员工的职业发展与职业规划

员工的职业发展与规划

——共建利益分享的平台中国人民大学劳动人事学院许玉林员工的职业发展与职业规划(7)人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是——员工的职业发展与职业规划(7)员工的职业发展与职业规划(7)关于激励和满意度的调查员工的职业发展与职业规划(7)员工的职业发展与职业规划(7)员工职业发展与人力资源发展计划人力资源保留措施最佳雇主其它公司制定职业发展规划或配备导师计划100％67％高层管理人员定期与关键岗位员工交流60％33％员工参与公司战略性项目80％71％提供特殊培训计划100％86％提供加速学习和成长机会100％86％提供不同的薪酬60％45％员工的成长作为管理者的职责90％83％提供职业发展的机会70％66％员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩60％45%员工的职业发展与职业规划(7)一、发展与分享员工的价值依赖与企业的发展职业发展员工的心理与社会化过程企业的成长与生命周期员工的职业发展与职业规划(7)职业发展两个问题市场的需求：劳动力市场决定了你的价值个人的资源：你的受雇（职业）能力永久职业的衰落职业只是一项活动（工作）职业不再是固定的职业已经不具备保障的概念员工的职业发展与职业规划(7)固定的职业是工业时代的产物易于分解的职能和责任易于分割的流水线工作流程可预期的活动系列相对固定的组织形式大规模的生产零散的和相对较少的变化员工的职业发展与职业规划(7)传统的固定职业的替换临时性工作项目分包专家咨询交叉领域的合作团队自我管理的自由职业者员工的职业发展与职业规划(7)因此，我们需要做到：如何发现在新的工作环境中你具有的独特的资源组合如何培养我们对组织内外环境变化和市场机会的洞察力，并为自己找到最佳位置如何将个人的资源与机会组合成一个可以运作的“产品”围绕个人产品，制定和计划可以实现的职业（事业）发展目标警句：忠于职业，而不是（也不需要）

忠于企业员工的职业发展与职业规划(7)员工的职业发展与职业规划(7)在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展

成长特征：阶段1：创造力成长阶段2：服从性成长阶段3：自主管理性成长阶段4：人际能力成长阶段5：团队意识成长员工的职业发展与职业规划(7)组织与个人的需要在下一个2－3年内组织的战略问题是什么？在下一个2－3年内组织将面临的最关键的需求和挑战是什么？为了满足这些挑战所需要的关键的技能、知识和经历是什么？将需要什么水平的人员配置？组织有必要为满足这些关键性的挑战而提供工作舞台吗？在组织内，我是如何发现职业机会的发挥我的力量提出我的发展需要提供挑战满足我的兴趣满足我的价值观与我的个人风格相配员工正在用这种将个人的效率和满意度同组织的战略目标成就联系在一起的方法来发展自我吗？组织的需要问题

个人职业的需要员工的职业发展与职业规划(7)员工的心理和社会化成长人的成长是一个逐步完成的社会化过程职业发展是人的心理健康发展的重要组成部分心理学为职业发展的研究和应用提供了理论和实践基础

管理警句：人力资源管理的有效性会因员工的性格有偏差和品质有问题而显的无能为力员工的职业发展与职业规划(7)几个相关的概念职业：一个人在其工作生涯中选择从事的一个总的行为过程。一个人一生（或一生中突出时期）中的历程或进步：具有发展机会的专业职务。职业计划：是指一个人制定职业目标、确定实现目标的方法、手段和不断发展的过程。

管理警句：职业计划不仅仅集中在晋升机会上，应着重于实现心理上的成功。因为，组织中从来都没有足够的职位使每个人的升迁成为现实。员工的职业发展与职业规划(7)职业道路：是指个人成长过程中职位变换的柔性路线。通过它，员工可以沿着一条已经确定的职业发展方向获得职业发展。职业发展：一是指一个人在一生当中所经历的职业过程。二是指组织为确保在需要时可以得到具备合格资历和经历而采取的正常措施。职业发展的范围很广，其中包括：职业的完成情况、职业调动、职业能力的发展、职业收入、职业地位等多方面内容员工的职业发展与职业规划(7)任职资格传统的聘用标准：3E教育（Education）：教育已经失去了让你得到雇佣的能力。教育已经不是一种保证。经验（Experience）：和其他人相比，我有一个极大的优势，就是在处理问题时没有任何在长期实践中形成的固定观念来控制和左右我的思维，我也不受如何被普遍认同的信念的影响来自权威的推荐（Endorsement）：员工的职业发展与职业规划(7)现代的标准：D.A.T.AD=欲望（Desire）：动力是成功的关键。你必须确定事业生命中你真正要的是什么？A=能力（Abilities）：是否具备解决问题的要素？美国培训与发展学会公布的标准：工作的十项基本技能1、读2、写3、计算4、说5、听6、解决问题7、管理自我8、领导他人9、知道如何学习10、作为团队的一分子进行工作员工的职业发展与职业规划(7)T=气质（Temperament）：与人交往的“社会技能”A=资本（Assets）特有的性格、经历、专长等此时3E也是你的资本我们进入了一个自力更生的时代员工的职业发展与职业规划(7)人格发展与职业性向艾里克森的人格发展理论阿吉里斯的不成熟——成熟理论CPI人格理论霍兰德的人格性向理论员工的职业发展与职业规划(7)

