某项目预结算管理办法及实施细则

XX公司项目预结算管理办法及实施细则1、目 录总 则..............................................12、组织机构与职责......................................23、项目预结算管理策划..................................54、工程总包预结算管理.................................115、工程分包结算管理...................................166、工程签证（索赔）管理...............................217、奖惩...............................................248、附 则.............................................271 总 则1.1 为加强项目预结算管理，规范预结算管理程序，维护企业合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低工程成本，特制定本办法及实施细则。1.2 本《办法》适用于工程局所属各单位的工程项目预结算管理。1.3 相关定义1）工程竣工结算：指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。2）最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。3）目标结算额：是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证（索赔）的预期收入总额。4）工程设计变更：工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的修改。5）工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。6）工程索赔：是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。2 组织机构与职责2.1 预结算管理组织机构2.1.1为确保本《办法》的贯彻实施，工程局由成本管理部（或主管部门）牵头负责项目预结算管理的推动和实施工作，按照“系统管理、分级负责”的原则，建立工程局、公司（分公司）和项目部三级项目预结算管理体系。各单位应参照工程局项目预结算管理体系，建立以总经理领导下的总经济师（或主管副总）负责制的预结算管理体系，实行预结算管理全过程总经济师（或主管副总）负责制。项目部必须按规定配备商务经理，负责监督项目各类合同的履约、项目计量及预结算的办理等工作。2.1.2预结算人员应取得全国注册造价工程师执业资格或取得全国造价员相应专业资格，并经公司认可的专职造价员。凡公司在册预结算从业人员应服从公司统一管理，由公司总经济师（或主管副总）对各单位进行调配。未经公司总经济师（或主管副总）、主管部门同意不得擅自更换项目商务经理。2.2 法人公司及授权分支机构的预结算管理职责2.2.1 法人公司及授权分支机构的总经理领导全公司预结算管理工作。2.2.2公司总经济师（或主管副总）职责1)分管全公司预结算管理工作；2)建立、健全公司预结算管理体系；3)负责公司预结算计划和指标的审批。