成本控制的绩效挂钩。在我们电化公司成徐项目部，职工平均月收入3650元，最高的月收入达5271元，最低的月收入仅2599元。四是材料就是工资，在开挖电杆坑时，需要么木框防护，一个木框成本65元，正常情况下，一个木框利用三次，实现限额供料以后，职工从两米多深的泥坑中想方设法将木框挖出来，把每个木框的利用率平均提高到8-10次，多利用木框2876次，职工也得到了6.2万元的工资（把材料和人民币同等看待）。由于责任明确，效益与工资挂勾，压风机司机和炊事员都是一样。（6）项目长基金管理制度。项目长是项目开展责任成本工作的第一责任人。但建立责任体系后，项目长的责任分解了，权力受到了约束，为调动项目长的积极性，落实项目长的权和利，将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目长和有关人员的奖励。通过建立这项制度，我们把项目长的责任、权力、利益同责任预算挂起钩来，明确规定项目长基金净节余的15%以上分配给项目长，具体比例由各工程公司在项目责任成本承包合同中明确，财务挂帐到个人名下，待竣工结算完成、资金全部收回后一次性发放，以此解决项目长在责任成本管理过程中的利益问题。其余部分则由项目长自主组织分配，重点奖励对形成项目长基金的有功人员和其他管服人员，财务挂帐到个人名下，阶段性考核中完成上交款，即按照5：3：2的比例，在季末、年终、竣工结算后分三次兑现，以此较好地解决了责任分解后项目长的权力稀释问题。5、制定责任会计核算办法责任会计的主要功能是厘清责任中心与项目部之间及项目部与企业之间的经济关系，如果没有一套完善的责任会计核算体系做保证，责任成本就无法推行。因此，从满足责任成本核算的需要出发，我们专门制定了《责任会计核算办法》。这个办法，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度五个方面，形成了一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证了责任成本管理工作的有效运行。在责任会计核算体系的建立过程中，我们以现行企业会计制度为基础，遵循责任成本管理操作规范，着重解决了财务会计信息和责任会计信息“两张皮”，以及责任会计核算结果与职工收入兑现不挂钩的问题。一是规范了台帐设置，将项目责任成本台帐分为三类，即总帐、明细帐和辅助帐。总帐由项目部财务部门设置，明细帐由各成本中心设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任中心设置。台帐登记以各成本中心成本支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细帐的同时，登记责任成本总帐，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任中心发通知书，各中心根据通知书登记责任成本明细帐和辅助帐。二是建立了三个帐务平衡关系，即：财务相关明细帐=建安工程成本明细帐；建安工程成本明细帐=责任成本总帐；责任成本总帐=各责任中心成本明细帐之和，以此解决会计信息失真的问题。三是在遵循现行企业会计制度的前提下，通过先分配后兑现，先挂帐后发钱的方式，解决了成本归集的及时性与考核兑现的滞后性的矛盾。既保证了成本的真实性，又维护了职工的合法所得。6、规范操作流程为保证责任成本管理每个环节都落实到位，我们规范了操作流程，大致分为八步第一步：做好前期的准备工作，工程公司给项目部定编定员，编制并审批施工组织方案建筑施工过程，是生产建筑产品的过程，也是技术活动和经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产管理过程中起着先导作用，而技术活动的具体体现就是施工组织设计。因此，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。工程公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经工程公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织方案又是工程公司编制项目部责任预算的法定依据。第二步：清查核准工程数量工程数量是编制责任预算的重要依据之一，工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总帐，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细帐，施工图数量和各责任中心实测数量的差，形成项目长基金的来源，其量差同样设置明细帐进行控制。