中国化工进出口总公司项目若干思路课件

GT981103SH-1(97GB)低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:2821481791“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。2项目涉及的领域中化公司投资管理部门组织结构设计；中化公司投资管理部门内部管理模式与运作流程的优化及管理软件的应用；中化公司已投资不良资产管理及运作建议；高科技投资项目中风险资本的运作；中化公司投资管理部门绩效考评制度与激励机制。针对上述问题提供有创造性和有深度的回答必须基于对中化总公司内部的诊断和对外部环境的分析，包括对国家有关政策（如债转股等问题）的把握，特别是对国际大型企业集团投资管理和多元化战略经验的借鉴。 4本项目建议书的内容项目涉及的领域中化总公司投资管理问题的诊断与对策项目的工作方法项目的最终成果及预算5从“三层面理论”考察，目前国内企业在投资管理方面过多关注第一层面，而忽略了第二、第三层面。企业的生命周期并非简单地出生、成长、成熟、衰老、死亡，而应是一个生态系统，一些事物正在生长，一些正在盛年，还有一些正在衰亡，但整个生态系统永生；GE公司通过自身投资业务管理，成为自1896年创道琼指数以来，目前唯一一家还在今天的指数当中的公司。GE成为核心业务到了成熟期仍持续增长，并能够在近十年连年超过全行业平均增长水平的高成长公司。创造有生命力的侯选业务第一层面第三层面第二层面拓展和守卫核心业务建立新兴业务第一层面业务包含目前企业核心业务，它对企业近期业绩关系重大，是企业获得稳定增长的前提和保证。第二层面业务指正在成长的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质，为企业修建新的收入渠道。一个增长良好的公司需要有若干项这样的新兴业务“总在沸腾着”。第三层面业务是企业未来业务选择的种子。基本处于概念状态。以上三个层面业务与企业中长期计划有着截然的区别，一个谋求持续增长的公司必须同时管理着三个层面的业务，但一般企业领导过多关注第一层次业务。6中化总公司近年财务状况有一定的起伏，销售收入有所下降。未能形成持续增长。Source:中化公司网站8中化公司业务发展较快，已成为较有实力的多元化企业集团。

但从总体上看投资管理效益并不十分理想。

从中化公司总体业务收入看，除进出口业务外的其他业务收入已经占到总收入的一半以上。中化公司实业投资发展较快，截止1999年已在生产、储运和房地产等实业上投资项目300个左右，投资额达过150-200亿人民币；中化总公司已投资项目中有一些极具潜力的项目，但由于种种原因也产生了一定不良资产；Source:中化公司网站9目前中化公司主要缺乏第三层面的投资业务创造有生命力的侯选业务第一层面第三层面第二层面拓展和守卫核心业务建立新兴业务诊断基本结果：

在第一层面：中化公司作为中国的大型企业集团继续保持在石油、化肥等商品经营领域的主渠道地位。其核心业务仍保持了一定的盈利能力。在第二层面：中化公司在某些塑料生产（如中化国际股份公司）、房地产经营（如金茂大厦）、石油精炼（如大连炼厂）、化肥生产（美农化集团公司）取得了非常好的成绩。但与此同时，中化公司也存在部分投资业务效益不佳的情况，有不少不良资产。在第三层面：中化公司比较缺乏对“种子项目”的培育、扶持，但高级管理层已经意识到这一问题，并已对涉及石油、化肥等业务的高科技项目和IT信息技术予以关注。10远卓咨询公司对目前国有企业（集团）投资管理中普遍存在问题的一些看法从现象上看：投资随意性较大存在严重“跟风现象”，往往造成多家同时进入某一行业的资源浪费；缺少进入新领域时对企业集团层面的战略规划和有效资源组合，所投资项目难以迅速在某个行业取得领先地位；对高新技术领域不敏感，基本上未采用风险投资的手段；对已有大量不良资产处理方式简单，不注意无形的联结纽带往往对企业造成损失。从深层次上分析：对投资管理意义及重要性认识不够。不能以科学的投资管理为企业长期持续增长奠定基础；企业负责投资管理职能的部门繁多、业务交叉，机构设置不合理，不符合业务需要；投资部门缺乏专业管理手段：1、项目筛选、审批缺乏科学管理；2、项目管理流程、机制不符合现代管理的需求；3、项目管理手段落后，包括对已投资项目管理及新兴项目的培育等。