2.2.3 工程局成本管理部职责1) 负责宣传、贯彻、落实与工程造价相关的国家法律、法规和地方政府关于工程造价管理的有关规章、政策；2)制定预结算管理办法，制定下达各公司年度工程结算指标，并组织实施与考核；3)组织预结算人员的业务培训、取证及持证上岗工作，组织预结算人员的考核定级工作；4)督导各公司制订预结算策划及结算指标；并跟踪、指导、监督各公司项目预结算工作，化解结算风险；5)跟踪、督导、检查各公司项目计价、结算书的落实执行；6)指导、监督和检查各公司项目预结算管理工作，组织指导项目办理总包结算和索赔工作，指导处理项目工程结算工作难点问题，参与对造价有影响的重大分歧项目的发包人结算协调；7)负责总分包结算、分包签证的复审和一般性审批管理；8)负责督导各公司项目索赔经济资料的编制；9)跟踪、督导、检查各公司总经理、总经济师（或主管副总）以及项目经理、项目商务经理签订预结算责任书，并监督考核各项责任书指标的落实情况；10)督导各公司项目工程结算资料的建帐、归档工作，并对结算台账进行动态跟踪、检查。2.2.4 各公司预结算管理部门职责1）负责宣传、贯彻执行与工程造价有关的法律、法规和政策；2）负责贯彻落实项目预结算管理规定，接受局项目预结算管理部门的业务指导和检查；3）负责拟定公司项目预结算管理规定，对全公司项目预结算管理工作负有服务、指导、监管和检查的职能；4）负责组织重大或风险项目预结算的策划，负责处理项目工程结算工作难点问题，负责对造价有影响的重大分歧项目的发包人结算协调；5）负责公司所有工程总分包结算的管理工作；6）负责公司项目预结算系统业务建设和项目预结算人员的业务管理、培训以及取证工作；7）负责项目预结算报表管理工作，并按时上报有关报表；8）负责指导、协助、检查项目部及时办理工程变更和签证索赔9）负责工程结算资料的建帐与归档工作，建立工程预算和总分包结算台帐；10）负责做好其他部门需要预结算方面的配合工作。2.2.5 项目部预结算管理职责1）项目经理是预结算工作的第一责任人，必须督促项目商务人员按照公司的各项管理规定落实预结算工作；２）项目商务经理是预结算工作直接责任人，必须全面按照公司预结算管理有关规定，抓好项目预结算工作；３）贯彻执行公司项目预结算管理规定，接受上级工程结算管理部门的业务指导、监管和检查；４）负责项目预结算策划书的编制；５）负责工程总包结算管理工作，收集、整理与结算有关的合同、协议、函件和经济资料，及时办理工程变更签证与索赔；6）负责工程分包结算管理工作，在规定时间内完成工程分包结算初审并及时报送上级结算管理部门；7)负责工程总包结算管理工作，在规定时间内进行总包结算的编制、递交和审定工作，并及时将审定的总包结算书与结算资料报送上级结算管理部门；8）及时向公司结算管理部门反映项目的预（结）算管理中存在的重大问题，并提出处理意见和建议；9）完成公司制定的工程结算指标；10）按照公司统一台账和报表格式，建立业务台账和报表制度，按时向公司结算管理部门报送报表和相关资料。3 项目预结算管理策划3.1 项目预结算策划项目预结算策划是指从项目投标报价开始至项目竣工结算完成为止的全过程策划。3.1.1项目投标阶段策划策划方式策划方式策划要点不平衡报价清单中数量偏小或预计今后会增加工程量的项目，单价报高，反之报低；能够早回款的项目单价报高，反之报低（如土方、基础、主体结构单价可报高），后期装饰项目可报低；清单对用材、做法等描述不清的项目单价报低，待后期发包人或设计单位再明确时抬高价格；对于明显错误的清单项或设计，确定施工过程中要修改的报低；暂定工程内容或暂定数量的项目，估计会取消的报低，可能实施的报高；只报单价不计入总价的项目，如计日零工、机械台班单价等可以报高。合理报价对将来要发生变化或通过工作可能促成变化的项目进行有效分析装饰类的材料，若发包人不给暂定价，可参考市场上较低的档次、较低的价格报价；对于有把握要指定的材料（如石材面砖类暂定价，则可较大幅度降低该部分材料的报价，待发包人指定时调整价格；对图纸设计中较少见的施工做法，或不适合本地区的设计做法，或市场上无供货商的设计做法，可较大幅度降低报价，以待变更。总价不变通过有选择的进行不平衡报价，可以在总价不变的情况下，把降下来的价格放在不会变更、确定由我方施工的项目中去（如主体，措施费中），也为以后的结算埋下伏笔，争取主动。3.1.2项目施工前期策划策划方式策划要点合同洽谈尽可能在合同中明确约定中间结算，竣工结算递交和核实时间等内容。