毕设工程项目组织动态联盟在建筑企业中的应用

目录TOC\o"1-3"\f\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc171476300"摘要IIIHYPERLINK\l"_Toc171476303"ABSTRACTIVHYPERLINK\l"_Toc171476305"1前言1HYPERLINK\l"_Toc171476306"1.1论文的写作目的1HYPERLINK\l"_Toc171476307"1.2论文的现实意义1HYPERLINK\l"_Toc171476308"1.3论文主要内容2HYPERLINK\l"_Toc171476309"2工程项目组织动态联盟概述3HYPERLINK\l"_Toc171476310"2.1动态联盟的概念及其特点3HYPERLINK\l"_Toc171476311"2.1.1动态联盟的概念3HYPERLINK\l"_Toc171476312"2.1.2动态联盟的特点3HYPERLINK\l"_Toc171476313"2.2我国建筑企业采用动态联盟的背景4HYPERLINK\l"_Toc171476314"2.2.1传统工程项目组织模式的困境4HYPERLINK\l"_Toc171476315"2.2.2加入WTO对我国建筑业的影响4HYPERLINK\l"_Toc171476316"2.3工程项目组织动态联盟的定义及其优势5HYPERLINK\l"_Toc171476317"3工程项目组织动态联盟模式的构建6HYPERLINK\l"_Toc171476318"3.1动态联盟的组建原则6HYPERLINK\l"_Toc171476319"3.2动态联盟的组建过程6HYPERLINK\l"_Toc171476320"3.3联盟对象的选择6HYPERLINK\l"_Toc171476321"3.3.1联盟对象的选择标准6HYPERLINK\l"_Toc171476322"3.3.2联盟对象的选择过程7HYPERLINK\l"_Toc171476323"3.3.3动态联盟盟员企业的内部组织结构7HYPERLINK\l"_Toc171476324"3.4项目动态联盟的组织模式7HYPERLINK\l"_Toc171476325"4建筑企业动态联盟模式的运作9HYPERLINK\l"_Toc171476326"4.1联盟的利润分配机制10HYPERLINK\l"_Toc171476327"4.1.1联盟利润分配基本原则10HYPERLINK\l"_Toc171476328"4.1.2联盟联盟利润分配模式11HYPERLINK\l"_Toc171476329"4.2联盟协调沟通机制11HYPERLINK\l"_Toc171476330"4.2.1联盟体内沟通现状及存在的问题11HYPERLINK\l"_Toc171476331"4.2.2影响项目联盟协调的主要因素12HYPERLINK\l"_Toc171476332"4.3联盟的风险控制机制12HYPERLINK\l"_Toc171476333"4.3.1建筑企业动态联盟风险分类13HYPERLINK\l"_Toc171476334"4.3.2动态联盟风险管理措施…………………135结论………………….15HYPERLINK\l"_Toc171476336"谢辞………………….15HYPERLINK\l"_Toc171476335"参考文献.………………17摘要自加入WTO以来，世界经济一体化逐渐形成，国内外建筑市场合二为一，竞争日趋激烈，建筑企业面临着巨大的风险和不确定性。因此传统的低劳动生产率、低收益的建筑业必须进行组织模式创新。如何改进其组织模式成为人们日益关注的焦点。笔者在充分认识我国建筑业面临的形势和问题的基础上,分析传统组织模式的弊端,借鉴制造业的动态联盟思想,提出了工程项目组织动态联盟组织模式的新思路。首先介绍了动态联盟的理论,分析了中国建筑企业采用动态联盟的背景,提出了建筑企业动态联盟的概念与优势,揭示了建筑企业动态联盟的思想.其次,研究了建筑企业动态联盟模式的构建过程。最后，研究了建筑企业动态联盟模式在工程中的运作机制,提出了动态联盟的利润分配机制，风险控制机制，协调沟通机制等。本文对我国建筑企业如何进行组织创新、如何增强竞争力、实现新的发展提出了个人见解，具有一定的参考价值。关键字：工程项目；动态联盟；运作机制TheprojectisorganizedthedynamicallianceapplicationinthebuildingenterpriseABSTRACTSincejoinedWTO,theintegrationoftheworldeconomyhasgraduallytakenshape,andwiththecombinationofdomesticandinternationalconstructionmarket,competitionhasbecomeincreasinglyfierce,andtheWTOconstructionenterprisesarefacinghugerisksanduncertainties.Thetraditionalconstructionindustrywithlowproductivity,lowincome,mustinnovateitsorganizationalmodel.Howtoimproveitsorganizationalmodelhasincreasinglybecomeafocusofattention.

