生产计划作业指导书

====Word行业资料分享====Word行业资料分享--可编辑版本--双击可删====源源-于-网-络-收-集生产计划作业指导书1.0[目的]保证生产计划100%执行，确保订单准时完工交货.2.0[范围]适用于公司PMC部[定义]:“”.:.:.:.[职责]PC 组:.生产部:.MC 组:.品管部:.工程部:.采购部:.货仓部:.:.[内容]生产计划的前期控制订单接收规定A 订单接收时:上午10:30-11:00 下午:16:00-16:30(如超出之规定时,视为次日订如遇特殊订单未在规定时间范围内下视特殊情况对B 订单下单内容必须符合公司规定要,如有以下情况可予以拒收订:①样品鉴定会未召开或试产未通过之新产品.②未符合公司标准产品名称型号.③交期日期不符合《产品生产周期表》.④订单附页内容不全且无法确认.⑤特殊订单总经理室未签字订单.(订单数量低于500PCS,倒车雷达订单等)⑥订单有特殊要求必须先征询工程部确认后方可下单，反之可予以拒C 订单交接时必须作好交接记;订单处理生管对新接收的订单之处理态作最新变更；②《生产计划周排程表》每周制定一份，经主管核准后分发给物管，相关部门以邮件形式传达；生产部主管作生产能力评估，调整生产能力架构（如招工或扩大生产规模等）；造命令号；物管对新接收的订单之处理①物料计划员必须即时制定出订单之物料需求计划表，（后续ERP需求运算（备注：公司标准订单在未评审之前可以先行操作；但遇上订单有特殊之要求时，需等订单评审完后再作申购计划；但订单通用料可以先行；）②物料需求计划表（公司表单为《订单BOM物料计划》）需经过物管审核，PMC主管核准后交由仓管员进行查料以及物料分配工作，并作出物料需求信息反馈；（有ERP系统可免此动作）③物料计划员将物料需求信息汇总，作出《材料采购通知单》，由PMC评估（即审核动作），最后交由部门经理作核准动作！.附录::①物料需求交期依物料采购周期标准进行.②物料需求数量依物料采购最低量标准进行.③如在标准上要提前物料交期，需由PMC.④如在标准上要推后物料交期，需由采购部提出，并得到PMC.⑤物料采购周期表需作不定期地进行修正，但必须由采购部，PMC部与制造厂部总监参与一起决定.订单评审规定A订单评审规定时间统一为每天下午16：30～１7:00钟11点,14点),如遇无订单评审须由PMC主管在订单评审前十分钟电话通知各部；B订单评审人员必须为各部门主管或负责人①PMC部：由PMC主管一个人参加,不在时可由生管替代.②工程部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；③采购部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；④品管部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；⑤营销部：必须由订单下达的各业务小组代表参加，否则不予以评审；若遇急事可事先把订单之要求详尽交代他人代为出席；⑥订单评审时间要求准时，如有不准时参加者由PMC主管统计汇报部门经理,再由厂部处理；C订单评审要求①订单评审程序严格按公司规定的程序文件操作，各部代表各尽其职；②订单不属公司标准，需按以下去操作；⑴首先要求营销部提出之特殊要求作详尽的描述，有样品或客供材料即时在场提供.⑵工程部负责将营销部提出之特殊要求作解决方案，并承诺订单特殊要求之资料及输入时间；并在规定时间里将所有资料分发到相关部门.⑶采购部必须现场对订单特殊要求之物料作出采购周期评估.⑷品管部必须现场对订单之特殊要求，作出产品质量保证评估.⑸PMC主管依各部进度，并结合现有计划生产进度确定订单交货日期.注明：营销部订单下达所有涉及到菲林之要求，首先必须经过企划部作出菲林后，方可连同订单一起参与订单评审；或者现场承诺菲林（或相关客供材料）货日期评估；③订单签属交期明确，不允许出现无时间的限制（如保持有库存5000PCS之类记录）DE.生产计划的操作规定A收料中心收料补充①收料中心每天依系统采购到料日期作收料动作.②每天可收物料日期范围：在物料需求的日期提前一天.③PMC(.