投标预算的数量与施工图数量差组成企业的上交款。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时地调整帐务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破台帐数量。第三步：进行现场实地调查，确定工、料、机单价材料价格、机械台班价格、外部劳务综合单价是编制责任预算的又一重要依据，必须到现场进行实地调查，严格执行材料的政府采购制度和外部劳务招标制度，实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。第四步：编制责任预算责任预算编制依据：按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定的确定的材料调查（招标）价格、成本定额、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况。责任预算包括责任成本预算和责任资金预算，其中责任预算又包括成本中心的责任成本预算、费用中心的责任费用预算。责任成本预算和责任费用预算是责任中心成本费用支出的最高限额。责任预算实行动态管理，并严格执行“两级预算编制”体制，以确保责任预算编制准确性和及时性。第五步：界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标责任预算编制出来后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，责任合同基本内容：承包期限；主要工作量（附属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额；工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责任中心人员工资的分配；违规处罚措施及标准；其他条款。以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。各责任层和责任中心要严格履行合同义务，上一责任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行兑现。各项目部和责任中心都必须在上级规定的体制、机制范围内进行运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的控制保障制度。通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。第六步：建立项目责任成本体系包栝划分责任中心，明确各中心的责任范围，确定各中心的责任目标，制定工资分配办法，项目向责任中心分解责任预算，依据责任范围编制责任中心的责任预算，并分离出项目长调控基金，项目长与责任中心签定承包合同。责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任中心。责任中心的建立必须突出“责任”二字，要依据责任定中心。建立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提和重要环节。责任中心建立后，要按照“谁能够控制什么，就负责什么。谁负责什么就控制什么”的原则确定可控范围。可控范围是指根据各责任层次和各责任中心对成本的控制能力，所确定的责任者控制成本的范围。可控范围一定要和责任相吻合并与可控成本的四个条件相一致。第七步：进行责任成本核算准确计算盈亏，包栝下达材料消耗限额，建立责任中心分类成本台帐，进行责任预算内部计价，确定责任中心收入，进行成本归集核算，编制成本报表，定期进行成本分析，查找节超原因，重点是把住工作量的验收关口。计量验收每个责任层和责任中心的工作量，是准确计算责任中心的成果，评价业绩，兑现经济利益的重要依据。每个项目部都必须制定计量和验收工作量的办法，特别是对外部劳务工程数量的计量要严格控制，要力求实际完成工作量，甲方计价工作量和纳入财务决算的工作量相一致，如果甲方因特殊原因不能按时计价，项目部计划部门也要按照实际完成工作量对各责任中心进行责任预算计价，同时以内部计价的方式，按照实际完成工作量确定财务收入。要尽量杜绝由于计价原因导致成本不实，考核不实的现象发生。财务部门要按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”要选用正确方法进行分摊，以免因分摊方法不正确导致责任成本不实。