《报告：数字的未来2013》（摘要）

《报告：数字的未来2013》（摘要）

与此同时，曾经引领通信业创新的电信运营商已经难以在舞台中央站稳，不得不面对来自互联网、新媒体，甚至仍未知的新兴产业的“蚕食”和“被管道化”。运营商需要为“数字化”转身已经是一个不争的事实。近几年来，一些先进的运营商，如Telefonica、Telenor、法国电信、中国移动等，都已踏上了数字化转型的探索和实践之路，从通信服务向信息服务和信息娱乐转型是他们的共同特征之一。近十年来，电信运营商向“互联网”靠近的过程可分为三个阶段。第一个阶段，迫于业务创新压力，运营商复制了一些互联网企业的应用。第二个阶段，一些先进的运营商引入了云化架构等互联网基因。伴随着架构的改造和数字化业务的不断涌现，传统的业务运营模式已难以满足市场与客户的新诉求。客户已逐渐培养起互联网化的使用习惯，期待更丰富的商品，更专属的服务，更简单的使用。这些因素推动运营商进入了第三个转型阶段——互联网化的运营。互联网化业务运营的关键要素电信运营商的交易、服务特征与纯粹的互联网企业有着天然差别。以互联网电商为例，它们为客户提供的服务流程短、交易简单，绝大部分为一次性购买。而电信运营商提供给客户的是循环服务，如合同期内月结；伴随客户生命周期的延长，做多波次、针对性的营销和服务，运营流程相对复杂。因此，纯粹的互联网电商并不能完全取代运营商的电信运营，一些优秀的“互联网”基因可以被运营商借鉴和汲取。电商化的营销与服务。电商化对运营商的重要意义在于降低交易成本、提升服务能力和效率。传统电信业务(基础业务+增值业务)具有稳定、交易规模有限的特点。电商业务则不同，2013年11月11日当天，支付宝共完成1.88亿笔交易，为达成这些交易，客户还进行了大量的商品搜索、比较和业务咨询。但这类典型的互联网服务成本仅约为传统服务成本的5%。同样的交易量，如果用运营商传统的电话客服和实体店模式支撑，成本颇高。互联网电商的低成本不仅源于固定资产和人力成本的节省，还源于许多成本由提供商品的第三方承担了。同时，由于使用电商平台，客户消耗的流量和消费规模将快速提升，但运营商面临变成哑管道，与客户之间丧失直接联系的风险。因此，运营商需要重整自己的销售平台，并集结多元化的电信衍生产品，吸引客户。正如《数字的未来：2013》报告里提到的，750亿个网络连接将带来无限可能，运营商必须开始布局，除了针对个人消费者的应用，针对垂直行业和企业的应用也具有巨大潜力。电商化对服务能力的提升重点是在线化和自动化。虽然运营商的服务在线化面临很大挑战，但其具备了提供端到端长流程在线服务的潜力，包括：销售、订单、支付、账务、物流、仓储、安装、开通、故障受理、投诉等，可通过统一的账户管理系统、统一的产品管理系统，以及智能动态编排引擎支持商业流程的实时动态发布，来实现商业流程的自定义、自适应和自动化。快速的市场响应。互联网企业的致胜法宝之一是快速捕捉市场机会，快速推出新产品。数量巨大的第三方能够协助其实现快速的市场响应速度，提供多品类的商品和服务。新一代的BSS系统供货商首先可以通过系统模块解藕、分层设计，更多地赋予运营商自主响应市场需求的能力，降低引入第三方产品供货商的难度，减少中间环节成本；其次可为运营商构建支持全品类商品的管理能力，实现“一点部署，任意渠道发布”；最后可预定义各类商品的定价模式，审批由合作伙伴设计的商品定价、选择的结算规则，方便合作伙伴实现商品自助式上架。极致的客户体验。客户体验由交互的体验、购买和支付的体验、服务质量的体验、服务交付的体验所构成。