第三方支付平台绩效管理制度

第三方支付平台绩效管理制度绩效管理概述绩效管理是在管理者与员工就目标与目标实现方法达成共识的基础上，帮助、促进员工达成目标、取得优异绩效和相关能力的管理方法。绩效管理是过程管理，注重过程与结果，“只有过程没有结果，就什么都不是；只有结果没有过程，就不可复制。”绩效管理是动态管理，各岗位的绩效指标及标准是动态的，应随着公司的战略目标要求、所在岗位员工的成长要求而随时作出调整。绩效管理的重点在于员工个人能力的发展，以及个人目标与企业目标的整合。在绩效管理过程中的绩效考核结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要的是作为绩效改进的重要依据。是通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。绩效管理的目的是让员工“正确地做事”，更懂得“做正确的事”，推动企业绩效的整体改进。设计思路和指导思想注重于对绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。以平衡计分卡（BSC）理念从客户、财务、学习与成长、管理流程四个维度设计关键绩效指标（KPI）考核项目并分解至相应层级。在设计KPI考核目标时要综合考虑结果导向与过程管理、长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标之间的平衡。工作中采用简单、有效、实用的PDCA即计划（Plan）——实施（Do）——检查（Check）——改进（Act）作为管理工具，以推动工作不断改进、绩效不断提升。建立制度化、规范化的双向沟通机制，强调主管和员工的共同参与、沟通和绩效辅导。各级管理者作为所负责部门的人力资源管理第一责任人，帮助下属提升能力与完成管理任务。以日常工作完成情况为基础，兼顾企业文化的落实以及个人行为对工作和团队的价值贡献，突出业绩与行为规范（即符合公司核心价值观）。绩效考核标准随公司的战略变化以及管理对象的成长而调整。绩效管理周期公司的绩效管理循环以年为一个周期。所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效计划的编写。本办法适用于除参加股东会、董事会考核以外的公司所有员工。绩效管理组织领导机构和职责绩效管理是各级管理者对所管理权限内的人力资源管理的重点工作之一，各层级及其各管理环节的职责（详见附件1）。为了更好地做好绩效管理，设绩效管理小组，由总经理任组长，分管领导任副组长，成员由各部门经理组成；部门（单元）设立绩效管理民主小组，其成员由本部门（单元）员工民主选举产生，任期一年。总经理是员工绩效管理工作的最终责任者，主要负责：审批绩效管理考核办法；审批绩效管理考核标准；审批绩效管理考核结果；审批绩效管理考核结果运用方案。总经理办公会负责公司的绩效管理工作，主要负责：审核考核办法；审核考核标准；审核年终绩效考核结果；审核考核结果运用方案；公司考核目标的分解。绩效管理小组，主要负责：具体负责公司的绩效管理工作；对公司的各项绩效管理考核结果进行审查；对公司绩效管理考核申诉进行处理。部门（单元）绩效管理民主小组，对本部门（单元）绩效管理考核结果进行审议并对考核过程进行监督。绩效管理责任人一般是被考核人的直接上级，其职责包括：协助员工制定计划与任务，并指导其完成（月度计划与任务表见附表八）；记录、评价直接下属的日常工作情况（日常绩效信息考核记录表见附表一）；询问、收集直接下属的相关考核信息；将初评结果和考核说明提交人力资源部；针对考核结果，与直接下属一起分析考核目标未实现的原因，寻找改善绩效的措施；根据岗位说明书、岗位目标责任分解和考核结果制定或调整绩效管理的考核方案。