责任层次有几层就要设几个核算层，责任中心有几个，就应核算出每个中心的责任成果。要做到考核到哪一层就应核算到哪以层，考核到谁就应核算到谁。第八步：考核、评价责任成果，兑现经济利益按月、季、年度进行综合考核，分阶段进行兑现，在项目竣工以后，再进行末次兑现，做出评价结论。在考核兑现中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核，评价和兑现经济利益。每个项目部都要按照规范的要求，制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核，应在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见，对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现经济利益。7、建立督察制度为确保项目责任成本管理规范运作，集团公司建立了相应的责任成本管理督察制度。具体做法是在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任成本督察组，成员由非成本部门的财务或审计人员组成，以保证客观公正地开展督察工作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的岗位工资予以弥补，并按集团公司《资产保全监管办法》的相关规定追究责任人责任。在实践中我们感到，严格的督察制度是责任成本管理机制运行的有效保证。同时，督查组除对项目部的开展情况进行督查外，对成本办的同志也要进行督查，看成本办的同志是否秉公执法，是否务实求字真。8、夯实基础工作（1）编制集团内部定额为解决责任预算编制不准确，定额采用标准不统一的问题，集团公司组织七十余名外聘专家和内部业务骨干，历时近两年，编制完成了中铁十二局集团《成本定额》，从2002年初开始正式实施。该定额依据集团公司多年积累的成本控制资料，以集团内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，同时参考了各行业定额水平，并采纳了部分项目的试用意见。《成本定额》涵盖面较广，综合了公路、铁路、地铁、机场场道、房建、电力、通信、信号及电力牵引供电等工程，定额子目8126条，分为八册十四章。该定额水平基本代表了集团内的平均先进水平，对促进全集团提高生产效率，降低施工成本起到了较大的推动作用。同时，《成本定额》的出台，在很大程度上改变了过去编制项目责任预算存在人为因素的不合理状况，使全集团项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的依据。（2）统一责任预算编制办法长期以来，由于每个单位各有一套责任预算编制办法，造成了各单位的责任预算完全没有可比性，无法掌握各单位成本控制的松紧尺度。比如有的采用工费单价，有的采用综合单价，各单位要求的预算编制深度不同，取费的方式、费率也不尽相同，如果没有一个统一的规范，就会出现很多的漏洞。为解决这个问题，我们在定额出台后，立即着手统一全集团责任预算编制办法，确定了工费单价，测定了费率，统一了预算表样。使预算编制工作简便易行，标准统一，横向可比。（3）开发责任成本管理软件成本核算细化带来工作量的成倍加大，给基层成本核算业务人员造成了较重的工作负担。为简化并规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，我们开发了与责任成本管理规定相符，与《成本定额》配套使用的系列应用程序，包括定额管理、责任预算编制、工程数量管理、计价管理和责任会计程序。其中应用最成功的是责任预算编制程序，解决了过去编制成本预算时间长，格式不统一，基础资料不规范的问题。现在有的工程公司已将其用于投标报价检算，在快速估算成本价方面发挥了良好作用。计算机程序的应用，提高了项目责任成本管理自动化、规范化的水平，不仅把业务人员从繁重的业务中解脱出来，同时在很大程度上防止了成本报表数据造假，虚报盈利套取效益工资的现象。为准确反映项目成本控制状况和实施考核兑现奠定了基础。（4）建立责任成本报表制度为便于集团公司及时掌握每个项目的成本管理状况，我们制定了成本报表制度。每季度末，项目部将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报工程公司，工程公司在季后十日内将所有项目汇总上报集团公司。