《公司财务内部控制问题研究7200字（论文）》

C公司财务内部控制问题分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u10546设计思路 1262781.前言 1179722.C公司财务内部控制现状分析 16942.1公司简介 148272.2公司财务内部控制现状 1194172.2.1内部控制环境现状 1300252.2.2风险评估现状 224732.2.3内部控制活动现状 2124582.2.4内部监督现状 332543.C公司财务内部控制存在的问题 3197353.1控制环境薄弱 3305473.2财务风险评估机制落后 4152823.3财务控制活动执行不力 4219693.4内部监督流于形式 51124.C公司财务内部控制体系优化对策 5188314.1财务内部控制环境优化 5141914.2财务风险控制优化设计 6259914.3财务内部控制流程优化设计 6147984.4深化内部监督方案 64156结语 77742参考文献 9公司财务内部控制现状及优化设计设计思路：本设计深入研究了C公司的财务内部控制，对公司及其并购项目财务内部控制体系的建立提出了一些理论上的方法，希望研究结论可以对目前具有相似情况的公司提供一些指导与方向，同时能够丰富我国公司关于财务内部控制的理论研究。1.前言近年来，随着经济全球化进程的加快，我国的经济呈现出前所未有的高速发展趋势。国家需要具有竞争力的公司在做好国内供给侧结构调整的同时走出国门、参与到国际市场的竞争中去。国内企业在逐步向公司化、国际化方向发展时，由于国际市场与国内市场竞争规则各不相同，要想在新的竞争环境中保持可持续发展，企业需要在寻求更大发展空间的同时，除了在业务上不断拓宽外，还要加强内部控制，降低经营风险和管理成本。随着我国经济体制的深入改革，越来越多的企业通过重组并购等战略调整，优化产业结构，快速壮大企业规模，但规模效益却较难能稳定、快速地实现。在企业规模扩大的前提下，财务内部控制方面的人才培养、引进和进行经营方式创新应该相辅相成。管理方面一旦出现资金失控、人员失控等情况，可能会引起公司出现崩塌的连锁反应，企业的持续发展将变得岌岌可危。目前，我国企业公司出现的一系列问题基本和财务内部控制体系不够完善有很大关联性。财务内部控制作为企业管理的核心部分，在降低企业内部管理隐患方面扮演着重要角色。公司企业发展的重点是如何发挥出财务内部控制的优势。本设计从相关基础概念出发，以C公司为实际案例，分析其财务内部控制的现状及其问题，最后探讨其相关对策，希望为我国企业的长久发展献计献策。C公司财务内部控制现状分析2.1公司简介C公司成立于2013年，注册地在江苏省。隶属于S集团公司，S集团公司在中国、波兰、德国、香港、芬兰，爱沙尼亚，美国、日本等地拥有65家分公司，公司涉及精密制造、智能制造、新能源等领域，名列中国民营企业500强。截止2020年12月，C公司现有员工300人，总资产10亿元，其中固定资产净值2亿元，在建工程2亿元。业务板块主要是智能制造设备的研发生产销售、可穿戴设备渠道销售、新能源产品研发生产销售、传统结构件产品生产销售等。2.2公司财务内部控制现状2.2.1内部控制环境现状C公司自创立之初就树立了“主动、快乐、速度、创新”的核心价值观，积极履行企业责任，共促社会和谐。公司一直致力于智能制造、新能源汽车、电视和电脑、移动通讯及其它高新技术产业的发展，全心投入、追求卓越，打造使命与责任共融合、企业与员工共同成长、企业与社会共建和谐的C公司。公司的主要领导层结构董事长，原国营厂技术工人，创办公司后进入长江商学院学习EMBA，注重业务和研发能力，对初创期的老员工具有难以释怀的感情常务副总裁，美国籍华裔，厦门大学研究生毕业，历任LG公司采购总监，青岛公司董事、总经理，2010年入职C公司副总经理。另两位主管理人事行政和生产研发的副总裁，均由C公司初创期的中层管理人员担任。公司财务组织架构各公司财务负责人由公司委派，公司财务总监拥有对财务负责人的任免权，薪酬由所在单位承担。