12国外大型集团公司的投资管理介绍（以项目为导向的组织结构，主要针对公司第一、二层面业务）说明各职能部门以项目为导向，协调配合，对各项目的整个生命周期提供系统的管理与监督法律事务、财务、人力资源等部门作为后台支持，主要提供项目运作的功能性监管项目管理部门将负责项目启动前的分析选择、可行性研究、战略部署等工作的开展（其间，也需要其他职能部门的参与和配合）各项目在职能部门的支持与监督下，进行前台运作作为投资管理部门，应以项目为导向，由各职能部门对项目的运作提供支持…...人力资源部财务部投资部法律事务部项目运作人事部审计部后台支持前台运作项目管理部门财务部法律事务部项目项目项目项目13国外大型集团公司的投资管理介绍（以发展公司第二、三层面业务为重点）新业务发展改变内部文化完全控制、所有权需要新系统，可能会与旧系统产生冲突（人力资源、决策等）需要新文化组织与文化上的挑战收益可能的目标创业管理大公司内部创业企业派生和／或创业管理大公司内部化方法：主要以鼓励企业内部研发的方式产生创新项目外部化方法：主要以对企业外部有潜力的项目的分析研究获得创新项目投资回报技术转化新业务发展／收购获得风险投资专业经验、网络与风险投资公司和创业者不一致的计划安排与风险投资公司和创业者的文化鸿沟组织排斥现象大公司可以采取两种不同的方法来利用风险投资的模式：1由内部开始2由外部开始，尽管这两者的成功的关键因素大致相同，但其遇到的困难和回报是大不相同的。两者的良好实施都是困难的，尤其是在需要跨跃组织及文化障碍的时候。14国外大型集团公司的投资管理介绍（以发展公司第二、三层面业务为重点）内部方法举例：3M公司3M公司以其独特的推崇企业内部创新的组织、文化结构，实现了公司不断发展，并赢得了极佳的声誉：3M公司本身核心能力集中于对高精度投影设备的生产、制造。但企业内部员工的一些与主业无关的创新仍能得到企业鼓励和认同。比如：某一员工的一项发明：一端涂有不干胶的纸片，不仅能轻易代替书签，而且还可在通知、留言等其他方面予以应用，这就是3M胶贴。公司开始组织生产，而这位发明3M胶贴的员工也立即成为生产销售胶贴公司的总经理。目前，3M胶贴已经为3M公司带来了丰厚的回报，成为3M公司著名产品之一。3M公司鼓励企业内部员工创业，不仅从制度上对企业创业员工给予保障，还积极为公司内部创新企业进行资金、管理能力等方面的扶持。在员工实现自身价值的同时，使企业自身充满活力，且使股东得到高额回报。16国外大型集团公司的投资管理介绍（以发展公司第三层面业务为重点）$过滤器支持所选的创业企业外部方法:创意汇集阶段概念评估与投资阶段创业企业培育阶段退出阶段业务系统战略性困难新业务发展战略风险投资目标战略选择能完全服务于公司利益的风险投资公司制定明确的评估指标建立管理关系的清晰战略，以满足目标（如：对创业企业开发的新技术的集成）避免为极大化目标而拖延时间避免项目目标的经常性变化与内部项目相比，外部项目的主要挑战更多的是组织和文化上的，而不是战略和运营上的。公司必须弥补与创业企业在文化上的差距，克服组织排异现象，减少与风险投资公司的冲突，并知道什么时候退出。运作困难建立与风险投资公司经常性沟通渠道建立网络建立支持和理解各种选择的技能保证快速决策建立现有业务与创业企业的关系，以发现协同效应保证与创业企业联络人的连续性确定何时创业企业不能达到战略性目标文化困难建立对风险的承受力减少与风险投资公司的利益冲突将公司定位为创业企业和风险投资公司的合作者保证快速决策建立与创业企业文化的桥梁克服“非此发明”思维方式，以包容新技术准备像风险投资人那样放弃业绩不好的投资17国外大型集团公司的投资管理介绍（以发展公司第三层面业务为重点）外部方法举例：GEGE集团1990年至1998年收益增长情况单位：亿美元3795281184874971015主业其他业务通用电器集团则是是世界上运用风险投资机制进行投资管理最为成功的公司之一。通用电器公司下属GECapitalservices通过成功的资本运作,进行了大量的兼并、收购业务，利用自身管理优势对购并企业进行重组获得巨大成功。从1990年到1998年，在保持了其主业从379亿美元增长到528亿美元的同时，其采用金融控股模式运作的其他业务也从118亿增长为487亿美元，成功地实现了分散公司主业运营风险的目的，并实现了十年持续增长。18实施投资管理应考虑的议题可能考虑的子议题（供讨论）中化公司应采用何种策略处理目前不良资产？组织结构现有的组织结构应该如何调整，由专门负责的部门还是成立独立的公司？调整后新部门的责任和权力如何划分，与公司其他部门的关系怎样，如何进行有效沟通与合作？人力资源通过什么渠道获得投资管理业务所需的专业人才？如何行使有效的激励机制和惩罚措施？能否实行与集团不同的奖罚制度？内部创新如何更有效地使用内部的研发力量？建立怎样的机制激发全体员工的创新动力？集团为适应对新产业的投资应进行哪些内部调整？远卓咨询公司可为中化公司投资管理提供服务的领域20实施投资管理应考虑的议题可能考虑的子议题（供讨论）公司应挑选哪些产业进入？公司本身能力分析公司本身拥有的核心能力是什么？都具有哪些延展性？公司在哪些行业中比较容易获得优势？介入哪些行业对公司自身的业务具有推动作用？行业分析哪些行业最具投资价值？如何有层次分步骤地进入这些行业？这些行业的最佳投资阶段是什么时候？投资如何进行投资项目审批前科学项目论证？如何选定行业中最适宜投资的企业？集团如何在这些行业中确立竞争优势？远卓咨询公司可为中化公司投资管理提供服务的领域21实施投资管理应考虑的议题可能考虑的子议题（供讨论）公司决定进行项目投资后具体操作流程？预算控制、资金调拨流程设计如何根据公司战略规划制定预算并予以实施？项目监管控制流程设计如何建立一种项目审计制度，对项目运行进行监督、评价？如何确定风险投资业务项目淘汰机制，保证公司以尽量小的代价获取最大收入？