人力资源部是绩效管理的组织、协调部门，其在管理中所承担的职责包括：根据公司实际管理环境，组织编制和修订绩效管理制度，制订公司年度绩效考核方案，确保其有效性与可行性；对各层级绩效管理负责人进行培训，培训内容包括：绩效管理考核办法、考核标准、流程、指标评价方法等。通过培训帮助其正确实施绩效管理，保证绩效管理考核结果的客观性和公正性；组织收集各被考核人的考核信息，并将所掌握的考核信息提供给绩效管理小组；监督绩效管理制度的落实与实施，确保公司绩效管理工作健康开展；协助各部门（单元）修订、完善绩效考核指标及标准，确保公司绩效管理水平的不断提升；负责考核结果的及时归档、妥善保管。绩效管理原则战略导向原则：基于公司的整体发展战略，确定管理标准和管理目标。差异性原则：基于各被考核人的实际能力现状，确定管理标准。可控相关原则：绩效管理考核指标是各被考核人职责所能控制的或者责任相关的。透明原则：绩效管理考核流程、方法和指标是清晰明确的；绩效管理考核责任人与被考核人对考核目标理解基本一致。及时沟通与反馈原则：直接上级与下级共同制定考核指标，明确考核标准，并视情况适时调整；定期回顾目标的实现状况，及时反馈并进行辅导，促使员工行为持续改进、绩效不断提高。注重员工发展原则：定期考核员工的绩效表现，及时发现员工的绩效问题，并采取有针对性的措施，帮助员工提高专业知识技能和综合能力，达到不断培养和发展员工、提高绩效的目的。绩效管理考核奖励设置公司采用激励制绩效，通过建立正向、多层次的绩效工资分配形式，充分体现“高绩效高回报”的分配理念，充分调动广大员工的工作积极性，提高员工绩效，促进公司健康快速发展。激励绩效分四个部分：月度考核奖：用于奖励员工完成岗位基本任务（或定额）和基本绩效目标的考核单元。（见附表八）部门（单元）考核奖：用于奖励本部门（单元）员工超额完成任务（定额）和达成挑战性绩效目标的考核单元。《部门（单元）考核奖励项目表》（见附表二）。总经理特别奖：用于公司重大项目和对公司发展作出突出贡献人员的奖励考核单元。（申请表格见附表三）年度奖：依据公司的经营情况、员工所在部门贡献系数及绩效情况、员工个人业绩和出勤情况，通过绩效考评后分配给个人的奖项。各部分考核详细说明及计算方法参照《支付科技有限公司薪酬管理制度》及每年度的绩效管理考核方案执行。绩效管理考核办法及分类不同层级员工的绩效管理考核方式与考核周期有所不同，详见表1。考核分类考核对象考核办法考核周期所占比例考核主体中层管理人员/特殊技术岗位人员部门经理、部门副经理、特殊技术岗位人员计划与任务考核月度80%直接上级及相关责任人企业文化20%业绩考核半年度/年度50%能力与执行力考核20%计划与任务+企业文化考核（平均值）30%基层员工除中高层及特殊技术岗位员工以外的其他所有员工计划与任务考核月度80%企业文化20%计划与任务+企业文化考核（平均值）年度80%能力与执行力考核20%备注：=1\*GB3①部门正职业绩考核是考核整个部门的业绩，部门副职业绩考核是考核部门分管工作的业绩。=2\*GB3②月度、半年度考核，次月兑现；年度考核，隔月兑现。表SEQ图表\*ARABIC1绩效管理考核分类表计划与任务考核是对被考核人考核周期内工作计划制定与完成情况进行评价；企业文化考核是对被考核人行为与公司价值观契合度的评价；业绩考核是对被考核人在一个考核周期内的工作业绩进行评价；能力与执行力考核内容主要包括被考核人的工作能力和工作态度两个方面的指标。除企业文化指标外的其他考核指标由各考核部门（单元）根据所管理的岗位说明书及公司战略要求提取KPI指标，提交绩效考核小组讨论；企业文化指标由公司统一提出，并通过员工广泛认可。这两类指标都须通过总经理办公会批准后执行。月度、半年度考核原则上在考核周期结束后7个工作日内完成；年度考核原则上在考核周期结束后30个工作日内完成。员工月度考核得分为“计划与任务”、“企业文化”总分，基层岗位年度考核得分为“计划与任务”、“企业文化”的平均值和“能力与执行力”考核总分；中层管理岗位、特殊技术岗位人员采用年薪制，半年度与年度考核得分为“计划与任务”、“企业文化”的平均值和“能力与执行力”、“业绩”考核总分。