分析：移动互联网时代 动力来源于人

分析：移动互联网时代动力来源于人

在传统企业所钟意的肯定是那些高度专业化的员工、高度执行力的团队；但是，在移动互联网时代，真正需要的人才，应该是具有高度创新性而非执行力，高度学习敏锐度而非高技能、高专业的人士，尤其需要创新和变革性的人才，善于总结教训、不断试错并灵活调整策略的管理者，敢于做出决策并具备英勇无畏的管理勇气的领导者，在高度不确定性的环境中，往往会为企业所需要。不仅仅人力资源管理体系的重点发生重大变化，激励体系也发生更为重大的变化。——过去，我们大部分人都遵循着如下的行为模式：老板答应我们加薪，我们的工作就格外卖力；用功可望拿到好分数，我们就花更多时间读书；迟到要扣薪水，我们就乖乖准时上班。但是互联网时代却不是这样，在互联网的世界，有一个很有影响力的概念——激情共同体超过了利益共同体——单凭多给几块钱的工资，已经无法让员工释放激情了。正如360的周老大所说：在互联网行业工作的十多年，我从来没有见过哪一个团队把金钱作为最重要的激励因素。虽然1976年迈克尔•詹森发表了一篇著名的论文，其主要观点是：经济刺激是主要激励因子，但是无法支撑在移动互联网时代的激励体系变革——真正让大家爱上工作的动力因素是：有挑战性、获得认可、责任感以及个人成长。人，永远是企业中最不可控的因素，在这个高度不确定、以颠覆性创新见长、保持灵活性的时代，已经不再处于那个用钱留住人、用钱砸出业绩的时代。同时，斯坦福大学的教授罗默有一项研究成果指出，经典的经济理论认为通过积累铲车等物资增加财富，这就大错特错了，相反，知识创造的回报与日俱增。在《大繁荣》中，诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯根据毕生的思考提出了革命性的观点。为什么经济繁荣能于19世纪20年代到20世纪60年代在某些国家爆发？它不但产生了规模空前的物质财富，还带来了人们的兴盛生活——越来越多的人获得了有意义的职业、自我实现和个人成长。为什么？费尔普斯指出，这种兴盛的源泉是现代价值观，例如，参与创造、探索和迎接挑战的愿望。这样的价值观点燃了实现广泛的自主创新所必需的草根经济活力。同样《颠覆性创新》一书也提出：一个行业的常规方法也许会引领另外一个行业的大变革，很多天马行空的创意都来自内部毫不起眼的员工、顾客或者其他人。大多数创新并非是亨利·福特类型的孤独的梦想家所带来的，而是由千百万普通人共同推动的，他们有自由的权利去构思、开发和推广新产品与新工艺，或对现状进行改进。正是这种大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的“美好生活”。这个论断不仅仅适合于国家、产业，而且适合于任何大大小小的组织。当一个企业根据市场的变化和互联网的特征，让其组织结构、机制设计能够推动创新之心蓬勃而出，那么这个企业才真正开始了互联网化转型之旅。考验你机制设计的时候又到了，或许你认为你的机制是全世界最优秀的机制，由极其高大上的咨询公司设计和构建，而且自认为已经感觉良好地运行多年——“互联网+”时代一样摧毁你的自信。知识资本成为增值主要力量在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力——万科·郁亮当工业规模生产时代，亨利.福特希望能够生产一种性能好、价格合理、方便使用并且容易制造的车。按照当时的生产方式，如果每一辆车都从原来开始，直到最后组装整车都是由一个工人来完成的话，这是根本不可能实现的。亨利•福特的规模化生产所设计的流水作业流程是：每道程序都是由专业的人完成，整套过程实现了专业化、标准化、可控化、成本集约化。汽车从大名鼎鼎的T型车，开始了规模化生产。T型车成为最受欢迎的车，流水线生产方式则被看作是第二次工业革命的标志。流水线促进了工业自动化的发展，生产线所需工人不断减少，研发设计水平日臻完善，质量不断提高，T型车的价格也从最初的825美元降到300美元。为了保证规模化降低成本，亨利.