集团公司对上报的成本信息按单位类别、工程类别进行分类汇总，分析成本的变动趋势及原因，写出当期的成本分析报告，对亏损项目均分别逐项目进行说明，牢牢把握住成本管理的焦点问题，及时准确地将项目成本管理现状反馈给领导以供决策。成本报表制度的实施，实现了对成本变动状况的量化分析。（5）广泛开展业务培训为了让基层统一认识，掌握方法，自2001年以来，我们编写了数十万字的培训教材和业务操作规范等资料，将多个讲义制作为计算机幻灯片，有针对性地分别集中培训了项目长、项目总工和预算、财务、物资等业务部门负责人。仅集团公司本级就组织培训人员逾千人。通过宣传和培训，深入贯彻了责任成本管理的基本理念，促进了基础业务工作水平的提高。依靠业务培训这一载体，机关人员与基层管理人员实现互动，既达到了普及工作的目的，又开拓了我们的思路，丰富完善了我们的办法。五、抓好责任成本管理的几个重要环节如何建立责任体系施工方案优化工程数量控制责任成本报表、台帐体系外部劳务管理材料物资管理（一）如何建立责任体系1、责任体系四要素。责任主体：责任中心和责任人；责任范围：工作范围和可控成本范围；责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收入；2、划分责任中心的基本原则：①可控性原则，对每个中心而言，有些是自身可以控制的费用或成本，及可控成本，有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，责任中心只能对可控成本和费用负责。②划清责任、独立核算的原则，建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都必须做到能清晰界定责任范围。③责权利相结合的原则：建立责任中心除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。包括人、财、物、产、供权等。人权（劳动力使用权），对应承担工资支出的责任；财权对应承担该费用的支出责任；物权（固定资产和周转材料的使用权）对应着承担固定资产的养护、保管和折旧费的责任；供权（物资采购权）对应着承担材料的质量、数量、价格的责任；产权（生产决策权）对应承担工程质量、安全、进度和工程成本的责任。④与现场实际相结合的原则：每个项目的情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同，因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合，不能机械照抄照搬。⑤避免责任交叉的原则：责任中心的划分要粗细结合，容易造成责任交叉的环节再划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。3、建立责任体系的基本方法①列表法，要明确责任主体、责任主体的组成人员、工作职责范围、成本控制的范围、工作目标、责任预算总額和奖罚规定。②绘图法，要明确各责任人包括：工程公司总经理、项目长、各责任中心、费用中心具体的预算总額，并对确定的预算总額负责，按责任合同进行考核兑现。（二）施工方案优化1、确立技术预控在责任成本中的主导地位。2、优化方案是项目创效的重要途径之一。3、建立良好的施工方案逐级优化机制4、各级总工程师和技术人员要在方案优化中发挥重要作用。方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响，不把握住这个重点，责任成本管理就会事倍功半，甚至徒劳无功。项目方案预控分整体实施性施工组织设计预控和责任中心各单项工程施工方案预控两部分，必须明确这两部分的责任人是谁，他们的职责是什么，他们之间的利益关系是什么。优化方案必须是实行逐级优化机制，它有三个环节，首先要确定方案优化的总目标，这里面包括责任目标和价值。施工方案逐级优化机制（三环节）施工方案逐级优化机制（三环节）确定方案优化总目标有效实施方案预控激励手段（源动力）责任目标价值目标整体优化方案分项优化方案方案创效与单位利益挂钩与个人利益挂钩施工方案的优化总体目标施工方案的优化总体目标目标责任目标值项目长的职责总工程师的职责技术主管的职责工点(中心)技术干部职责总工程师目标值技术科长目标值工点(中心)技术人员目标值责任的逐级分解要明确项目长、总总工程师、技技术主管和工工点（中心）技技术干部的职责，都要要有具体的目目标值；二是是要有效的实施施方案预控，包包括整体方案案优化和分项项方案优化；；三是要有激激励手段，要要有源动力要要把方案优化化的创效和单单位利益和个个人利益挂钩钩。