绩效沟通绩效沟通是绩效管理的核心，是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段员工绩效改善和提高的管理方法。绩效沟通的要求绩效考核成绩公布后一周内，考核人应就考核结果确定绩效沟通对象并制定沟通计划，及时与被考核人进行沟通；考核人与被考核人就考核事宜进行沟通时，要与所有被考核人单独沟通，被考核人也可以提出与考核人进行沟通；绩效沟通不同于一般的谈话，考核人及被考核人均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备；考核人要做好沟通记录并根据考核情况制定被考核人的个人发展计划。考核人须填写《绩效面谈记录表》（见附表四），一式三份，考核人与被考核人各持一份，另一份提交人力资源部，该工作在绩效考核成绩公布后一周内完成；考核人根据沟通结果与被考核人一起讨论，协助其制定个人绩效改进计划，个人绩效改进计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等；《个人绩效改进计划表》（见附表五）可按照考核执行周期，根据考核执行情况至少每半年填制一次，一式三份，被考核人与考核人各持一份，另一份与《绩效沟通记录表》在考核结果公布后一周内提交人力资源部。绩效沟通的内容范围绩效沟通的宗旨是以解决问题为目标，沟通内容为绩效考核量表中被考核人各职责工作表现偏低的项目。沟通前双方充分准备，沟通在坦率、相互信任的气氛下进行，沟通内容包括优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。双方明确哪些内容不能公开，哪些可公开，而写入记录的内容是能够公开的。参照日常工作任务、相应的职责项目及企业文化指标进行对比，探讨影响绩效的问题及相应的原因；参照考核初期制定的绩效计划并核实该计划执行的情况；考虑如何将个人工作与部门要求有机结合；讨论制定下一考核期的绩效计划以及需要提供的支持采取的措施；被考核人向考核人提出有关的工作建议或意见；被考核人需要的支持和指导；寻找提高工作效率的方法。绩效管理考核流程绩效管理考核流程包括考核标准编制流程、执行考核流程、考核结果运用流程等子流程。“业绩”、“计划与任务”、“企业文化”、“能力与执行力”考核以及其他考核事项的标准编制流程包括以下步骤：人力资源部组织考核责任人根据其下属的职责编制考核标准并与被考核人充分沟通并完善。考核标准须在考核周期开始前十五日确定。考核标准包括考核方法、指标及权重、考核依据等内容（能力与执行力考核指标由考核责任人根据KPI指标库选择）；绩效考核小组负责审批考核标准；人力资源部存档考核标准。计划与任务、企业文化考核的考核标准编制流程包括以下步骤：被考核人在考核周期开始前十日内向考核责任人提交考核标准，包括工作任务、成果目标与时点目标值、指标权重等；考核责任人审核确认考核标准，并与被考核人就考核标准内容进行充分沟通；企业文化指标及标准每年由党群工作部负责组织，根据公司共同价值观进行梳理提炼，经员工广泛认可，并经总经理办公会审议确定后提交人力资源部；人力资源部存档考核标准。绩效管理考核标准编制要求：员工业绩考核标准制定按每年年初制定的绩效考核方案确定。能力与执行力考核指标依据公司管理思想、管理原则对员工能力及态度的要求设置，根据员工具体表现及事迹打分。能力与执行力考核指标由人力资源部组织起草和修订。工作计划与任务考核指标设定原则：通过公司目标、部门目标、员工个人目标的连接，建立连贯性的目标体系。企业文化指标设定原则，根据公司的共同价值观确定公司员工的行为准则，使员工清楚哪些是公司提倡的行为，哪些是禁止的行为。