研究合同项目中标后，项目合约经理及时收集齐招标文件、答疑、合同等资料，认真阅读，从中发现有利于我方的漏洞和可操作的地方，研究对策。标价分离按图纸计算全部工程量，与投标量进行核对，掌握工程量的大小和施工图与投标图的差距；把所有的分项、材料价等与市场价进行对比，准确掌握单价高低，以便有针对性的制定相应措施，避免损失发生。把握变化图纸移交的拖后可以带来工期的顺延，地质条件、现场条件的变化可以带来变更调价的机会，应注意把握。土方、基坑支护、降水等以实测实量来计量的项目往往可以有较大的操作空间，在前期应制定方案、寻找机会争取较多的结算量。创造机会在施工现场的布置、周边的防护、材料的倒运、场地的大面积硬化、道路施工等方面创造条件，争取另外计价。3.1.3项目施工过程策划策划方式策划要点做好变更变更的原则是向利润更高的方向进行，将亏损的分项工程取消或替代，将赢利小的分项工程向赢利高的分项工程改变，防止对赢利分项工程的变更。主要从几个方面创造研究和发现设计的错误或不足，造成必须的变更。从投资额的降低、功能的改善、工期的提前、激起发包人的求优心理、政府的限制等方面入手，创造有利于我方的变更。利用图纸会审，对不明确的做法进行明确，对较明确的做法进行再明确，或对较合理的做法改成另外一种合理的做法等，多做有利的变更。图纸会审时合约预算人员尽量参加，避免做不利结算的改动。做好认价对在招标时设定了暂定价的材料，投标时除安装费自报外，材料价都是事先指定，在施工中需要重新认价。认价时应与分供方提前沟通，尽量把施工费随材料费一起认完，按成品验收以避免管理风险。做好索赔实际施工的环境与招标文件给定的坏境只要有变化，并且是非我方原因造成的，都可以成为索赔的理由。对未及时确认的索赔报告，项目经理应及时组织有关人员进行研究讨论，充分运用集体智慧的力量和营销策划理念，非特殊情况，索赔必须在施工过程中获得有效确认。做好计量计量工作是结算过程中一项最基础的工作，在项目施工过程中，项目各管理人员尤其项目合约经理必须随时做好计量工作。在计量时也应注意计算规则之外的内容。3.1.4项目竣工结算策划策划方式策划要点编制初稿项目部结算初稿编制完成后由项目经理组织项目有关人员对结算初稿从工程量计算、费用组成和子目的完整进行逐项审核，做到结算完整，费用齐全，不高估冒算，不缺项漏项，提供结算策划的原始依据。对比分析审核项目实际成本：按照公司成本核算原则对项目实际成本进行审核，包括人工费、材料费、机械费、现场经费、间接费、经营费用、税费等项目的实际成本，确保成本真实性和全面性。审价方式分析发包人是将结算委托外审，还是发包人自行审核，制定不同的结算方案，便于结算工作开展和掌握结算进程，保证结算进度和质量。履约状况分析项目的履约状况，良好的履约直接影响结算工作的开展，影响结算效果。通过对履约状况分析，对影响到结算的问题提前采取措施，包括沟通取得理解，资料补充规避等措施。资料准备项目部要确保资料完整，不论在过程中是否有用或发包人是否确认均应以函件的方式发送给发包人现场代表，为最终结算准备完整的结算资料。分析签证与索赔资料的有利与不利因素，补办相关手续和完善签证索赔资料。合理调整分析合同条款，充分利用合同的有利条款和公司的经验数据及计算技巧合理调整竣工工程量，使工程量的确认达到合理的最大化。目标奖励通过分析，以项目实际成本为基础，结合项目管理目标责任书履约情况，设定结算目标(基本值﹤目标值﹤满意值﹤期望值)，达到结算目标以上给予奖励，奖励额度梯级递增。送审原则制定结算送审原则，结算目标确定后，结算送审前再次进行工程造价调整，调整后的结算造价包括在核对过程中能够确保的，通过协商和沟通能够争取的，允许审核中核减的部分等。对接分工分析与发包人和审价单位的人脉关系，确定对接时间、对接层次、对接分工。对不同层次的对方进行分层次对接，安排不同的人员进行沟通交流，建立相互的信任感，得到对方的理解，力争取得最好的效果。