Thearticle，onthebasisoffullyunderstandingthesituationandtheproblemsChina'sconstructionindustry,analyzingtheshortcomingsofthetraditionalorganizationmodel,referringtodynamicalliancethoughtofthemanufacturingindustry,givesomenewideasonthedynamicalliancemodelofProjectOrganization.

Firstitintroducesthetheoryofdynamicalliance,analyzesthebackgroundoftheChineseconstructionenterprisesadoptingdynamicalliance,raisestheconceptandadvantagesofConstructionEnterprises’dynamicalliance,andrevealsthethinkingofConstructionEnterprises’dynamicalliance.Secondly,itstudiestheestablishingprocessofConstructionEnterprises’dynamicalliance.

Finally,thisarticlestudiestheoperatingmechanism,theprofitdistributionmechanism,thequalitycontrolmechanisms,andthecoordinationandcommunicationmechanismsofConstructionEnterprises’dynamicalliance.

Thispaper,forhowtheChinaConstructionEnterprisespromoteorganizationalinnovation,howtoincreasecompetitivenessandrealizenewdevelopment,hasanimportantguidingsignificance.

Keywords:Project；Dynamicalliance；Operatingmechanism1前言1.1论文的写作目的现行我国工程项目的组织管理模式主要是集团化的组织模式和业务流程，集团化的组织模式使各个工程项目的主体——建筑企业向大而全的方向发展，但是这种发展模式容易造成建筑企业“大而不强、小而不专”，大量建筑资源浪费。自加入WTO，世界经济一体化逐渐形成，国内外建筑市场合二为一，竞争日趋激烈，承包商要面对由于地域、技术条件、文化等因素造成的日益多变的业主要求。使建筑企业面临着巨大的风险和不确定性。面对以上难题，传统的低劳动生产率、低收益的中国建筑业必须进行组织模式创新。这种创新要求企业把灵活性、快速反应性作为其必备素质，不能再单纯依靠自身的资源优势进行膨胀式发展，而应在充分发挥自身优势的同时，与企业外部的资源优势相结合，构建企业的核心竞争力，不断适应市场环境变化所带来的挑战。21世纪是联盟主义的世纪。随着科学技术的高速发展和经济全球一体化的进程，市场环境发生着巨大的变化，市场竞争的方式和特点也在不断的变化着，全球经济日益频繁的波动，使市场的需求向多样化和全方位转变。能否有效及时的抓住稍纵即逝的市场机会，成为影响项目竞争力的重要因素，项目动态联盟正是为了把握这种市场机会，满足市场多样化的需求，实现共同的利益而构建的临时性项目组织。动态联盟自1991年由美国里海大学提出并在1993年传入我国后，许多专家、学者也结合中国先进技术做了相应的研究和规划，并取得了相应领域内很多的成绩，但多数是从制造行业的角度研究，针对建筑业和工程管理方面，还缺乏动态联盟与我国建筑行业现今特点相结合的分析。1.2论文的现实意义工程项目组织动态联盟的研究从其相关基础知识到联盟的构建，以及在具体大型工程项目中的运作机制等。对这些问题的研究是建立工程项目组织动态联盟的关键，其理论和现实意义如下所述：为工程项目组织动态联盟的组建和联盟组织模式设计提供理论指导。在联营体承包工程的基础上，如何针对建筑企业的自身特点引入动态联盟思想，建立基于工程项目的建筑企业动态联盟，本文提供了一定的理论指导。有效地配置资源，避免资源浪费，实现投资收益的最大化。