公司财务负责本部财务工作，同时承担各公司的管理和协调工作，公司财务包括资金组、税务组、报表组、应收组、应付组、结算组。共分六组，29人。2.2.2风险评估现状C公司目前没有建立财务风险评估方面的机制，风险评估主要依靠合作的第三方鉴定，比如是外部审计、律师、评估机构、证券公司及外部融资机构。企业内部许多部门都有各自风险管理要求，比如消防部门希望公司所有门都敞开，所有通道都通畅无阻，主要是考虑方便应急疏散；然而安全部门则要求每一道门都要设有门禁，只有开通权限的人员才可以进出，主要是考虑人员和资产的安全保密性。针对这类情况目前还没有制定出一个通用的框架管理制度，主要是缺乏风险管理的观念。2.2.3内部控制活动现状1.授权批准公司在设立时制定且颁布了《财务管理制度》。随着企业规模的逐渐扩大，公司先后制定了《费用报销规范》、《出差管理办法》，为员工出差及各类费用报销列出了详细的规范及操作流程，通过对管理制度的不断完善修订，规范各类费用的核算，控制各项费用的开支，使公司费用管理趋于合理。为推进公司高效率处理报销费用、采购单据审批及付款流程，制定了《授权制度》的管理规定，明确了各级管理人员的签批权限，相关人员及部门必须按流程要求执行。从系统前端梳理了费用报销及采购的审批程序。设定了不同层级的费用报销签核权限；在采购方面，按照原材料、固定资产、设备维修等进行分类，并按不同金额限定不同级别的审批人。2.绩效考评在绩效考核方面，主要针对业务和采购部门制定了相关考评制度。目前实行按季度定期考核，客观评价，按年度综合考评，根据各期考评结果确定不同的系数，作为员工评优、晋升、调岗、升职的依据。人事部门在企业电台设立了专门栏目组对榜样员工进行报道宣传，对于绩效考评比较低的员工通过分析问题，找出原因，后续改正，保证后期工作顺利开展。3.资产保全对于财产保全方面，企业建立了常规性的管理制度，设立了比较完整的仓库管理体制，定期进行盘点，最大限度的保证了资产的安全完整。另外，对于总经理和财务负责人调任的情况也规定进行不定期盘点。在现金管理方面，因为整个公司企业很少有现金存留，而且金额太小，因此虽然有现金盘点制度，但一般不引起管理层重视。4.预算管理C公司制定了较为完善的预算管理制度，明确各责任单位在预算管理当中的职责权限，并且对预算的编制、审定、下达和执行也做了明确的规定。公司依据国家关于内部控制的法律法规，并参照公司管理制度，以各企业经营活动为基础，制定了适合本企业的预算管理制度，体现了企业经营与内部控制的协同性，保证了企业员工在实际操作时的可行性。企业内部通过全面预算，提前预测企业未来的现金流量和利润，并且能够监督战略目标的实施进度，因此现行的全面预算的工作较好的规划出下一年度的经营目标。2.2.4内部监督现状C公司有设立专门的内部审计人员2名，隶属财务总监管理，公司下属65家公司，一个公司接受内审的频率一般为一年一次。内审工作主要对公司经营活动的业务进行抽查，一般包括：内部各项管理制度、销售和采购合同、会计凭证及其附件、会计报表分析等。从业务精通度及操作层面来看，内审工作更多的是关注各公司完成业绩的多少，主要考核预算的完成程度，抽查的凭证通过被审计公司财务人员扫描后发邮件给内审人员保存，作为内部审计底稿，对于内审抽查发现不合格的情况，内审人员以邮件方式进行追踪审查。以库存商品增长为例。C公司部分业务人员为了完成业绩，在和客户进行初步沟通后，要求公司批量生产产品，交货后客户迟迟未能验收，导致公司库存增加，产品报废损失大。目前公司只对业务人员已收回款项的业务进行奖励，没有考虑由于库存问题给公司造成的损失，所以未形成最终订单的损失均由公司承担。公司在收回这类退回的产品后，因为产品本身还有剩余价值，如果找到有需求的客户，利润空间基本不会受太多损失，所以管理层一般不愿意作报废处理，而是选择在业务会议上发动业务人员寻找目标客户，在财务报表中体现的是存货占总资产比例较大，增加资金成本的同时，降低了资金的有效利用率。C公司财务内部控制存在的问题3.1控制环境薄弱一是财会队伍人员不充足且人员变动率较大。