资金集中管理运行方案

**公司

资金集中管理方案设计一、 资金集中管理应达到的目标（一） 成立以公司总部（以下简称总部）为平台，以统筹管理为目的，以资金计划为驱动，以信息技术为手腕，集资金结算、资金调度、信息反馈功能的资金集中管理体制。（二） 发挥资金集中优势，提高资金利用效率，实现从项目公司到总部的资金集中管理、统一调度和有效监控。（三） 在资金管理权限上，坚持总部资金集中管理与下属子/分公司资金管理相结合；在筹融资方面，坚持资金有效平衡与资本结构优化相结合；在控制资金占用上，坚持目标控制与进程管理相结合；在资金结算方面，坚持成员单位资金结算与总部协调、监督功能相结合；在资金风险方面，坚持风险防范体系和动态控制相结合。二、 资金集中管理模式的选择资金集中管理模式的选择是集团管理采取集权仍是分权管理策略的表现，要按照行业特点和企业资金运行规律肯定，使资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。资金集中管理模式通常可划分为统收统支模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。（一）几种资金集中管理模式的对比:结算模式权利效果功能组织形式银行关系技术支持统收统支集权完全控制、僵硬存放现金职能式紧密手工操作结算中心集权与分权结合资金均衡结算中心贷款中心资金调控中心事业部制半紧密信息化网络内部集银行式结算中心事半信息化银行权与分权结合管理、资金使用高效贷款中心内部资金管理中心业部制紧密网络资金池相对分权目标管理管理中心资金调控中心事业部制半紧密信息化网络财务公司分权完全市场化管理投资中心信息中心筹资中心非银行金融机构松散信息化网络（二）资金管理体制分析从战略计划和发展阶段看，公司应成立相对分权而不是绝对集权的资金集中管理体制。从上表可以看出，结算中心、内部银行、资金池和财务公司都属不同程度上的分权资金集中管理模式。在集团的远期战略计划中明确提出，组建财务公司是公司未来资金管理的体制建设目标，但在现阶段，由于设立财务公司的门坎太高，公司还不具有组建财务公司的资本实力和业务规模。同时，公司没有发行内部单据或货币的需求，采取内部银行模式的意义也不大。资金池是一种目标管理的资金模式，能很好的解决跨区域的资金集中和调度，但不涉及结算集中管理，属相对分权的集中模式。因此，结算中心是公司当前实施资金集中管理的一种理想选择，不仅从管理体制上知足了公司资金集中管理的体制要求，也为向财务公司模式过渡转变奠定了基础。（三）管理功能定位分析从结算管理的角度看，结算中心模式能够为公司的外部资金结算管理提供专业化的支持；从筹资管理的角度看，公司的资金供求格局和外部融资环境己经使发挥资金规模优势成为筹资管理重点。结算中心模式通过资金分户管理和统一对外筹资等制度安排从制度上可以知足企业集团筹资管理的需要，有利于集团贷款统一管理目标的实现。从配置管理的特点看结算中心作为母公司的一个职能机构的组织特征，有利于围绕集团产业结构调整和培育核心优势产业的资金需要，做好资金调配管理。从监控管理的特点看，结算中心的资金分户管理制度和成员企业外部结算代理制度，有利于结算中心全面、准确的掌握集团资金的存量、流量和散布信息，为集团资金监控管理提供流程基础。

三、 资金集中管理的方案设计（一） 资金管理组织设置公司设立从总部到区域公司的二级资金结算组织，总部结算中心由集团总部财务管理中心资金管理部担任，区域结算中心由区域公司财务部资金管理室承担。区域结算中心是总部结算中心的直属派驻机构。资金管理—总部资金结算—资金管理—总部资金结算——区域资金结算< >组织总部资金管区域公司资金管:总部资金结算中心的主要职能：（1） 资金管理职能，优化公司内部资金的合理配置，提高资金利用效率，增强公司整体的资金营运能力；（2） 资金调剂职能，负责运用结存资金和银行信贷资金内部调剂下属成员企业资金余缺，降低融资本钱；（3） 资金监控职能，负责监督管理内部各单位资金回收及利用的合法、合规性，对公司资金的流量与流向进行调控、分析；（4） 资金服务职能：对成员单位提供咨询、保密等优质服务，确保资金的安全靠得住；（5） 信息反馈职能：按期或不按期将资金流状况以报表形式报送财务管理中心、资金运营中心及相关领导。区域资金结算中心的主要职能：（1） 资金管理职能：集中管理区域内各开户单位的现金收入，按照资金利用计划拨付各成员单位所需资金；（2） 资金结算职能，负责办理成员单位的日常银行结算业务及内部资金划转；（3） 资金核算职能：负责记录各开户单位在结算中心的现金流向，计算相关的利息费用；（4） 资金监控职能，负责监督管理内部各单位资金回收及利用的合法、合规性。