建筑企业动态联盟模式可以借助盟员企业的力量，在少量投入的情况下，企业发挥自身的核心优势，取长补短，依靠外部的资源，实现跨地区、跨行业、跨所有制之间的联合，实现资源的有效配置。提高建筑企业的敏捷性，抢占市场，赢得竞争优势。动态联盟运用其故有的现代化通信网络传递各地建筑市场的信息，并在联盟内部及时做出反应，投标中标抢占市场。同时组织动态联盟集成了各个盟员企业的核心优势，大大提高了联盟企业在国际国内市场中的竞争优势。1.3论文主要内容本文研究的内容主要围绕建筑企业动态联盟的建立和在具体工程项目建设中的运行而展开，其具体内容如下:第一部分绪论，提出了本文的研究内容，研究成果的理论与实践意义，论文的研究方法和框架等。第二部分工程项目组织联盟概述，介绍了动态联盟的理论及特点，提出了建筑业动态联盟的思想。第三部分为建筑企业动态联盟模式的构建，主要包括建筑企业动态联盟的组建等。第四部分是建筑企业动态联盟模式的运作模式，研究了动态联盟的收益风险分配机制及盟员企业在工程建设中的沟通与协调机制。第五部分结论，提出了本文的研究结论和待解决的问题。第一部分绪论第一部分绪论第二部分工程项目组织联盟概述第三部分建筑企业动态联盟模式的构建第五部分结论第四部分建筑企业动态联盟模式的运作模式究2工程项目组织动态联盟概述2.1动态联盟的概念及其特点动态联盟的概念动态联盟这一提法从产生到现在只有10多年的时间，许多学者对企业动态联盟进行了研究，但对于动态联盟的概念，至今还没有形成一个完全的统一的定义。本文给出的定义为：动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定的事业部门或职能部门，为了实现共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体;是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约的方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。动态联盟的特点(1)非产权关系性。动态联盟在形成的过程中盟员企业之间通过契约的关系而不是随着资本的转移组成，盟员企业之间是完全的非产权关系，因此不是法律意义上的经济组织，不具有法人资格。企业动态联盟仅仅就一个项目联盟，联盟成员间无资本约束关系，联盟成员在与联盟项目无关的经营方面拥有绝对的自主权，一家企业可以参与多个项目所组成的动态联盟。因此，企业动态联盟具有更大的组织柔性。(2)时效性与虚拟性。动态联盟是企业的一种暂时性联盟,随着市场机遇的开始而诞生,当市场机遇结束时可能会解体,实现成员企业的充分自治,保证各自独立性。动态联盟虽具有制造、装配、营销、财务等功能,但在企业内部却没有执行这些功能的机构,企业结构也不再是固定不变的,可根据目标和环境的变化进行组合,动态地调整组织结构,虚拟性遍布企业的方方面面。(3)风险性。动态联盟的风险主要来自于联盟内部。由于每一个参与联盟的企业成员的承诺相对较小,可以更方便自由地加入或退出联盟,而不必承担严重的损失,造成这种组织形式的凝聚力和稳定性相对较低。动态联盟较低的进入和退出壁垒,为机会主义的萌生提供了条件,使某一企业可能因先获得盟友的专长很容易决定提前退出,而置联盟体的共同利益于不顾,为动态联盟的市场经营带来风险。(4)敏捷性。敏捷性是指企业能够通过复杂的网络信息技术迅速地组织技术、雇员和管理，以对付市场中出现的瞬间机会。实际上，敏捷性是指企业动态灵活地、可以重构地集成地快速地响应市场变化的能力。敏捷性的核心是转换能力，它既不是战略，也不是一种战术，它是属于企业组织生存的基本条件之一。2.2我国建筑企业采用动态联盟的背景2.2.1传统工程项目组织模式的困境在传统的建筑企业组织管理中，我国的建筑企业纷纷采用了集团化的组织模式。集团化组织模式，就是建筑企业对完成建筑工程的所有环节——获取信息、投资、商务和技术谈判、融资、项目组织、设计、供货、施工、现场管理、技术培训、试运行、原辅材料供应、售后服务等都亲自参与，或者以控股、兼并等方式直接控制其他生产企业，由这些企业来完成承包工程的所有环节。建筑企业采用集团化的组织模式，短期内可以保证建筑企业的稳定发展，但是，随着市场需求不确定性的加剧和市场机遇把握难度的日益提高，这种传统的组织结构己经越来越不能适应，其弊端也就越来越明显。(1)建筑企业庞大且固定的集团化组织结构，使其难以对变化着的市场做出敏捷的反应。