远卓咨询公司可为中化公司投资管理提供服务的领域22本项目建议书的内容项目涉及的领域中化总公司投资管理问题的诊断与对策项目的工作方法项目的最终成果及预算24项目的工作方法此咨询项目将依据一切从事实和数据出发为原则，在强调与中化总公司项目成员互动沟通的基础上，采用国际领先的管理顾问公司通常的工作方法：－企业内部及外部的研究与信息资料的分析与整理；－企业内部及外部的访谈及问卷调查；－国内外竞争对手的案例分析；－行业内外专家沟通及研讨；－项目组讨论、总结、再讨论、再总结；－制定、讨论、修改研究和诊断报告；－提出对策性报告；－总公司内部中高层研讨；－针对实施方案的管理人员培训等。25确定项目领导小组确定项目计划确定联合工作组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组，直接监督管理项目的开展；确定双方项目主要负责人；确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选；由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划：项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备；·根据经验提出初步计划建议；·准备项目开展所需的资料、表格等；根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责；拟定工作计划和时间进度；拟定调查分析计划；针对项目需要对联合工作组成员进行培训；联合工作组的建立是事半功倍的关键！项目启动调查分析方案设计支持和培训前期准备管理咨询项目的典型运作流程(二)28调查分析/座谈会初步诊断并提交诊断报告企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求；根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈；主持和开展座谈会、讨论会，听取各方面人员的意见和要求；深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链；整理分析调查资料，对问题分类；利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架；提交诊断报告；深入现场调查是项目顺利进行的基础项目启动调查分析方案设计支持和培训前期准备管理咨询项目的典型运作流程(三)29提交初步设计方案初步方案征求意见方案调整，提交最终报告在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改；结合国内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案；初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见；就上述意见与企业负责人进行沟通；针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充；拟定实施计划纲要；可举办专题研讨会/培训班，协助客户推动企业改革。按照客户要求提供最终报告；举行报告正式发布会，并就报告内容进行答疑咨询；协助客户拟定实施计划。项目方案设计是咨询人员和客户之间双向互动的过程项目启动调查分析方案设计支持和培训前期准备管理咨询项目的典型运作流程(四)30人员培训实施支持及信息反馈新项目建议针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训；对客户的中高级管理人员进行培训；协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化；实施中进一步的支持和服务；客户就实施过程的情况进行反馈；对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议；双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。协助客户深入分析企业管理存在的薄弱环节；针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议，保证改善工作的持续；提出新项目建议书。强有力的实施支持是项目的重要组成部分！项目启动调查分析方案设计支持和培训前期准备管理咨询项目的典型运作流程(五)31引发客户咨询需求的问题•新的增长空间及利润空间开发•竞争对手在工艺和技术上领先•扩大自身的市场领先地位•竞争的国际化带来的新要求客户需求的变化对手的战术领先优势政策引发的竞争环境变化•市场份额丢失•获利能力持续下降可能的方案建议对技术、竞争对手态势和市场状况的全面分析•客户竞争对手的描述和分析•客户的SWOT-分析•趋势预测模型建立•制订不同的战略选择•支持公司高层领导实施战略•关键流程分析•BalancedScorecard•竞争系统的重新构建•新市场进入，新产品引入•收购•新工艺的投入•公司的组织调整、管理改造•内部体系和流程的优化•新的营销模式•新的品牌战略•产能的调整通常的处理手法管理咨询课题举例：战略32引发客户咨询需求的问题•总裁的后继人问题；家族企业内部的两代人争斗•环境变化导致管理职能/线条模糊•过快的增长带来组织不适应•工作流程不合理带来浪费和磨擦•新战略导入的组织配合•有效沟通不足，员工士气低落•组织体系庞大、僵化•决策过程过慢、滞后•权力结构的重新建立和明确•组织的重新定位和设计•组织路线的重新划定•目标的重新确立•流程和功能的再明确•新手段代替老手段•有效的信息处理•中性地、专业化地分析人事问题•问题分析和结构化处理•新组织形式、管理体系/手段，流程的介绍/比较•组织人力资源利用的审计•沟通方案/CI•新的信息系统应用•新的评价系统模型可能的方案建议通常的处理手法管理咨询课题举例：组织33项目的主要目标中远集团当前问题的诊断与对策中远集团中长期总体战略项目的工作方法项目的最终成果及预算本项目建议书的内容3435附录：为什么远卓管理顾问公司有能力为中远集团提供一流的管理咨询服务远卓主要人员的简历和项目经验36