艾里克森的人格发展理论

员工的职业发展与职业规划(7)

阿吉里斯不成熟—成熟理论

不成熟成熟1、被动状态－－－－－〉主动状态2、依赖性独立性3、少量的行为复杂的行为4、兴趣浅薄、低兴趣深刻、高5、目光短浅远见卓识6、从属的地位、服从平等与优越的地位7、缺乏自我意识具有自我意识无自知之明自我控制

作为管理者，不但要掌握下属的性格，同时，更重要的是创造条件，使其性格健康、成熟地发展员工的职业发展与职业规划(7)

CPI人格理论支配性（DO）进取能力（CS）社交能力（SY）社交表现风度（SP）自我接受（SA）自我良好感（WB）责任感（RE）社会化（SO）自我控制（SC）容忍性（TO）重印象性（GI）同众性（CM）从众性成就（AC）独立性成就（AI）智力效能（IE）心理倾向（PY）灵活性（FX）女性化（FE）员工的职业发展与职业规划(7)

霍兰德的人格性向理论职业性向分为六类：现实型调研型艺术型社会型创新型常规型员工的职业发展与职业规划(7)二、人力资源规划为员工的

职业发展提供可能员工的职业发展服从于企业的发展人力资源规划是员工职业发展的组织保障人力资源管理的体系建设是员工职业发展的必要支持和基本前途个人的职业发展是组织和管理者支持的结果员工的职业发展与职业规划(7)人力资源和战略管理的整合建立联系阐明业绩期望和未来达到预期结果的实施过程管理的方法经营目标价值观与指导原则组织的变革公司的优势经营任务人员配置战略外部机遇与威胁目标与优势学习与发展竞争优势的来源行动计划员工关系资源分配确定与人员有关定义人力资源的战略实施人力资源管理的过程的经营问题目标和行动计划战略分析战略陈述战略实施员工的职业发展与职业规划(7)人力资源是企业竞争潜在的重要来源，因此，有效的人力资源规划必须和战略规划相互依赖，相互作用，整合成为一个有效的战略计划员工的职业发展与职业规划(7)人力资源规划的模式

需求预测考虑的因素生产/服务需求经济技术财务资源营业额组织成长管理哲学管理技巧趋势分析管理预测德尔菲技巧

需求与供给的平衡招聘（短缺）考虑的因素全职兼职返聘减员（冗余）临时聘用临时解雇降职退休

供给预测

内部提供雇员的表格市场分析技能详细量表管理详细量表更换图表连续计划外部人口变化劳动力教育情况劳动力流动性政府政策失业比率员工的职业发展与职业规划(7)对一家公司假设的马可夫分析20%28874％

10666％

86销售协会（n＝1440）16%462％

672％

20710％

29部门管理者（n＝288）15%148％

866％

6311%11地区管理者（n＝96）6%283％

3011％

4商店管理者助理（n＝36）10%190％

11商店管理者（n＝12）图例

调动的百分比员工的实际数量

1999商店商店管理地区部门销售退出1998管理者者助理管理者管理者协会员工的职业发展与职业规划(7)人员替换表格林A/2管理者马丁B/1辅助管理者戈顿A/2布朗B/3管理助理德里A/1地区人力资源管理者谢伯德C/2地区会计管理者维克A/1特纳B/1地区的计划管理者莱曼B/3技术顾问格林A/2塔帕C/4西北地区管理者戈德A/1中心地区管理者里姆B/2北部中心地区管理者莫里斯B/3东部地区管理者

要素所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升B、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位1、最优业绩2、平均业绩之上3、认可的业绩4、糟糕的业绩员工的职业发展与职业规划(7)支持的两种途径：职业发展/人力资源管理