个人考核评分流程包括两个部分：第一部分，计划与任务、企业文化考核步骤：工作计划与任务的考核在工作进程中进行，即以每一项计划与任务的每一步骤的完成时间节点为考评时期，由员工自评与直接上级评分；企业文化的考核在每个月的25日前进行，由员工自评与直接上级评分，具体见年度的企业文化考核方法。第二部分，业绩、能力与执行力考核有以下步骤：考核开始前一周，各部门编制考核表，进行考核；被考核人先按照绩效考核量表进行自我评分；考核人对被考核人进行评分前，应与其充分沟通，征求其对考核的意见，肯定工作成绩，指出不足；各部门负责人考核评分结束后应与被考核人进行沟通确认，在其无异议情况下各部门应将考核量表汇总到人力资源部，人力资源部对考核成绩进行统计与核算；被考核人如果与考核人无法就考核结果达成共识，被考核人在知道考核结果的2个工作日内填写《员工考核申诉表》（见附表六），向人力资源部申诉，人力资源部在接到申诉表后的5个工作日内负责组织调查核实，并与当事人进行沟通，可根据事实与规定要求考核者对当事人重新评分；确认后的考核结果上报总经理办公会审核，总经理审批后，最终考核结果应于次月16日之前确定；被取消考核资格的人员或不参与考核人员，其考核评分为零或由其所在的部门经理以书面形式上报至绩效管理小组，绩效管理小组根据情况酌情处理；考核结果留存人力资源部备案。第三部分，各个岗位的人员进行安全技能及安全认知的考核有以下步骤：对各类人员进行安全意识、岗位技能和相关安全技术进行笔试及现场动手考核。个人月度绩效考核评分标准等级评价分值范围考核系数标准A优秀100－90分（含90分）100%工作绩效始终超越本岗位常规要求，明显超出规定标准，得到相关人员的高度评价B良好89－80分（含80分）90%工作绩效经常超出本岗位常规标准要求，经常超出规定标准，获得相关人员的满意C合格79－70分（含70分）80%工作绩效经常维持或偶尔超出本岗位常规标准要求，基本上达到工作标准，相关人员没有不满意D基本合格69－60分（含60分）70%工作绩效基本维持或偶尔未达到本岗位常规标准要求，有小的疏漏，有时达不到规定工作标准，相关人员偶尔有不良反应E不合格60分以下0工作绩效显著低于正常工作标准要求，经常达不到规定工作标准，相关人员经常有不良反应部门绩效管理考核评分流程包括以下步骤：考核周期为月度、半年度、年度；考核对象为公司所有部门；人力资源部组织制定各部门考核计划，召开部门经理考核会议，进行考核宣讲、控制考核进度；总经理对被考核部门进行考核评分前，与部门负责人进行充分沟通，征求其对考核的意见，肯定工作成绩，指出不足，彼此达成对考核的共识；总经理对被考核部门的工作表现进行评分；分管领导须将考核结果与绩效改进意见向被考核部门经理反馈，被考核部门的经理对考核结果无异议的，须书面确认；分管领导对被考核部门的绩效改进和工作流程优化提出意见；被考核部门经理对考核结果如有异议，可在知道考核结果的2个工作日内向人力资源部申诉，人力资源部在接到申诉后的5个工作日内负责调查核实，并与总经理进行沟通，确定进一步行动方案；确认后的考核结果由总经理审定；绩效管理考核结果运用流程包括以下步骤：部门考核责任人和被考核人一起分析考核结果，寻求改善工作的措施；人力资源部或部门（单元）（适用于部门单元奖）根据公司有关规定，结合考核结果提出被考核人的薪酬调整、奖金分配、晋升任免等考核结果运用方案；绩效管理考核小组负责审议、各部门分管领导审批公司中层管理人员考核结果运用方案；绩效考核小组在进行考核评议阶段，被考核人须回避，以保证考核的公平公正进行。评议结束后，被考核人有考核结果的知情权和申诉权。特殊情况不参加考核凡在本年度中途离职的员工（组织调动除外），离职后不再参加当年的绩效考核，不再享受年内发放的各类考核奖金。凡新招聘在试用期的人员，试用期间不参加绩效考核，不发放考核奖金。绩效管理考核量化办法绩效管理考核量化办法参照《薪酬管理制度》。绩效管理考核结果申诉在考核过程中，被考核人如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向人力资源部提出申诉。