姓名：李波职位：远卓管理顾问公司合伙人，总经理教育背景项目及相关经验

核心能力联邦德国基尔大学学位：博士专业：经济及商业管理联邦德国基尔大学学位：硕士专业：经济及商业管理中国上海同济大学专业：机械工程和德语·企业战略与组织·销售及分销战略·企业重组和企业管理控制系统·人力资源管理·管理培训曾任美国TILLINGHAST顾问，德国罗兰贝格国际管理咨询公司上海首席代表，香港捷成集团首席顾问。⒈德国2家最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；⒉欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；⒊上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；⒋联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；⒌远大空调、远大铃木⒍青岛啤酒公司地区市场营销方案；⒎中国一著名时装品牌的重振计划；⒏欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划。37

姓名：李放职位：远卓管理顾问公司合伙人，上海办事处主管教育背景项目及相关经验

核心能力中国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业

MRPⅡ专业课程ISO9000专业课程高阶管理专业课程·公司战略与流程重组·公司重组及管理接收·组织运作控制系统·企业物流（Logistics)·营销体系及组织运作上海思源投资管理顾问公司合伙人正大集团正大管理顾问公司高级顾问从事的项目及经验；1.上海海欣集团股份有限公司诊断及管理综合改善2.上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善、营销组织改善3.上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善4.上海君合国际贸易有限公司公司运作体系改善5.浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整6.上海中旅集团有限公司多元化战略研究7.海南龙华股份有限公司控股方经营审计及改善建议8.广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议9.上海新世界股份有限公司发展战略咨询10.远大铃木住房设备有限公司ESB咨询，发展战略咨询38

姓名：陈持平职位：远卓管理顾问公司合伙人