（二）职位设置职位设置图职位职责（1） 中心主管全面主持结算中心工作；负责指导结算中心员工处置日常的结算业务；负责协助系统内资金的筹措；负责各单位资金预算的初审及汇总上报；负责各单位付款申请的审核和拨放；负责协调结算中心同所属各单位、金融机构间的关系；按照结算中心业务的运作情况，对发现的问题及时向上级领导及财务总监提交书面报告及处置意见、建议；按期向上级领导及财务总监汇报结算中心的运作情况及资金状况等。（2） 复核员负责审核各类原始凭证的真实性、准确性；对各类出入单据及记账凭证复核把关；负责结算中心会计核算业务和各项报表编制业务；负责日常计算机数据备份及网银系统的管理和保护；负责结算中心与各银行的对账工作及编制银行存款额调节表；（3） 制单员负责接单、制单、验证、查询账户余额工作；及时为各成员单位办理开户等初始化工作；及时准确地办理结算中心与各专业银行资金结算业务;负责存款、贷款按期计息和结转工作；负责同各成员单位的对账和接受各单位的日常查询。（三） 具体业务管理银行账户管理公司下属所有子/分公司（以下简称成员单位）均应在本地域域结算中心申请开立一个内部结算账户，并有计划的撤销原在各商业银行的账户，或将账户移交给区域结算中心管理。成员单位的一切收、支均纳入资金结算中心，不得设立小金库或私留账外资金。结算中心统一在商业银行开设账户，并进行账户管理。账户的类型分为:收入账户和支出账户。收入账户所有权及利用权在集团总部；支出账户为各成员单位支付生产经营所需资金账户，资金来源于集团依照项目资金预算拨的资金。结算中心的管理方式结算中心采取收支两条线的管理模式，同城成员单位由区域结算中心统一在银行开户办理资金结算业务，异地成员单位可保留备用金账户，由区域结算中心通过各大商业银行的网上银行办理资金挑唆及结算业务。结算中心自制结算单据、自设结算程序、统一单据格式、统一单据传递、统一结算方式、统一对银行办理结算。区域结算中心设立柜台，用于接待成员单位办理需要手工办理的结算业务，并通过网上银行成立成员单位与结算中心、结算中心与结算银行之间的结算网络。日常结算业务主要包括外部收款结算、外部付款结算、内部转账结算、资金归集、资金下拨、资金跨行划拨等。结算业务管理及流程（1） 内部结算办理流程图百度文，库I自我内部转账入账通知外部结算办理流程图转账回单*⑵百度文，库I自我内部转账入账通知外部结算办理流程图转账回单*⑵复核/办让每个人平等账提升(3) 收款资金流向图成员单位每笔资金收入必需全额进入区域结算中心指定的银行收入账户，严禁节流和坐支；总部结算中心对区域结算中心的收入账户余额实行按期主动上划，区域结算中心不得节流和坐支。（4） 付款资金流向图总部结算中心按照审批后的资金计划，及时拨付资金，确保生产经营之需；区域结算中心按照审批后的项目资金计划拨付资金或代理支付；拥有备用金账户的成员单位按照审批后的资金计划，在利用范围内自行支付。内部授信、借款管理总部结算中心负责公司所有成员单位的内部授信、评级及内部资金借贷和单据贴现工作，按照需要结算中心可用结存资金或外部信贷资金统一调度，调剂成员单位的资金余缺，并对公司资金的流量与流向进行调控分析。总部结算中心将按照成员单位的生产经营生产规模、效益状况、企业资信状况、单位领导班子状况、企业成长性、资金集中率、上存率、综合贡献率等多项因素综合考虑，给成员单位进行内部信用品级评定，并将总部取得的外部银行综合授信额度及不同种类分派给成员单位。结算中心对内发放借款的原则：（1） 服务于企业的总目标，表现集团的决策用意；（2） 不仅向经营良好的成员单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益，还要给予困难单位必然的扶持。内部借款审批流程：资金计划管理（1） 资金计划编制的范围凡纳入资金结算中心的成员单位，包括下属区域公司、项目公司、子公司、分公司、各职能部门、项目部等都必需按期编制计划，报送所在区域结算中心。各成员单位要配备专人负责计划编制工作，各单位负责人要负责审核计划并签字，确认。资金结算中心主管负责办理上报、审批、下发、执行、分析及协调处置上述进程中出现的各类问题。（2） 资金计划编制的要求在收支两条线的管理模式下，计划编制要以项目进度为基础，以付款合同为依据，合理安排资金支出；要实现对收款的事前预测及对付款的事前控制，而非事后监督，实时了解公司资金情况；成员单位要以提高经营绩效为目标，统筹灵活运用资金，以充分发挥经济效用，达到资金运用的最高效益。结算中心要以各成员单位的收支计划为依据，实时掌握成员单位的实际收支情况，并将资金结算状况与资金计划紧密结合，了解计划的动态执行进程，让计划真正起到控制和监管的作用。（3） 资金计划编制周期按月编制资金收支计划，按周编制支出计划。