由于工程项目产品的单件性，建筑企业需要针对不同的项目分析其由于地域、技术条件、文化等因素造成对工程实施的影响。(2)工程成本高。集团化组织结果涉足到多个领域将导致建筑企业在每一个领域内都无法形成规模经济，这就意味着企业必须负担较高的工程成本。激烈的竞争己经使企业利润大幅下降，不能形成规模经济进一步造成了项目利润的急剧下降，将严重影响建筑企业在面对国际市场时的生存能力。(3)集团化组织模式在其组织结构上的不足。平级项目部之间缺乏必要的沟通，共分利益且互相推卸责任，只考虑自身承担的项目部分的实际情况，而不考虑整个项目的最终成果。即各部门各自为政，不是真正的各司其责，组织缺乏整合能力。综上所述，传统的组织模式在市场信息机会瞬息万变的今天，已经存在很大的不适应，需要寻求新的组织模式来适应新的时代。加入WTO对我国建筑业的影响(1)面临的机遇是积极的。我们还要借入世机遇，创造一批知识技术密集型的现代建筑企业，从技术进步上找出路，参与国际建筑市场竞争。同时有利于提高我国建筑企业在国际市场上的地位，避免不公平的待遇，有利于发展外向型经济，促进在更大范围内加入国际大循环。(2)面临的挑战同样也是严峻的。竞争力的挑战，由原本地方保护明显到平等竞争机会的取得,对我国建筑企业竞争力提出了新的要求；质量的挑战，由于建筑产品的特殊性，对质量的要求始终处于首位，为使我们的建筑企业在国内外的竞争中处于不败之地必须接受质量的挑战；价格挑战，在国际市场中对建筑产品的定价取决于市场竞争定价，同我国现行的定额清单取费制度有很大的差异。综上所述，由于我国工程项目传统组织模式的弊端和WTO带来的机遇与挑战，都要求我国建筑企业进行革新，动态联盟思想一定程度上代表了我国建筑业的发展思想，把动态联盟思想应用到工程项目组织，一定程度上可以解决我国建筑企业目前的困境。2.3工程项目组织动态联盟的定义及其优势工程项目组织动态联盟就是立足于建筑行业的特点，以施工联合体为基础，吸收动态联盟的思想，针对具体的大型施工项目，突破原有建筑企业的有形界限，充分利用外部资源，通过建筑企业之间的最佳资源组合，创造出超常的竞争优势而进行的临时组合，依靠现代化的网络通讯设施达到资源共享、优势互补，项目结束后，原来的资源组合方式予以解散，即使企业之间继续合作，也要针对新的工程项目重新组合资源。建筑企业动态联盟相比于传统的集团化组织模式在作用效果上有明显的优势：第一、联盟借助现代信息和通讯技术的强大支持，采用无层级、扁平化的管理组织方式，提高决策效率。第二、扁平化的网络组织使权力由垂直变为水平，组织成因获得极大的自由而形成和谐、相互信任的关系。第三、通过信息技术进行沟通和协调，使信息传递实时、动态化，同时能极大地降低组织成本。第四、针对工程项目的建筑产品单件性，建筑企业的动态联盟强调合作的一次性，暂时性。动态联盟强调时效性，具有高度的弹性和灵活性。3.工程项目组织动态联盟模式的构建3.1动态联盟的组建原则工程项目组织动态联盟结构的确定应该充分考虑具体工程项目的特点、所需资源的分布情况、联盟活动的环境基础条件等因素，并在一定的原则下实施结构组建。(1)目标导向原则。动态联盟构建的目标是抓住市场机遇，提高组织在市场中的竞争力，以取得和保持领先优势。据此，应该根据工程项目的资源需要对各个盟员企业的资源进行整合，获得生产的有效形式，实现建筑制造所追求的目标。(2)学习性原则。通过动态联盟，盟员企业要互相借鉴彼此的经验，专心培养自己的核心能力，以符合我国建筑企业的发展方向。.(3)共享理念原则。动态联盟的思想是各个盟员企业资源能力的整合共享思想，强调企业的双赢理念。依靠盟员企业的整合力量实现整体优势，从而创造出1+1＞2的利益。(4)信誉原则。在动态联盟中，特别注意加盟各方的信誉。若盟员的信誉等级高，则它将有更多的机会参与到联盟中，赢得更多的利益机会；反之，则处于孤立的状态，失去更多的市场机会。3.2动态联盟的组建过程从根据工程项目组织联盟的定义可以得出：动态联盟的组建过程包括发现机遇、机遇的分析、盟员企业的选择、联盟组织的设计、联盟组织的实施运作等过程，其中联盟组织的实施与运作中又包括动态联盟的利益／分配机制、风险控制机制、盟员之间的沟通与协调机制等。在动态联盟的组建过程中，市场信息决定着是否组建动态联盟，通过对市场机遇的分析、企业自身的利益和资源调度能力的评估，对是否组建动态联盟做出决定。在组建动态联盟时，最为关键的问题是合理、快速、准确地分析评估自身的资源优势，找到自身的劣势所在，从而有目的地寻求盟员企业，进行资源互补，达到资源整合。