人力资源结构人力资源结构业绩评估职业成长道路个人的信息和计划职业发展过程发展和回报组织的信息和计划战略规划、预测接任计划、技能工作描述、工作招贴招聘/掉换职位/晋升工作获得和调动培训、开发和教育报酬和福利员工的职业发展与职业规划(7)三、员工与企业的契约员工与企业存在三种契约关系：经济的契约：基于相互间利益互换的关系。社会的契约：基于社会责任、义务和交往需要的关系。心理的契约：基于个人与组织、个人与个人之间无形的心理期望和承诺。员工的职业发展与职业规划(7)员工与组织的契约模型企业的利益员工的利益社会的契约经济的契约心理的契约员工的职业发展与职业规划(7)员工与组织的心理和经济契约心理契约：员工对组织的投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持他们实现发展的愿望。经济契约：员工以时间、才智、能力和努力工作换取薪酬、休息和适当的工作条件。员工的职业发展与职业规划(7)员工：期望收益希望有所贡献心理契约经济契约员工：期望满足高工作绩效高工作满意度继续效力于组织期望不能满足低工作绩效低工作满意度可能离职组织：期望满足留住员工可能提升期望不能满足矫正行为；惩罚可能辞退组织：期望收益提供报偿员工与组织的契约模型员工的职业发展与职业规划(7)员工的职业发展与职业规划(7)四、员工的职业生涯设计1、职业生涯管理的重要性通过职业生涯管理，员工可以：认识到自身的兴趣、价值、优势和不足获取公司内部有关工作机会的信息确定职业发展目标制定行动计划，以实现职业发展目标企业可以：提高员工对企业的忠诚度在使用培训和开发项目资金上有针对性在出现职位空缺时能够及时从公司内部进行补充员工的职业发展与职业规划(7)

企业帮助员工管理好职业生涯可以激发其最大的职业动机。职业动机包括：职业弹性：员工处理某些影响工作的问题的能力的大小职业洞察力：员工对自己的兴趣、优势和不足有多大程度的认识，以及这些认识如何与职业目标相联系职业认同感：员工对其工作中个人价值的认可程度员工的职业发展与职业规划(7)图：职业动机的意义

职业动机的构成

对公司的意义组织变革职业弹性员工对不确定性变化的适应能力对公司的认同感工作中的自豪感职业洞察力对员工的意义了解自身的技能优势和不足职业认同感参与学习活动适应不尽人意的学习环境防止技能老化员工的职业发展与职业规划(7)职业动机的影响因素企业在多大程度上提供了发展空间人员开发的鼓励政策与职业发展机会相关的信息员工的职业发展与职业规划(7)2、职业生涯的概念传统意义上，职业生涯被定义为在某种职业中的一系列职位；在组织内工作的历程；员工的一个生涯特征。职业生涯的新理念------易变性职业生涯指由于个人的兴趣、能力、价值观以及工作环境的变化而经常发生的职业生涯由员工对自己职业生涯管理负主要责任员工的职业发展与职业规划(7)表：传统职业生涯和易变性职业生涯的比较纬度传统的职业生涯易变性职业生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担员工承担方式直线式、专家型短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展很大程度上依赖于正式培训更依赖人际互助和在职体验

员工的职业发展与职业规划(7)3、职业生涯的发展模式职业生涯发展：员工发展经历一系列阶段的过程，每个阶段都有不同的开发任务、开发活动和开发关系。唐纳德.休伯的(DonaldSupur)职业生涯理论成长期（出生——14岁）：个体通过的家庭和学校中一些关键特征的如同，使自我概念得到发展。儿童的角色扮演阶段；个体爱好和兴趣发展阶段；在生活和学习中所需要的能力被赋予较大的发展。员工的职业发展与职业规划(7)探索期（15——24岁）：对自我的检查和职业的探索阶段。试验期：个体的兴趣、能力和机会都是在幻想中进行思考和尝试；转变期：强调现实性，个体开始接受工作和训练；尝试期：选择一个适宜的职业，并着手去做一个工作，为今后真正的职业活动做潜在的实验。员工的职业发展与职业规划(7)确定期（25——44岁）：在选择的职业领域，开始努力谋求一个位置。此时，也会存在一定的持续性尝试和转换职业。试验期：对工作做更深入的探索和转换职业；稳定期：谋求在一个领域获得稳固的地位。保持期（45——64岁）：加强职业地位。个体不再需要新的发展，而只是进一步继续已有的模式。衰退期（65岁以上）：个体开始从参与者过渡到观察者。衰减期：工作节奏防慢；退休期：工作停止。员工的职业发展与职业规划(7)表：职业生涯发展模式开发任务：了解个人兴趣、技能进步、成长、安全感，继续作出成绩、更新退休计划，在工作和使自己与工作相匹配探索生活方式技能非工作计划中找到平衡活动：帮忙做出独立的贡献培训逐步结束工作学习制定政策帮助他人按指导行事与其他员学徒同事导师元老工的关系：年龄：低于30年30－45岁45－60岁60岁以上工作年限：少于2年2－10年10年以上10年以上