签订责任书编制项目结算策划书公司与项目部签《总包结算责任目标书。3.2项目结算策划审批程序项目部编制结算策划（总承包合同签订后21天内）→项目部会审会签→根据会审意见调整策划书→报公司结算管理部门审核→反馈意见→调整结算策划→公司总经济师（或主管副总）审批。3.3项目结算策划工作流程分析招标文件、发分析招标文件、发包人资信、市场询价标价分离洽谈合同确结算方式和时间分析研究合同场情况确定投票报价策略寻找挖潜增效点投标报价按节点向发包人办理已完工程进度和收入确认形成结算报告结算策划小组审批向发包人递交办理结算项目部公司合约、预结算管理部门市场、报价管理部门进行合同交底工程中标编制竣工结算初稿会审会签结算定案收集过程资料时办理变更签证索赔工作预结算管理部门组织会审会签编制结算策划与项目部签订《总包结算目标责任书》资料存档3.4项目结算策划落实公司总经济师（或主管副总）监督落实各预结算工作策划的履行情况，并随着项目的进展，根据公司结算管理部门反映的情况，不断地要求项目部对策划书作出修改调整。公司预结算管理部门协助项目部做好预结算工作策划的履行，对预结算工作中出现的问题及时提出指导性处理意见，并向公司总经济师（或主管副总）汇报。项目商务经理是履行预结算策划的第一责任人，全面组织项目部全体人员落实预结算工作策划书的各项内容指标，及时向公司反映工作中出现的问题等。4 工程总包预结算管理4.1工程总包预结算建立公司、项目部经理责任制，各级经理是预结算工作的第一责任人，总经济师（或主管副总）和商务经理是预结算工作的主要负责人。工程总包结算未办理完毕，项目经理、商务经理及有关人员原则上不调动，因工作需要确需调动的，应在所属单位总经济师（或主管副总）的监管下，办理完毕全部结算资料移交手续后方可调离。若在以后的结算过程中，需原当事人解决，由公司人力资源部调配，发生的费用由原项目部承担。4.2工程施工图预算管理各项目部负责施工图预算的编制，必要时公司派人协助编制大型工程项目的施工图预算，工程局所有项目均必须编制施工图预算。4.2.1施工图预算的编制时限要求项目部收到工程施工图纸后，工程造价1亿元以下的45天内完成；工程造价在1～2亿元的60天内完成；工程造价在2亿元以上的90天内完成。大型项目、图纸分批供应的项目可分批分阶段编制，但必须确保每一分部、分项工程在开工前施工图预算编制完毕。4.2.2施工图预算与投标报价对比分析施工图预算编制完成后，要在7天内完成与投标报价清单的对比分析，着重从工程量、清单漏项、清单单价与市场价、总价对比分析，找出风险点、盈利增长点，为调整预结算策划做准备。４.3 中间结算与中间计量合同中约定中间结算的，项目部均要按照合同约定的时间和方式进行中间结算的编制和报送工作；合同没有约定中间结算的特殊工程及工期超过1年的工程，应该争取进行中间结算；停缓建工程没有明确重新开工时间的，要及时办理中间结算。4.3.1 中间结算与中间计量编制的时限要求１）中间计量：所有工程都必须按合同约定的方式（月、节点）进行当期已完工作量的中间计量工作，在合同约定时间内将已完工作量报告递交发包人（或监理），并敦促和配合发包人的计量工作。２）分段结算：在各阶段工程完工后28天内(合同中有约定期限的按约定)，将中间结算书递交发包人，并敦促发包人按时审定。３）分期结算：在当期时间结束后28天内(合同中有约定期限的按约定)，将中间结算书递交发包人，并敦促发包人按时审定。４）停、缓建工程：在确认停止施工28天内(合同中有约定期限的按约定)，编制结算书并递交发包人，可复工的按中间结算方式处理，确定不再复工的按工程竣工结算方式处理。4.４ 工程总包结算管理4.４.1总包结算工作流程项项目交竣工收集资料计算工程量提出竣工结算初稿项目部会审会审是否通过公司分管领导审批签收公司相关部门项目部发包人或造价咨询公司公司预结算管理部门组织相关部门会审、会签报公司会审竣工结算定稿编制竣工结算策按合同约定定期限将竣工结算及资料递交发包人总包结算定稿配合审价出具结算审价报告否是结算审价确认组价公司预结算部门参与协调、督促向发包人索要结算审价报告并报公司资料存档4.