3.3联盟对象的选择联盟对象的选择标准找到正确的联盟对象是联盟是否成功的关键因素之一，联盟对象的选择必须从以下两个方面综合考虑：(1)核心能力。建筑企业核心能力是企业在长期发展过程中形成的，是企业保持持续竞争优势、获得稳定收益、不易被竞争对手模仿的独特能力。它是企业科学的业务定位、先进的施工技术、良好的企业信誉、特定的营销能力、卓越的经营管理、独特的企业文化和企业在建筑行业某一方面独特的核心资源等共同整合的结果。联盟对象的选择应以核心能力互补为标准。(2)企业的相容性。为使联盟企业能够达到最初的联盟目标，联盟内部必须要进行有效的调和，然而联盟双方可能会因地理因素或内部发展不同而产生一定的差异。故将企业的相容性作为对象选择的参考标准，建议企业应了解联盟对象企业，以利沟通协调、寻求共同重要的价值观、了解将如何共同合作，加强管理协调。3.3.2联盟对象的选择过程建筑企业动态联盟的建立，关键环节是选择敏捷的、有竞争力的盟员企业。建筑企业动态联盟的发起者在选择盟员企业时，根据工程项目的具体特征，首先分析自身的核心能力，找到自身的核心能力所在，然后根据自身的劣势，寻找可以弥补自身劣势的盟员企业。在寻找盟员企业时，首先评价企业是否具有承担工程项目关键业务的核心能力，然后对各个候选企业的特征信息进行分析、整理、评估，确定一个最优的盟员企业组合，继而确定盟员企业的参与方式。3.3.3动态联盟盟员企业的内部组织结构从理论上讲，组织结构的形式很多，但是组织结构的扁平化是现代企业组织的发展趋势，尽可能地减少组织的层次，从而在信息社会里更好地传达组织信息，提高组织的效率。在当前情况下，以下儿种结构是我国建筑企业常用的组织结构，一定程度上满足加入动态联盟的思想。(1)职能式组织。职能式组织结构以专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者。这是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。(2)项目式组织。项目式组织结构是一种与职能式组织结构截然相反的组织结构，项目完全从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术人员和管理人员。(3)矩阵式组织。矩阵式组织是职能式和项目式两者的组合，它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式项目的水平结构。结构中每个项目部和职能部门各司其责，共同为总公司和每个项目的成功贡献本部门的力量。3.4项目动态联盟的组织模式作为工程项目管理的建筑业企业群体的动态联盟组织，他的运营方式一般是面向建筑产品的全过程。动态联盟组织的描述可分为四个层次：动态联盟组织﹑项目部﹑专业承包队伍和劳务分包组织。但无论哪一个层次，其伙伴合作的形式具有多样性和灵活性。概括起来主要有五种方式，简单介绍如下：(1)供应链式。供应链式是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制、和优化的活动和过程，这种合作形式是以建筑产品为主线进行的，并建立在建筑产品的价格、质量、进度等基础上相当稳定的合作，合作企业之间是上下游的关系。在工程项目建设中，以在建工程项目所需人、材、机为主要的对象展开合作，由设备供应商、原材料供应商、项目建造商组建成联盟。(2)总承包式。对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟的方式进行工程建设。也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态联盟，以动态联盟方式进行工程建设。(3)转包分包式由于工程项目的工程量一般都很大，总承包商不可能独立完成整个项目。因此总承包商会将项目中的一部分工作量转包给一个或多个分包商。业主只与总承包商进行沟通，不直接与分包商联系。总承包商对工程项目提出质量、价格、进度等的要求，各分包企业组织完成，总承包商负责管理协调各分包商。(4)插入兼容式。租赁市场、劳务建设工程管理的企业联盟的承包商可以通过项目管理过程的需要，通过设备市场、人才市场等建立二级市场，使之与企业的自身核心资源结合，这种合作是动态联盟具有很强的可塑性和灵活性。(5)网络式。总承包式动态联盟是建立在合同关系基础上的，而网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在平等地位上真正实现资源共享和风险共担。