项目部总工程师优化化方案的创效效组成项目长长基金，技术术科优化方案案的创效组成技术中心心的责任利润润，责任中心心（工点）技技术人员优化化方案的创效效组成责任中中心的责任利润。总总工程师和技技术科人员的的创效要明确确个人所得的的比例，责任任中心（工点点）技术人员员的创效全部部作为效益工工资发放。要要充分体现谁谁优化谁受益益的原则。（三）工程数量的的控制１、建立工程数量量控制、激励励和约束机制制；２、建立健全工程程数量控制台台帐；３、建立工程数量量动态管理和和调整制度；；４、各级总工程师师和技术人员要要在工程数量量控制中发挥挥重要作用。工程数量要实行逐逐级审批制度度，工程数量量的审批依据据是施工图和和现场实测，工工程公司总工工程师审批的的工程数量是是编制项目责责任成本预算算的依据，量量差形成上交交款。项目总总工程师审核核的工程数量量是编制责任任（成本）中中心责任预算算的依据，量量差形成项目目长基金。工工点技术干部部审核节约的的量差形成责责任利润。工工程数量还要要实行逐级控控制制度，分分别由工程公公司、项目部部和责任（成成本）中心控控制，工程公公司的总工程程师控制总量量，项目部的的总工程师控控制项目的工工程量，工点点的技术干部部控制单项工工程的量。同同时还要建立立一些配套措措施，明确工工程数量三级级控制体系所所体现的经济济利益。（四）外部劳务管管理企业的规模大了，有有的单位规模模比以前扩大大了一倍，但但人员没有增增加多少，怎怎么办？只有有靠外部劳务务来施工，大大量外部劳务务施工有两个个风险必须防防范，一是效效益流失的风风险，二是信信誉损失的风风险。如果这这两个风险防防范不住或防防范不力，就就会造成对企企业致命的伤伤害。所以，我们必须研究外部劳务管理问题，研究这个问题必须满足国家执法检查、外部审计监督信誉评价的要求，满足责任成本管理、企业会计制度的基本要求，要解决“两本帐”的问题，要解决对外部劳务队现金流的控制。要将外部劳务队视同内部劳务队，将外部劳务成本视同自营成本核算。全面控制外部劳务成本的支出，代办外部劳务队的一切资金收支业务，控制外部劳务队的现金流。同时，财务一本帐核算，不设帐外帐。具体的操作流程为：1、劳务合同的签订订、变更和管管理综合单价承包模式式：在签订规范的的《工程承包包合同》外，还还应签订《劳劳务承包合同同》和《内部部机械设备租赁赁合同》等分分解合同。分分解合同的合合计金额等于于《工程承包包合同》总额额。《工程承承包合同》只只作为与劳务务队办理计价价结算与控制制拨款的依据据，不得对外外提供。《劳劳务承包合同同》、《内部部机械设备租租赁合同》等等分解合同是是会计核算、对对外接受检查查的合同依据据。工费承包（清包）模模式：签订《劳劳务承包合同同》，合同可可直接应对外外部检查。2、工程数量的计量量技术部门提供的劳劳务队已完工工程数量，必必须与《工程程承包合同》中中所列示的工工程数量一致致，如有变更更增减时，要要及时签订变变更增减补充充合同，如有有超合同计价价数量发生时时，应及时扣扣回。劳务队队已完工程数数量表经总工工程师、项目目经理签字后后提供给计划划部门做计价价依据。3、计价的管理综合单价承包模式式：计划部门门根据已完工工程数量表编编制综合单价价验工计价单单，此单不作作为会计核算算的原始凭证证，不对外提提供。同时：：按照相关部部门提供的材材料领用数量量、机械台班班使用数量，将将计价总额分分解为工费、材材料费和机械械费三部分，并并相应编制工工费、内部机机械设备租赁赁、材料费等等单项费用计计价单，单项项费用计价单单是进行会计计核算和应对对执法检查的的依据。工费承包模式：对对劳务队计价价时只按照合合同的规定办办理工费计价价，计价单作作为工程价款款结算和会计计核算的凭据据。4、实行代发工资制制度实行代发工资。民民工工资、劳劳务队负责人人的工资及其其日常开支，由由劳务队按月月编制工资发发放表，经劳劳务队负责人人签字，报项项目部劳资部部门审核，项项目长签字后后，由项目部部财务部门发发放至每一民民工及劳务队队负责人，并并记入各劳务务队工程成本本，代付工资资的最高限额额不得超过当当期计划部门门提供的劳务务队的工费计计价总额。为了避免交纳个人人税，工资发发放表人数可可人为增加，但但发放总额与与实际工资发发放表上的工工资总额要相相等，工资发发放表可由劳劳务队负责人人一人代签，财财务部门据此此作为凭证附附件，进行帐帐务处理，以以应对执法检检查的需要。5、材料的管理材料采购管理实行材料代付代发发制度。甲供供料、自供料料、委托劳务务队自行采购购的材料均要要纳入项目部部物资部门统统一管理，一一律点验入库库，并登记入入帐，由供应应地直接发给给劳务队的材材料也要办理理直发代点手手续。