被考核人就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，并提交人力资源部。人力资源部负责统一受理被考核人考核结果申诉，登记被考核人申诉记录并备案。人力资源部负责将被考核人申诉意见传递到考核责任人，并听取相关情况，必要时组织考核责任人、被考核人进行沟通，绩效考核小组负责组织对相关情况的调查，总经理负责中层管理人员申诉的最终裁决。绩效管理考核结果运用考核结果是被考核人绩效工资发放、薪酬等级调整、人事晋升任免和被考核人培训的重要依据。每次考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果计算个人绩效工资，个人绩效工资等于“个人基准绩效工资×个人考核结果系数”。每次年度考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果调整薪酬等级，调整办法详见《支付科技有限公司薪酬管理制度》。被考核人考核结果是职位晋升决策的重要依据。根据情况排名靠前的员工自动进入职位晋升候选人名单，由总经理办公会进行综合评议，最后做出职位晋升决策。被考核人考核结果是评估被考核人培训需求的重要依据。部门负责人根据被考核人的考核结果及分析，制定出旨在提高被考核人能力和工作业绩的培训计划。被考核人的年终考核结果，在考核次月由人力资源部负责归入员工内部档案。绩效管理考核文档归档、保管和查阅考核文档包括考核标准、考核结果、考核信息、考核奖励项目结果等相关文档。考核文档统一由人力资源部进行保管。人力资源部根据公司档案管理办法，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。考核文档是重要的档案，人力资源部要实施保密管理，防止考核文档被无关者查阅。总经理在需要时可以查阅所有被考核人的考核文档；分管领导在需要时可以查阅分管部门被考核人的考核文档；被考核人需要时可以查阅本人的考核文档；超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级审核，总经理审批后才能进行查阅。附则本制度经公司总经理办公会讨论通过后试行。本制度由人力资源部负责解释。PAGE附表一：绩效信息考核记录表部门被考评人部门主管事项：部门主管指导和处理意见：员工：部门主管：部门负责人：附表二：部门（单元）考核奖励项目表被考核部门考核内容描述突出工作业绩描述（可另附）提出者（签名）提出时间考核结果（对考核内容进行确认）考核者（签名）考核时间审核者（签名）审核时间绩效管理民主小组意见小组成员签字：考核结果处理方案提出嘉奖方案（另附后）提议者（签名）提议时间审批者（签名）审批时间附表三：总经理特别奖申请表申请部门申请内容描述突出业绩描述（可另附）申请部门负责人（签名）申请时间提交总经理办公会审批审批意见总经理办公会成员签字：申请通过提交奖励方案提出嘉奖方案（另附后）提议部门负责人（签名）提议时间审批者（签名）审批时间附表四：绩效面谈记录表受评人姓名:岗位：一、受评人回答面谈人的问题:1、你在工作中表现出的长处是什么?2、在工作中有哪些需要改善的地方？你希望如何更改自己的指标?为什么?3、你觉得你目前的知识和技能能够应付目前的工作吗?你希望得到哪些培训?4、你觉得公司给你提供机会了吗?你觉得有更适合你的岗位吗?5、你觉得你受到上司的歧视了吗?6、下一步工作和绩效改进的方向是什么？从个人长远发展来看,你希望自己朝哪方向发展?你希望从公司或上司处得到何种帮助?7、你对本次绩效评价有什么意见？制度合理吗?请说出你不满意的地方.如果以100计满分,你给本次绩效考核打多少分?(注意:是针对考核制度本身,非给本人打分)二、面谈人回答受评人的问题：1、我的下一步工作任务是什么？