④物管每天必须将到料情况和物料检验状态进行跟进.⑤收料中心对当日的到料及时作送检动作（生产急需物料需由收料员知会IQC），并在四小时内作跟进一次，如有品质异常问题，需及时反馈给物管.B物料准时交货跟进①物料计划员每天依进料信息，做《物料准时交货日统计表》呈报物管.②物管综合《生产计划周排程表》的物料需求情况，将《物料准时交货日统计表》传达到采购部，要求采购部对未到物料作二次交期确认，并签名；③物管须依《生产计划周排程表》信息对二次交期作评估，在不能满需及时与生管作出计划异常沟通，如因物料交期影响生产计划执行，会导致订单延误交期，需及时知会采购，并向主管报告情况；④PMCCPMC.A生管依《生产计划周排程表》，结合订单出货情况，制订出《每日生产计划》，经PMC主管核准后发放相关部门，要求如下：①生产计划表需反映每天各生产线的生产明细，并依产品标准定额工时，注明各生产线加班时间，以及注明各小组的生产顺序.②生产计划必须每天在下午15：00钟发放各部门.③生产计划要求不欠料，货仓输单员需在17,.④如有欠料并有采购部确认计划中之物料需在生产当日时间内抵达，需在计划中注明；生产计划两天制不变规定①生产计划要求两天内不作任何变动，任何销售插单不予受理；（如遇特殊紧急情况需由制造部总监审批，PMC部方可作计划更改.PMC部，以便PMC.如有营销部及各部门《联络单》需PMC部作入生产计划中按排时，要求如下：①《联络单》内容要求需详尽描述操作内容，并要求部门总监审核.②《联络单》中有涉及工程技术部分，首先需由工程技术部门输入操作资料；③《联络单》中有涉及产品更改内容，必须由制造部总监核准.④《联络单》下达时间同订单接收时间，完成时间必须由PMC部主管依操作内容进行确定，并由部门经理核准；（因考虑两天内计划不变，联络单完成时间至少不能低于两天）.生产计划的执行与跟进生产计划的执行规定①生产部必须依生产计划内容执行，不得随意改动计划内容（如生产顺序）.②生产计划在执行过程中，如遇上异常情况，相关部门主管必须到场，并在最快时间内以口头知会到PMC生管处，在半小时内，PMC部需接到问题解决方案；如解决好了，也必须以书面文件知会；如解决不了，PMC生管作生产计划变更，并必须得到部门主管审核，部门经理核准.生产计划的跟进规定①生管必须每天上午9点现场进行跟进计划执行情况.②生产部当日的生产计划，必须在次日9点钟之前全部入库完毕.③生产部文员在每天10点之前，将生产报表汇总成《生产日报表》送交PMC,.④货仓输单员必须及时在每天九点之前,将生产完工产品输入系统,生管依每日计划对生产部进行跟进，并对未完成计划之产线作扣分处理；为确保计划的执行，输单员必须确保仓存数据据随时更新.PMCPMC,行情况作分析评估，并确定责任部门，经PMC,.生产计划的结案规定A生产部当计划完成，须在所规定时间内将成品入库，作业同《订单准时交货控制程序》中5.6执行.B订单跟踪卡需即时签收好呈交给PMC,销部.C订单完成后七天之内未出货,由货仓主管汇总在《每周在库订单成品清单》上，以邮件形式发送给总经理室、营销中心总监及制造总监.紧急订单的处理A 紧急物料处理①紧急物料类型⑴销售部未按正常生产周期交货，紧急插单所需采购的物料.⑵原有申购，但因产品品质或其它原因需更改的物料.⑶物料需求计划不准造成欠料的物料.⑷因送料不合格或临时更改资料退货，而急需补回的物料.⑸公司其他情况的紧急物料.②PMC部物管在发现紧急物料时，及时通知物料计划员作好物料申购,同时由物管填写《联络单》，注明要求到料时间，交PMC主管审核、部门经理批准后交采购部.1个小时内回复PMC,并由PMC物管跟进到料情况.,,B紧急订单处理连同订货通知单交PMC处.②已评审后确定交货期的订单，客户要求要提前交期,由销售助理填写《合同更改申请及通知单》，经营销中心总监审核后交PMC主管处.③PMC接到《紧急插单申请单》后，由PMC主管评审对订单作相应回复.⑴如订单有库存物料，PMC主管依生产情况回复销售具体的交货时间.,销售具体交期。PMC,部门经理立即组织各部召开紧急订单处理会议:⑴会议参加者:工程、品管、采购、生产、PMC部、营销各部主管或总监.⑵会议现场处理紧急订单,各部在当场确定