C公司的业务繁杂、数量较多，财务人员工作强度较大，但财务岗位人员却始终不够充足，无法满足业务精细化的需要，经常出现凭证无人整理、费用报销大排长队的事件。其次，财务人员流动性较强，自项目接管以来，财务部门离职率达到20%，且有不断上升的趋势。同时，公司对财务部门的资源投入不足，部门缺少对新老员工的财务业务培训活动，也从未聘请专业人士进行业务讲解。财务人员对财务内部控制制度理解不同一、执行不一致，导致业务处理错误率较高，工作效率也随之降低。二是公司管理层对内部控制制度建设不够重视。企业财务内部控制的重点之一就是对财务环境的优化，会计控制应该覆盖包括业务和财务在内的整个企业治理的范围。然而“重业务、轻财务”是房电子产品企业的通病，管理者内部控制意识薄弱，将目光聚焦在房电子产品的开发和营销上，而忽视财务内部控制的建设。管理层对于公司财务部的要求，始终以满足业务部门的需求为主，却不能根据财务信息对公司管理进行指导，以致财务管理滞后、各种制度不能得到有效执行，财务部门变成为销售业务而服务的部门，而不能发挥更重要的功能。公司人员对财务内部控制重要性的认识不足，比如在房产销售收款时，部分员工不能严谨地遵守公司的财务规章制度填列相关文件，而是一味地追求业务完成速度，给公司带来潜在的风险。3.2财务风险评估机制落后电子产品行业竞争激烈、内外部环境复杂，电子产品开发公司产品周期长、投入成本较高，这样的特点决定了电子产品项目必须具有良好的风险评估机制来规避和应对财务风险。在财务内部控制中，对财务风险的管理尤为重要。然而目前阶段，C公司却并未建立完善的财务风险预警机制、未建立全面风险管理体系、未设立内部风险管理机构、未制定明确的风险承受度，也未设计相应的风险应对策略。由于财务分工较为细化，财务风险控制分散于各项业务的管理制度中。总账、销售会计、费用会计、税务、成本、出纳、档案保管等工作虽然都由区域公司下发过工作手册，但在实际却未按照工作指引进行业务操作。虽然财务内部控制检查小组会对财务业务中存在的风险给予提示，但检查报告形式上内容较多，给出的建议在实际应用中比较困难或根本无法实施。比如为了减少错报风险，公司要求财务经理在月初自查上月凭证以对业务查缺补漏，可是由于人手不充足、业务量过大，每月的凭证在下月初之前很难整理完全，大量银行对账单不能及时附在凭证上，有时当月会计档案甚至要过两个月才能整理完，那么要求下月初进行自查就完全成了纸上谈兵。3.3财务控制活动执行不力C公司费用管控要求不够清晰明确，费用报销流程效率较低。公司多次强调所有费用类报销均须在财务系统中操作后，仍然存在系统外线下直接报销的情况。其次，各个部门对于费用报销的金额标准并没有统一的规范，例如对于最基本的差旅费火车票报销，仍然有不符合高铁一等座报销的员工递交材料申请报销一等座票价，但在询问之下发现很多人并不知道自己的职级可以报销几等座位。部分部门的业务费用适用范围缺少明确规定也没有约束监督机制，一些部门借用职务之便将业务费用揽进了自己的腰包。其次，各个部门费用报销所需要提交的附件也缺少标准。如登记牌是否应该附在单据后，自驾出差是否可以报销加油费及加油费用所参照的标准是什么等问题在实际业务中频频出现。3.4内部监督流于形式内部监督流于形式的原因首先是主观上削弱了内部监督的力度。内审部门隶属财务总监管理，在组织架构上就不合规范，而且削弱了内审部门作为独立审计的力量，日常工作也仅停留在规范财务核算的层面，没有发挥出内部审计应有的监督作用。关于内审检查到什么程度，也是由管理者的思维模式确定的。其次，C公司对内部审计部门的重视度不够。尚未形成财务内部控制的运行机制，不能监督财务工作。最后，C公司对外部审计的依赖性较强。政府部门在对企业数据检查时基本信任第三方，造成企业管理层对本企业内部审计工作的忽视。C公司财务内部控制体系优化对策4.1财务内部控制环境优化首先，改进公司组织结构。企业战略目标的实现并不是一蹴而就的，而是需要将大的战略目标分解为一个个小的目标，再将不同的目标任务下发给不同的部门，进而过渡到更小的岗位之上，由一个个岗位垂直构成权力系统，而部门间的协作构成了水平的合作系统。企业的组织架构就是为了达成公司总体目标而进行的组织关系分配。