福特曾经说过：“你可以订白色的、红色的、蓝色的、黄色的、黑色的，订什么颜色的汽车都可以，但是我生产出来的汽车只有黑色的”。上一次工业革命是这样的，所以在《新工业国》一书中，管理学之父彼得.德鲁克大胆地写道：“真正的革命是大生产思想。在亨利.福特制造出第一辆T型车以来的40年里，这一个革命本原对社会基础带来的变革，其发展速度、普遍性和影响都是人类历史上前所未有的。”在T型车7800多道工序中，很多工序不需要四肢健全的人，甚至很多工序可以使用到独臂人、无臂人甚至盲人。所以亨利福特甚至想：我只需要雇佣一双手，何必附带雇佣一个大脑。在过去，我们只需要在生产线上培养数量众多的劳动力，不管你是否受过教育；而在移动互联网时代，随着竞争的焦点转化为创造力，取而代之的是一大批接受过众多教育，在创造力和开拓性上具有强大能力的知识分子。今天，知识工作者和其所具备的创造力已经成为移动互联网时代的主流，成为经济增长的驱动力。以苹果、IBM、谷歌等代表的知识型企业已经取代了通用、福特等汽车体力密集型的企业，成为了互联网化的明显标志。特别是具有信息吸收能力的员工，如果不是被传统企业的科层组织和过细的分工屏蔽了与用户的直接联系、屏蔽了与最终产品的沟通、屏蔽了与同事之间的水平交流，这些极具智慧的员工一样能够如同谷歌公司的每一个精英一样，创造神奇的创新成果。如何激励和释放员工激情、热情和才能变得无以伦比的重要如果你一定要用传统的管理体系管理移动互联网时代员工，那么你所获得的还是一批流水线上的机器而已，这批冷冰冰的机器是不会为你提供任何具有创新、进化与转型的建议。在移动互联网+时代不会给你带来任何竞争力和改变。信息经济的崛起，以新的创意为代表的新生产力形成，正在以前所未有的速度进入产业的各个领域，其主要缘于以前自上而下的创新体系，逐渐被高度互联网化、高度开放化、高度用户推动的、自下而上的创新所代替，而承载这种生产力的也是移动互联网背景之下的知识工作者。正如钱德勒所说：有价值的知识本质上是稀缺的。如果你的管理思想和原则停留在上一个工业革命时期，还是用亨利•福特的思想来管理这些知识工作者，当做不需要附带大脑的双臂、当做流水线上的一个工序，那就大错特错。即使在制造业中，也有四分之三的增值是来源于知识——在移动互联网时代，知识工作者已经成为创新的远传，成为打破常规、释放创造力的源头，成为企业创新的发动机。企业实现互联网转型，归根到底是一项内部的创业活动。众所周知，创业其实是个高危的选择，在成功的背后其实都是九死一生和一大片失败者的白骨森森。创业的过程，也是重新创造社会的价值、调整社会资源的过程。其艰辛过程中，最有价值的还是背后的团队，特别是知识工作者的团队。正如乔布斯所说的非常震撼的论断：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”互联网化转型工作本身就是无章可循、无先例可以模仿，本身就极具创新和开拓性，本身就是要和最生猛、最凶横、最残暴的互联网企业虎口夺食。如果一群散兵游勇、生兵蛋子，缺乏创造力、缺乏敏感度、缺乏勤奋，互联网化的转型就会死在起跑线上。一个创新型人才不是顶10个普通工程师，而是顶100个——移动互联网时代的人才，本身有很强的驱动力，足以成为你转型和增值的主要支撑。移动互联网时代不是打群架，不是古惑仔的帮派之争，不是靠乌合之众、数量多、规模大就能取胜。如果这时候，你带上100个头脑简单四肢发达的古惑仔，那么恭喜你，带这支队伍，就把你累得吐血。如果你能带上一个巴顿，要比带上一大票土匪强得多。一个人才或许就能打劫一个产业。互联网时代带来知识管理经济时代的到来，知识已经站在了所有资源的前面，如何管理知识工作者，或许是互联网这个时代最重要的课题，或许蕴涵着孕育新一代伟大企业的土壤，正如万科所提出的；在知识密集型行业，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的未来主流范式。互联网时代，企业转型与创新，最大的资源并非来自于厂房、设备、资金等有形资产，最大的动力和未来的生产力，也不是来自于资产负债表，而是来自于你的企业最优秀员工的头脑中，这种知识资本，将散落在各处的创