（4） 资金计划的编制流程成员单位分级编制资金计划，汇总签章后交所在区域结算中心 计划上报审批计划执行计划追加调整计划情况分析（四）账务与报表管理结算中心账簿设置为了规范各成员单位与结算中心会计核算及相关业务处置，公司执行统一账簿设置、统一科目设置、统一账务处置、统一业务流程。各区域结算中心设置独立账套进行核算。结算中心会计科目设置会计科目科目类别用途描述现金资产类核算结算中心现金余额银行存款资产类核算结算中心总账户余额内部单位借款资产类核算成员单位内部借款余额内部单位存款负债类核算成员单位内部存款余额财务费用-k口、人、」九损益类核算利息收支及手续费3.报表及对账管理成员单位按照内部单位存款余额加现金及其他货币资金作为资产欠债表中的货币资金，各成员单位资产欠债表及现金流量表中的货币资金数必需和年度决算报表数一致。区域结算中心每一个月和各成员单位进行往来查对，查对一致后上报总部资金管理部（提供对账单）。总部资金管理部负责结算中心账套报表编制，负责核实各区域结算中心与成员单位往来一致的真实性。（五） 电子结算的管理保护结算中心资金集中管理业务的特点表现为现金流量大、业务种类多、涉及面广，因此安全规则相当重要，既包括财务上的安全控制，也包括技术上的安全保障，因此必需借助网上银行系统和结算信息化系统。企业在利用电子结算时主要安全规则一般包括以下两个方面：规范操作和系统保护为规范操作，避免手工填制单据可能出现的过失，结算中心的绝大部份资金业务都应通过资金管理系统由计算机自动完成。各职位人员按规定严格审核把关，职位责任明确，每人一个密码，仅限本人进入操作，按期更改密码，成立网上制约约束机制，彼此牵制，确保规范运转。结算中心负责人和操作人员要牢记并严守操作口令，不得将资金结算系统的登录名及密码别传，不得非法窜改、破坏资金结算数据库。为规避可能出现的风险，结算中心应配备数据库管理员及系统管理员，按日备份数据资料成立操作日记，审核过的业务不能再更改原凭证，确需更改的应留下更改记录或痕迹。公司由专门人员负责资金管理中心软件的开发与保护，资金管理系统与协作银行专线的数据安全传输，资金管理软件与其它应用软件的整合。审批权限管理（1）资金计划月度资金计划，依照合理利用的原则由成员单位编制，区域结算中心平衡，总部结算中心审核，公司总裁批准。周度资金计划在月度资金计划的框架下由成员单位编制，区域结算中心审核，总部结算中心复核，公司财务总监批准。（2）内部借款金额在万元以下的，成员单位书面上报申请，总部结算中心复核资金及借款情况，报公司财务总监批准；金额在万元以上的，需通过公司董事局最终批准。四、 结算中心的成立流程（一） 结算中心成立流程图（二） 成立结算中心核心工作环节做好摸底调查；选择适合的软件厂商；梳理与各个商业银行的关系，寻觅对公司更有利的位置；成立适合公司资金集中管理的系列流程、制度、管理办法；取得核心企业的支持；签定银行、企业、软件公司开通银企互联的协议；签定银行、企业、下属成员单位的账户管理协议；选择适合的网络硬件平台；成立安全系统；在提供银行的测试环境下对银企互联接口进行充分测试；人员培训。五、 资金集中管理系统实施的重要保障（一） 成立符合伙金集中管理的体制实行资金集中管理，是对企业核心资源配置的优化调整，需要企业管理体制的支撑。实现上述资金集中管理设计方案的前提，是总部必需对区域公司相对放权，将部份资金管理和结算的职能下放至区域公司的层级，从而在知足企业跨区域发展的环境条件下，实现资金的集中管理。因此，公司必需对各层级组织的功能定位进行清楚划分，明确总部——投资中心、区域公司一一利润中心、项目公司——本钱中心的体制格局，提高各组织层级的管理意识和踊跃性，来匹配资金集中管理的有效运行。（二） 完善资金集中管理的各项制度重点要完善银行账户管理、资金计划管理、审批权限管理、资金结算管理等方面的保障制度，成立检查监督、投诉举报等保障手腕。（三） 充分应用信息化管理系统公司要成立和不断提升企业信息化管理系统建设，对数据体系和信息共享机制进行不断的完善，同时对公司的财务资源和物质资源进行整合，在战略上对资金的流向和流量实行集中监控。为提高资金管理水平，应开发多用户资金结算软件，实现资金结算中心与会计核算系统和与银行系统的业务联网，以便能对每一个时点的资金动态进行及时地反映，为领导提供准确、及时的决策依据。目前，市场上较成熟的资金管理信息系统有拜特资金管理软件、九恒星资金管理软件、用友资金管理软件、软通动力资金管理软件等。（四） 应用全面预算管理平台公司应成立全面预算管理平台，将现金流作为预算控制的核心。全面预算管理能够对资金进行全程管理，从而使资金利用计划与企业战略计划进行有效的结合。通过对全面预算管理平台的运用，可以大大提高资金集中管理的作用，降低财务风险发生的概率，提高资金利用效率。（五