在网络式动态联盟中，项目参与各方之间通过联盟体内部的信息沟通，及时了解施工进度，协调解决施工过程中出现图纸提供和材料设备的供应延误、施工工期拖延、专业工程的交接与配合等问题。网络式动态联盟是一种真正意义上的动态联盟模式，是项目组织模式未来发展的趋势。在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据；同样，这些组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共同体现了工业经济的特有属性，但在实践操作中，每一种组织结构模式则是按照自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均是有所不同的。考虑到各种组织结构的特性，它们在各种类型企业中的有效性也是不同的，也就是说，不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何，相对于传统工业经济社会所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的，也是有益的。准确地把握与认识传统组织结构理论，对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必不可少的。笔者认为企业动态联盟是21世纪最具竞争力的企业运行模式,它将成为我国企业的一种重要组织形式.在分析企业动态联盟特点的基础上,得出了企业动态联盟合作伙伴选择的指标体系,建立了评价模型与优化模型,为企业动态联盟合作伙伴的选择提供了依据.动态联盟使企业具有快速适应不断变化的市场需求的能力.企业组建动态联盟,首先就面临着合作伙伴的选择问题.由于盟员选择过程的复杂性,一些非结构化的优化方法得到应用.笔者在此主要讨论动态联盟合作伙伴的选择过程和基本方法.在网络联盟企业中最佳合作伙伴选择的对错与否将直接影响到整个联盟的成败,在合作伙伴的评价体系中有很多模糊概念,很难精确量化,给其选择带来了困难,为此运用项目动态联盟的各种组织模式来解决这个问题,从而为网络联盟企业寻找最佳合作伙伴提供理论依据.4建筑企业动态联盟模式的运作4.1联盟的利润分配机制动态联盟是一个以市场机遇为主要驱动力的、暂时的组织结合体，对参与动态联盟的伙伴来说，其根本目的是为了取得一定的经济利益，而对于动态联盟的每一个盟员企业来说，收益和风险是不可分割的。利益是各伙伴企业相互合作的基础和源动力，利益分配的结果与各成员企业参与联盟的预期利益相比较，形成各成员企业对参与联盟的满意度，对员工产生激励作用。因此，科学、合理的利益分配机制是决定动态联盟成败的关键因素。对于基于大型工程项目而组建的建筑企业动态联盟，我们不能仅仅从投资额的大小出发确定收益比例，而需要充分考虑动态联盟企业中盟员企业投资所承担的风险大小，从而保证动态联盟能够真正实现“风险分担，收益共享”。4.1.1联盟利润分配基本原则(1)多赢原则。不能出现某一部分盟员企业分得收益的同时，另一部分盟员企业却没有分得收益的情况，收益分配比例的确定应该保证参与动态联盟的各个盟员企业都“有利可图”，这样才能形成动态联盟中盟员企业间的合作—信任关系。(2)科学分配原则。动态联盟中各个盟员企业所负责的工作不同，所付出的投入不同，当然在收益分配时所分得的收益多少也应有所不同。应以科学的分配理论与方法为基础，建立利益分配模型，综合考虑各种因素，而不是单凭主观性的判断。(3)利益与风险成正比。盟员企业得到的收益应该随着盟员企业所承担风险的增大而递增，建筑企业动态联盟中盟员承担的风险包括市场风险、技术风险和合作风险等。(4)利益与资源投入成正比。盟员企业得到的收益应该随着盟员企业所付出投资的增大而递增，资源投入除有形资产外，还包括无形资产的投入，如人力资源、管理经验、知识产权(如技术)、品牌资源等，应该对无形资产进行科学的评估，并作为利益分配的依据。笔者认为企业利润分配的对象是在一定会计期间内实现的税后利润。税后利润是企业投资者拥有的权益，对这部分权益的处置与分配，应当以《公司法》为核心的有关法律都有明确的规定和要求，充分反映了国家制定的利润分配中的各种限制因素；并制定了缴税、提留、分红的基本程序。企业的税前利润首先应按国家规定做出相应调整，增减应纳税所得额，然后依法缴纳所得税。税后利润的分配应按顺序弥补以前年度亏损、提取法定公积金、公益金，再向联盟者分配利润。以及在保障联盟者应分配利润的前提下，如何确保经营者和职工的利益，则应通过利润分配时确定的激励政策，以提高职工的主人翁意识，调动职工的积极性，是现代企业管理层面临的重要而又特别的课题。