主要材材料、大宗材材料应由工程公司司主持项目部部采用招标的的方式进行采采购，其他的的小型材料和和不便控制的的材料由项目目部委托劳务务队自行采购购，但项目部部必须与劳务务队签订委托托采购合同，下下达采购计划划，指定供应应商，并进行行材料费用的的集中统一结结算。防止包包工队随便赊赊欠材料款现现象发生材料供应的管理物资部门要按劳务务队和工程类类别、名称设立材材料供应明细细台帐，凡工程施工工消耗的所有有材料都必须须由物资部门门统一办理发发料手续，所所有发料单都都必须有劳务务队负责人和和经办人的签签字。发料单单一式三份，第第一联物资部部门据以登记记材料供应明明细台帐，第第二联财务部部门登记工程程施工明细帐帐，第三联交交由劳务队留留存。材料价格的管理工程开工后，项目目部必须明确确向劳务队供供应材料的结结算价格。为为了防止包工工队倒卖材料料的问题发生生，向劳务队队结算的材料料价格一般应应高出市场价价格。材料的限额管理每一个单项或单位位工程开工前前，必须事先先确定并下达达单项或单位位工程的材料料消耗限额，并并明确到相应应的劳务队或或责任中心，作作为向劳务队队或责任中心心发放材料的的最高数量。材材料限额的调调整必须以工工程数量的增增减为依据，并并履行严格的的审批程序。6、支付机械租赁费费在劳务队能够提供供发票的情况况下，项目部部通过机械租租赁费的形式式报帐，记入入本级工程成成本予以支付付。劳务队不能提供发发票的情况下下，项目部可可以设立虚拟拟的内部机械械化公司，项项目部先将各各劳务队的机机械费汇总后后统一计价给给机械化公司司，并支付机机械使用费，由由内部机械化化公司支付给给劳务队。（五）材料物资管管理材料成本是工程项项目成本的主主要组成部分分,从某种意义义上讲,工程项目成本本的控制就是是对材料消耗耗的控制。然然而，物资管管理工作浩繁繁而复杂，具具体而细致。要要想对材料消消耗实行有效效的控制，就就必须对每一一个分部或分分项工程的材材料消耗进行行逐日登记和和归集，否则则项目的整个个成本就不能能受控，责任任成本也就不不可能得到真真正的执行。项项目部物资管管理工作没有有一套具体的的操作流程和和先进的管理理办法是搞部部不成的。在在工程施工中中，一般材料料要占到工程程实体60-700%，所以抓好好材料管理十十分重要。首首先，物质材料管理要严严格把好材料料的计划关、质质量关、定价价关、采购关关、验收入库库关、出库使使用关、限额额领料关、余余料回收关、材材料消耗关、盘盘点核算关等等十大关口，要加强全过程控制，有效堵塞漏洞，降低材料成本。其次，要着重注意三个方面的问题，①采购领域的不正之风；②如何优化材料供应问题；③如何抓好地材自己加工组织生产的问题。（这个问题很重要，对成本的影响很大，我在甬台温项目做过调查，石子购买40元/立方米，自己生产28元，每方节约12元，用石子1万方就节约12万元。）第三，要建立材料的“逐日登记”制度，“逐日登记制度”是指项目部所有购入的材料（包括甲供料，劳务队自行采购的材料）以及发给每个工点和每个核算对象的每一笔材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据登记入帐，做到日清月结。“日清”是指当日收发领用的材料必须通过帐表及时的反映出来，使项目部领导和相关部门能随时掌握每个核算对象材料的收发领用情况，以及与各供应商的资金往来情况。“月结”是指项目部要按月结清每个劳务队已完工程材料数量，月末进行材料盘点，结清每个劳务队的实际消耗数量，按月进行材料成本的节超考核。（六）项目管理在探讨这个问题之之前，我们先先回忆一个老老问题，什么么是项目管理理？项目管理理就是把各种种知识、技能能、手段和技技术应用于项项目之中，以以达到人们的的需要和期望望。通俗地讲讲，如果要做做一件事情，要要有一定的约约束条件（如如时间、资金金、人力、物物质等），如如何在这些约约束条件下，达到有效的的预想目标，这个过程就是项目管理。我们所说的项目管理是指施工企业的项目管理，施工企业的项目管理是以单体项目为对象，以项目的工期、质量、安全、成本、利润和文明施工等目标为主要内容的生产组织管理。大家在实践中可以体会到，工程项目管理有其固有的特性，如果不给足项目生存的条件，我们做起事来就会事与愿违。那么，项目管理有什么特点呢？我看起码有以下几个方面：一是项目管理是一一次性的。工工程开工是项项目管理的开开始，工程竣竣工标志着项项目管理的终终结。这种一一次性，客观观要求项目管管理的模式，生生产要素的配配置和布局都都应该是一次次性的，比如说用用人方面，要要建立起能来来能走的机制制，项目需要要几个人就来来几个人，项项目完工了，不不需要你了，你你就得