交互体验涉及两个方面：对运营商来说，为客户提供在线的交互方式，并引入社交化、个性化的元素，能够直接改善客户的交互感知，提升客户忠诚度和满意度；基于客户社交关系的营销，如客户评价与分享，可以提升客户参与度，扩大价值客户群。对客户来说，需要随时随地、跨终端接入网络，享受连续一致的服务体验，同时可以按需定制、使用产品，按需控制网络带宽与IaaS资源的使用。支付的体验变化对运营商支撑系统的影响是巨大的，传统的预付费、后付费的支付方式会发生根本性的变化，移动支付和在线支付有利于将更多的客户变为实际购买者。客户购买服务的流程复杂度对购买体验有直接的影响。因此，过程的透明性、客户可跟踪、可回溯是服务质量和交付体验提升的重要因素。延伸的生态系统。第三方合作伙伴是互联网企业最重要的资源。互联网企业具备聚集大量客户流量的交易门户，以较低的参与成本吸引合作伙伴纷至踏来；还可将产品管理、销售、结算、系统集成等各类支撑能力有偿提供给第三方，并提供广告、数据分析、营销计划等增值服务。运营商可以借鉴这些基因，采取灵活的商业模式(除传统B2C模式外，还可运用B2B、B2B2C、C2B等多种模式)，扩展合作价值链。此外，还可引入有业务创新能力、服务能力的第三方伙伴，共同丰富产品种类，提升服务能力，扩大客户规模与交易规模，从而增加收入。“免费”的商业模式。互联网企业最显著的特征之一是采用“免费”的商业模式，即不收取最终客户的任何费用，通过广告费、后向收费、数据增值收费等获利。这些模式同样适用于运营商。以后向收费为例，一种模式是利用流量经营类业务，数据流量由第三方伙伴付费，吸引更多的客户量和使用量，充分利用管道资源。另一种模式是将运营商的部分能力开放给第三方使用并收取费用，比如对开放的API使用收费。此外，运营商还可基于大数据技术，将所拥有的网络资产和客户数据资产用于价值再创造的应用中，不仅有利于运营商主营业务的运营，比如运营指标的监控，个性化营销方案的设计，营销效果的回溯、提升；还可将部分数据报表、营销建议、经营分析等作为增值业务提供给第三方合作伙伴，实现双赢。入口争夺非常重要。内容与媒体业务的消费也能带动客户消费规模增长，但是目前运营商还未占领内容与媒体业务的消费入口。运营商可以构建以通信核心能力为基础的统一业务门户，以广泛的电信业务用户基数和流量为王，基于此展开经营；多点布局，将电信基础业务、电信增值业务、内容与媒体业务、流量经营业务、电信衍生业务整合到统一入口，多渠道协同；获取更多的第三方参与，更多的客户业务数据，更好的市场响应，更大的交易规模。运营核心的扩展和BSS的重构在数字时代，一切可被“数字化”的事物都将打上“数字”的烙印。运营商的基础设施、数据、业务等都将面临数字化的改造。信息技术的变革推动了企业运营流程的重构。企业的运营流程从封闭走向开放，从单纯以客户体验为中心，走向让客户和伙伴参与的企业架构设计和流程定义。为此，运营商需要从网络资产的单核心运营扩展到“网络资产+客户资产”的双核心运营。网络资产的运营重心从“话音、消息”转移到“流量、数字资源和服务”。客户资产这座金矿，有极大的挖掘潜力和价值。发展去网络标记的新用户(如运营商电商平台的用户)，进入垂直行业扩展业务范围(如提供水电煤气账单)，将平台开放后带来的客户信息资产的增值(如由销售第三方数字产品形成的新客源和交易量)等，都将为运营商带来新的收入增长。运营核心的扩展驱动BSS从原先的电信网络运营，转型至面向ICT资产的运营，并通过ICT资产的部分开放来聚合数字经济生态价值链。BSS需围绕“商品、客户、体验、基础设施、价值链”五个维度进行重构：商品由传统的语音、电信增值业务扩展到流量经营、数字内容、应用、云化的资源、实体商品等；客户范畴扩大，客户价值不再被运营商独占，可与合作伙伴分享