4.1.2联盟联盟利润分配模式(1)产出分享模式,参与合作的所有成员(包括盟主和盟员)按一定的分配比例系数从合作最终的总利润中分得自己应得部分。它是一种利益共享、风险共担的分配模式。(2)固定支付模式,盟主企业根据其他成员承担的任务按事先协商好的酬金给其从合作最终的总利润中支付固定的报酬,而其享有合作的其余全部剩余,同时也承担全部风险。这种分配模式接近市场交易的模式。(3)混合模式,动态联盟成员既从联盟取得固定的报酬,同时也从总利润产出中按一定分配比例取得剩余。模式的具体选用视实际的市场机遇的性质、产品竞争力、发展战略和风险态度等因素而决定。笔者认为为了保证联盟企业之间利润分配的公平和公正和动态联盟企业的稳定,在此基础上应用博弈论等理论,分别对联盟企业的利润分配的两种主要模式——产出分享模式和固定支付模式构造相应的数学模型。联盟企业利润分配的产出分享模式的中,首先在现有利润分配方法基础上,提出了基于贡献和风险的利润的分配方法.为了满足利润分配的协商原则,针对各联盟企业提出的不同分配结果提出了多种利润分配结果协调方法,并加以比较分析,最终确保联盟企业在利润分配方面尽量做到公平合理,以保证其长期的正常运营.在联盟企业的固定支付模式中,笔者认为需要了解联盟企业中间产品定价的原则和目标,中间产品支付价格的范围,以及不存在外部市场与存在外部垄断市场条件下信息对称和不对称情况下的中间产品价格的制定方法.4.2联盟协调沟通机制4.2.1联盟体内沟通现状及存在的问题建筑企业动态联盟中，联盟合作具有很大的优势，但是联盟内的各个成员本身作为经济利益的独立体，避免不了相互之间的局部利益的冲突，如果不能及时地发现和消除这些冲突，就有可能影响到联盟体的总体利益，最后导致整个联盟体的崩溃。所以建筑企业动态联盟的协调非常重要。建筑企业动态联盟体联盟各方既有合作的愿望，又有目标的差异，在项目的运行中，盟员们都力图扩大自身的收益，同时一方利益的取得又依赖于各方的合作，因而动态联盟体的协调可以看作具有联盟性质的合作式协调，协调的内容广泛并且存在于联盟创立、运行、解散整个生命周期，协调的过程就是盟员在各种方案上反复移动的过程，直到在某一个方案达成妥协一致。4.2.2影响项目联盟协调的主要因素(1)企业文化背景不同。如前所述，虽然我们在进行盟员选择时已尽量考虑到企业的相容性，以便于沟通和协调，但联盟企业由于国家不同、地区不同、企业发展历程不同、项目背景不同，会使得企业文化产生较大的差异，给联盟的整合带来困难。(2)利益目标的非一致性。虽然项目动态联盟是基于共同的项目目标建立起来的，但在利益方面仍然有着不一致的地方。一方的利益可能会威胁到另一方的利益，这就需要我们做好协调工作，做好利益的分配工作。(3)资源配置不公平性。资源具有稀缺性的特点，联盟拥有的稀缺资源有限，资源应该被用在最需要的地方。因此，盟员对资源的共享是相对的、有限度的，不同成员企业在利用稀缺性资源的机会是不均等的。这种对共享资源利用权利的不平等往往会引发冲突。(4)知识产权安全性问题。由于联盟的组织具有动态性和开放性特点，企业可动态地加入和退出企业联盟。企业获得所需知识后，可能会退出联盟，甚至加入到另外一个联盟中去，就会危及到联盟中其它成员和整个联盟组织的安全性，势必影响到联盟内企业的切身利益，从而使得企业不愿再将内部知识在联盟内共享，致使联盟企业的合作无法开展。通过对联盟中可能出现的冲突进行分析，我们可以看出，项目动态联盟的成功运行离不开盟员间协调管理。只有针对项目动态联盟中的种种冲突展开协同研究，寻求合理的解决方法，才有可能消除冲突，保证盟员间的有效合作。建立有效的协调机制是最有效的解决冲突、促进交流的方式。笔者认为现如今，信息化对工程活动的影响越来越明显，对工程项目来讲，在签订项目合同前，对该项目进行的了解程度、所进行的可行性分析等前期工作具有重要意义，项目的资讯工作就体现在这种前期的信息了解和掌握上，前期资讯工作的好与坏，直接关系到是否能中好标，是否能签订有利的合同。这就要求我们联盟企业的目标应该是，一要力争中标，二要确保签订有利的合同。这样才能使企业在工程项目得到应有的经营成果，联盟企业之间工作协调进而收获应有的利润。4.3联盟的风险控制机制风险与收益是共存的，有收益的项目就必然有风险。如何建立风险控制机制，从事前、事中、事后全方位的控制风险,对项目的全过程进行有效的控制，是项目管理的关键。4.3.1建筑企业动态联盟风险分类(1)联盟体内部的。