探索阶段

立业阶段

维持阶段

离职阶段职业生涯阶段员工的职业发展与职业规划(7)职业发展阶段阶段1：准备阶段典型的年龄范围：0－25主要任务：发展职业的自我设计，评价可供选择的职业，发展最初的职业选择，追求必要的教育阶段2：进入组织阶段典型的年龄范围：18－25主要任务：从希望的组织中获得工作建议，并在准确的信息基础上选择合适的工作阶段3：职业生涯早期阶段典型的年龄范围：25－40主要任务：学会工作，学习组织的规章制度，适应所选择的职业和组织，增强能力，追求目标阶段4：职业生涯中期阶段典型的年龄范围：40－55主要任务：重新评价早期的职业生涯和早期的成人阶段，重新肯定或修改目标，做出适合于中年阶段的决策，在工作中保持高的生产率阶段4：职业生涯晚期阶段典型的年龄范围：55－退休主要任务：在工作中保持高的生产效率，为有效的退休做准备员工的职业发展与职业规划(7)4、职业生涯发展途径的类型德夫林的研究：稳定型：个体选择一个职业，并在一生中都稳定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高的归属和认同。直线型：个体在某一职业中获得稳定的发展，如管理者在组织中的阶梯式成长。螺旋型：个体从一个职业换到另一个职业，但每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础。转换型：个体频繁的变动工作，而工作间很少有联系。员工的职业发展与职业规划(7)谢恩的研究：职业分为五类。管理者：沿着企业的成长阶梯发展。技术专家：集中于技术领域的发展。安全倾向：只考虑工作的稳定。自主需求：看重工作的自由。创业者：甘愿冒险，寻求创业。“职业支撑点”——影响一个人的职业发展方向和类型。员工的职业发展与职业规划(7)5、职业生涯管理体系职业生涯管理过程：自我评估实际检验目标设置行动规划自我评估：员工通过各种信息确定自己的职业兴趣、价值观、性向和行为倾向；实际检验：员工从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划；目标设置：员工形成长短期职业生涯目标的过程；行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。员工的职业发展与职业规划(7)设计有效的职业生涯管理系统时应考虑的因素系统应根据经营需要而设员工和管理者一起参与系统的开发过程要鼓励员工积极参与职业生涯管理活动评估要有连续性，并要利用评估来改进该系统业务部门能够按照自身的目的（受到一定的限制）灵活加以应用员工需要了解与职业有关的信息资源（包括可利用的咨询者和职位）高层管理者要支持该系统职业生涯管理要与其他人力资源管理活动相联系员工的职业发展与职业规划(7)6、员工、直线经理人、人力资源经理和公司各自在职业生涯管理中的角色员工的角色主动从直线经理人和同事那里获取有关自身优势及不足的信息反馈明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求了解存在着哪些学习机会与来自公司内外不同工作群体的员工进行接触员工的职业发展与职业规划(7)直线经理人的角色教练：发现问题倾听确定需求详细界定这些需求评估者：给出反馈明确公司标准确定工作职责确定公司需求员工的职业发展与职业规划(7)顾问：提供选择协助设置目标提出建议推荐人：与职业管理资源联系追踪职业生涯管理计划执行情况员工的职业发展与职业规划(7)管理者要了解员工的工作目标和兴趣管理者和员工就未来开发行动达成一致意见员工能够理解管理者对其工作表现、开发需求和见解的看法员工和管理者能够就目前的工作如何满足员工需求这一问题取得共识管理者确定该利用哪些资源来帮助员工达到职业生涯面谈中所确定的目标富有成效的职业生涯发展规划面谈的特点：员工的职业发展与职业规划(7)有关职业发展的讨论这场讨论帮助管理者将问题集中在下面几个方面：我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的。我的职业目标是什么？这个工作将有助于在个人发展中执行这些计划，主要集中于对能否实现其目标的能力和经验。员工的职业发展与职业规划(7)在讨论中员工的责任评价自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要决定长期和短期的职业目标和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标遵循其计划学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展认识到职业讨论并未暗含的承诺或担保认识到自己的发展直接取决于公司组织的需要和机会，以及他们自己的业绩员工的职业发展与职业规划(7)人力资源经理的角色：提供培训和开发机会的信息或建议提供职业生涯管理和发展的专业服务，包括对员工价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工作好寻找工作的准备，并经常提供于职业相关问题的咨询员工的职业发展与职业规划(7)公司的角色举办各种职业生涯研讨会提供关于职业和工作机会的信息提供职业生涯规划工作手册提供职业生涯咨询提供职业生涯发展路径监管职业生涯规划系统员工的职业发展与职业规划(7)7、职业生涯管理面临的问题（1）组织社会化和岗前培训组织社会化：使新员工转变为精干的组织成员的过程预期社会化阶段——进入公司之前的阶段在招聘和选拔过程中，通过和公司的代表相接触而形成的对公司、所从事工作、工作环境和人际关系的预期真实工作预示：让申请者准确了解工作、工作环境、公司和工作地点等的有关情况员工的职业发展与职业规划(7)磨合阶段——