一个合理的组织架构能够为公司营造更好的控制环境——控制体系的重要部分，因此，C公司优化财务内部控制体系的第一步应该从梳理和完善公司组织结构做起。随着项目的逐渐增加，公司体量逐步扩大，C公司所属公司应该考虑将项目的经营决策权更多下放给项目经理，这样不同的项目就可以根据自身的特色制定经营计划，使得公司的组织结构更为灵活，使得资源部署的效率提升。其次，强化人力资源管理。优化内部控制环境的手段之一就是提升人力资源的管理效率，要加强财务内部控制，C公司需要关注财务部门的人员数量、人员质量和人力投入出产出效果，采用一定的预测方法确定财务部门所需要的人才供给，进而为公司和项目输送财务人才，使企业战略与人员配置的匹配度提高。在财务人才的选拔方面，财务部门的管理人员应及时将用人需求和标准传达至人力资源部门，配合人力资源部门为公司和项目岗位招聘到合适的专业人才。在人员储备方面也应予以重视，如果处于销售旺季，销售会计岗位的压力就会增大，就要增设销售会计储备人员以满足业务的需求，避免出现岗位失衡等情况。在财务人才的培养方面，C公司需要增加投入比例。除了在意识上鼓励员工加强财务专业知识的学习，还应该在实际行动上为员工专业技能的提升提供培育的土壤，即为员工提供专业的财务课程、岗位操作课程及财务内部控制相关的课程内容，或者邀请行业内的专家开展专题课堂，丰富财务人员的知识储备。4.2财务风险控制优化设计第一，增强财务风险防范意识。为了达到增强员工财务风险防范意识的目的，C公司可以采取以下方案：第一，为员工开办风险防范知识讲座，收集各行业尤其是房电子产品行业财务风险防范成功与失败的案例，请专业的风险管理人员为公司全体员工进行讲解，要让大家意识到，防范财务风险并不只是财务部门员工的责任，财务风险是存在于公司的整体运营之中的，也就存在于全体部门的日常业务活动之中，要让每一位员工成为财务风险防范的责任人和处理人，使得财务风险防范意识根植于每一位员工的心中。第二，公司可以采用定期讲座、发放宣传文件、设定奖励机制或不定期监督检查等手段持续激发员工的风险防范意识。针对财务部门的员工，应按照员工的职位等级提出不同的风险防范要求并定期考察，可以使财务内部控制工作更为顺利地开展。第二，设立风险管理部门。公司的风险管理活动应独立于财务、投资、成本等其他职能部门，因此C公司应当设立专门的风险管理部门，由风险管理部门的专业人员制定、运行和维护公司的财务风险管理体系，制定风险解决方案，定期出具财务风险评估报告，根据企业的发展情况不断更新风险管理模型。4.3财务内部控制流程优化设计对C公司费用报销管理的过程进行分析，可以发现问题多是由于缺少具体的制度标准而引发的。因此C公司最先需要解决的问题就是清晰明确费用管控要求，在全公司上下统一报销标准。C公司可以依据以往业务处理经验或引入行业内管理更完善的公司所采用的管理方法，制定和完善日常业务报销标准费用及报销原则，例如要明确按照不同职位级别规定不同的旅费标准、住宿标准、业务招待费标准等，对于日常费用的报销流程给予明确规范，这样可以有效防止报销过程中可能存在的浪费公司资源现象。C公司财务部需要联合各部门的业务经办人进行系统的培训，把费用报销过程中的注意事项全部传达下去。对于费用报销过程中出现大的每一个问题，费用会计人员需要给予重视并记录下来，及时更新费用报销管理制度。同时，公司必须强调全面严格遵守线上报销流程，所有费用类借款、报销均须在EAS系统操作。不得系统外线下报销支付。财务必须严格审核报销单审批完整性及票据合规性，审核无误后方可付款。4.4深化内部监督方案建议设立董事会领导下的内部审计部门，运用科学规范的财务内部控制监督理论，对企业经营活动进行多角度审查，监督重点根据企业发展所处的不同阶段及时调整，合理的监督体系能够指导企业深挖盈余潜力。设立的内审部门专门分管公司总部及下属公司内部审计管理工作，结合各公司经营特点，大力推行内部控制管理制度体系，并将内部控制资料在公司备案，指定专人负责跟踪检查执行情况。在组织架构方面要与财务、人事、业务等职能部门分离出来，独立评价和监督企业经营过程中发生的各项事务。通过明确不相容