联盟体内部的风险指的是联盟体成员参与到工程项目建设中而带来的特定风险。这种风险在联盟体的组织机构中各个盟员企业之间发生矛盾而产生风险。比如选择联盟成员失误、联盟体内管理混乱、联盟体协议中各方责权利规定不明确、盟员维护自身利益多而承担风险少等。(2)与工程项目有关的。与项目有关的风险就是指与实施项目有关的风险。如联盟体投标报价决策失误、签订了苛刻条款的工程合同、工程反复变更、索赔得不到受理、成本超支亏损等。(3)外部坏境的。外部环境风险指的是在市场竞争环境下联盟体运作产生的风险，比如国家政策风险、经济风险、社会风险、自然风险等。4.3.2动态联盟风险管理措施(1)联盟体内部部的风险管理理措施=1\*GB3①慎重选择合作伙伴伴。在组建动动态联盟时，合合作伙伴的选选择是首要的的任务。因为为工程建设是是风险事业，所所选择的伙伴伴应该能够“同舟共济”，共同承担担风险，这对对是否完成工工程、能否盈盈利至关重要要。=2\*GB3②签订责权利明确的的联盟体协议议。联盟体协协议是指为了了投标获取项项目、实施项项目进行协作作，就各盟员员企业的职责责、权利和义义务达成的协协议。合作伙伙伴之间的联联盟协议如同同联盟体同业业主的工程合合同一样重要要。(2)与工程有关关的风险管理理措施与业主签订公平的的工程合同。工工程合同是连连接业主和动动态联盟体的的法律纽带，业业主和联盟体体在合同风险险和利益分配配中相互约束束。工程合同同必须公平，联联盟体应该说说服业主采纳纳工程合同条条件，如FIDIC合同条件。联联盟体应该特特别重视工程程合同中的支支付、报价、变变更及索赔等等条款，特别别是在合同实实施期间发生生通货膨胀、变变更、不可抗抗力等事件而而导致的费用用以及工期损损失的补偿。(3)与外部环境境有关的风险险管理措施动态联盟在承揽某某一个具体的的工程项目时时，应该适应应当地的环境境，了解当地地出现的新的的法律、规章章制度、对手手，同时与当当地政府以及及相关部门建建立良好的关关系，在项目目执行过程中中，联盟体有有必要建立各各种渠道与项项目各个参与与方进行良好好的沟通，并并且维护好这这些交流渠道道。由上可知，与传统统的合作方式式相比，动态态联盟中的不不确定性因素素更多，利润润共享和风险险共担成为动动态联盟的一一个主要特点点。从联盟企企业的角度出出发，可把动动态联盟的风风险分为两大大类：一类使使来自于联盟盟外部的风险险，包括自然然风险、市场场风险、政治治风险、金融融风险等；另另一类是来自自联盟内部的的风险，包括括能力风险、协协作风险、投投资风险、运运作流程风险险等。动态联联盟风险防范范的具体措施施主要有：①①避免风险。联联盟企业主动动放弃或拒绝绝实施项目，从从而避免损失失的发生。这这是一种最彻彻底的风险处处置方法，将将风险损失出出现的概率降降低到零。②②排除风险隐隐患。对可能能存在的风险险进行详细分分析，在风险险损失发生之之前，采取措措施减少或消消除损失发生生的原因，降降低事件的风风险程度。③③分散风险。把把投资、责任任、市场等风风险按一定的的原则分摊到到每个合作伙伙伴身上。风风险分摊可以以让每个合作作伙伴都来关关心动态联盟盟的成效。④④转移风险。通通过参加保险险、签订合同同、要求担保保、承包租赁赁等方式，将将风险损失及及有关的财务务后果转嫁给给其他单位或或组织，促成成动态联盟风风险的合理转转移。⑤自留风险。盟盟主自行承担担一些遗留下下来的风险损损失。笔者认为分析我国国建筑企业采采用动态联盟盟的背景，限限定动态联盟盟的参与范围围着为重要。其其次，对建筑企业动动态联盟模式式的构建过程程的了解，重点点分析联盟企业业的选择与优优化以及组织织体系的建立立。然后分析析建筑企业动动态联盟模式式在工程中的的运作，建立立了动态联盟盟的收益/风险分配机机制，从而使使动态联盟在在工程项目中中的项目管理理以及联盟企业之间间的沟通与协协调更加完善善。5结论本文对我国工程项项目的现行组组织模式进行行了笔者个人人的分析，揭揭示了其传统统组织模式转转变的原因。在在充分借鉴制制造业动态联联盟思想的基基础上，根据据我国建筑企企业的自身特特征，提出了了建筑企业动动态联盟组织织模式。本文文的研究结论论如下:(1)通过对我国建建筑业传统组组织模式的分分析及入世之之后我国建筑筑企业发展方方向的研究得得出:我国建筑企企业目前最根根本的任务是是增强自身的的核心竞争力力，变传统的的单个竞争为为联合竞争，借借助外部资源源来发展自身身优势，转向向动态联盟组组织模式。(2)从建筑企业从从事工程项目目建设的过程程和方式分析析，建筑企业业动态联盟是是可行的