员工熟悉工作任务、接受适当的培训并了解公司的运作程序经理和同事是新员工重要的信息来源适应阶段——

员工开始胜任工作并建立起良好的社会关系员工开始着手解决工作中的各种冲突以及工作活动和非工作活动之间的矛盾员工的职业发展与职业规划(7)岗前培训：在员工社会化过程中起着举足轻重的作用，其内容包括：公司方面的信息公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系员工的职业发展与职业规划(7)部门方面的信息部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍其他各种信息社区、住房、家庭应作的调整员工的职业发展与职业规划(7)有效岗前培训的特征鼓励员工提问提供与工作相关的技术信息和社会生活信息培训应由新员工的直线经理人负责不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触协助制定迁移计划为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息员工的职业发展与职业规划(7)（2）双重职业生涯路径职业生涯路径：一系列的工作职位，它包括员工在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能传统职业生涯路径的一个重要问题是技术人员的职业路径比管理人员要窄很多，这就导致技术人员倾向于向管理岗位发展，从而影响公司技术的发展员工的职业发展与职业规划(7)人力资源管理领域中一个典型的晋升路线HR干事HR监督者地区的HR干事工厂的HR助理管理者工厂的HR管理者地区的HR管理者部门的HR助理总监部门的HR总监公司的HR管理者公司的HR总监HR的副总裁员工的职业发展与职业规划(7)技术人员的双重职业发展路径助理技术员首席工程师项目经理高级工程师工程师技术员部门经理员工的职业发展与职业规划(7)员工的职业发展与职业规划(7)员工的职业发展与职业规划(7)成功的职业生涯路径的特征技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员技术人员的基本工资可以低于管理人员，但是要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入技术人员职业生涯路径并不能用来纵容哪些缺乏管理才能的员工，它只适用于有卓越技术才能的员工要让技术人员有机会选择其职业生涯路径员工的职业发展与职业规划(7)（3）到达职业生涯顶峰顶峰职位：员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任的职位原因能力不够缺乏培训对成就感的需求不强烈分配不公或加薪水平不合理工作责任混淆不清公司的低成长性导致发展机会减少员工的职业发展与职业规划(7)补救措施员工要真正理解到达职业顶峰的原因鼓励员工参与开发活动鼓励员工获取职业生涯咨询员工要对解决问题的方案进行实际检验（4）技能老化

指员工在完成初始教育后，由于缺乏对新的工作流程、技能和知识的了解而导致的能力下降员工的职业发展与职业规划(7)经理公司的氛围

•让员工承担具有•强调终生学习挑战性的工作任务

•鼓励员工掌握新技能同事报酬体系

•共同探讨问题，•带薪休假提出想法•对创新给予奖励

•共享信息•为员工开发活动支付费用技能更新员工的职业发展与职业规划(7)（5）对工作与生活进行协调双职业夫妇和单亲家庭的增加对企业提出新的挑战企业要设法对哪些既要处理工作事务，又要处理家庭事务的员工进行有效管理弹性工作时间和工作地点及相关的支持服务可以有效帮助员工缓解压力，减少冲突工作和生活冲突的类型：挫折感健康状况恶化生产效率低下迟到跳槽心理障碍时间冲突压力冲突行为冲突员工的职业发展与职业规划(7)（6）公司对工作和非工作活动的调节弹性工作时间和工作地点传统方式受雇地点5天工作制，每周工作40小时弹性工作时间受雇地点5天工作制，每周工作40小时，但可自行选择工作开始和结束时间；可能要求其在某些特定核心时间工作压缩工作周受雇地点每周工作4天，每天工作10小时临时性工作受雇地点根据需要而定职务分担受雇地点与另一位员工分担同一份工作。两