４.2工程总包结算由该工程的项目部负责编制，应遵循合法、合规、诚信的原则，依据的合同文件要完整，对合同的计价方式把握准确，保证工程量计算要精确，套用的单价定额要合理，内容要齐全、数据要准确，编制说明要详尽完善，装订要精美，确保项目结算编制的质量。4.４.3工程总包结算编制完成后经项目商务经理、项目经理初审，并报公司预结算管理部门，按流程填写结算审批表，经公司预结算管理部门审核，公司总经济师（或主管副总）审批，并加盖公司专用章（合同有特殊要求者除外）。以局名义承接项目报送结算需按工程局要求附《工程结算报审表》及相关资料；4.４.4根据工程总包结算策划书要求，项目部完成最终竣工结算书后，应在总包合同约定的时间内将工程结算报告（结算书）和完整的结算资料递交发包人，必须按照合同约定递交给发包人专门收件人或收件机构，并取得有效的签收手续（签名和收到日期），签收记录上必须列明工程名称、工程范围、工程造价等项内容。发包人拒收的，由项目商务经理通过特快专递等方式传递，并在特快专递邮件详情单内件品名栏中注明邮寄的工程结算书、份数、页数等，同时将传递的有关凭据列入工程合约结算资料保管。合同未约定的，按照建设部《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》规定，应在工程竣工验收合格后28天内递交发包人，递交率必须达到100%。项目部必须在竣工结算报告递交发包人14天前，将经过项目部会审会签的结算报告报所在公司结算管理部门，公司结算管理部门必须在收到项目部结算报告７天内组织完成审核、会签，并在其后2天内组织完成结算意见书，项目部据此形成正式竣工结算报告，确保在合同约定时间（或28天）内递交发包人，并与发包人办理书面确认递交有效证明手续。4.４.5项目商务经理或结算主办人将工程总包结算书及结算资料递交发包人时，必须留存一份完整齐全的工程总包结算书及结算资料。4.４.6 工程结算的审查时限及延期处理1）工程结算书送交发包人后，项目经理和商务经理（或结算人员）应及时了解、掌握单位审核进展情况，定期催促审核单位，并积极配合发包人及时做好结算的审核确认工作，结算审查过程中，双方存在争议的部分，公司应及时沟通并补充相关资料。如双方争议不能达成一致，项目商务经理（或结算人员）应及时将有关情况向公司结算部门汇报，公司根据具体情况制定相应对策。必要时，可进行甩项结算。对于甩项结算部分，安排专人负责，并采取相应的对策和措施。2）竣工结算应在合同约定的期限内完成，若按合同约定时限未审定的，应及时向上级主管部门汇报。3）若工程施工合同对竣工结算审查期限未作约定或约定不明确的，应参照国家和地方有关规定明确提出审查期限要求，并随同竣工结算报告一起报发包方或结算审查机构。4）如到期未能完成结算审查，公司应发函敦促并明确结算审查期限，到期仍未能完成结算审查且实际竣工或合同约定的竣工之日起六个月内无法办理完结算的，应会同法务部门在此六个月期限届满前以法律规定的方式确认优先受偿权。同时，公司继续发律师催告函予以敦促并再次规定审查完成期限。如到期仍未能完成时，公司在到期后15日内应采取相应的措施。4.４.7工程总包结算合同约定必须经审计单位审计的，必须经发包人、承包人和审计单位签字盖章生效。工程结算提倡按工程进度分段进行结算，即分基础、主体、分部分项和竣工结算，在各阶段完工后按合同约定时间办理结算。4.4.8 工程局要求各公司当年交竣工工程（指实际竣工日期在上年度10月16日至当年10月15日的工程或总包合同约定在年内办理完结算的工程）总包结算率要达到80%以上，其余的结算应在次年6月底以前完成。4.4.9 对于各公司已遗留竣工长期未结算项目自本《办法》发布之日起1年内必须结算完毕，对个别特殊项目1年内仍未结算，公司必须有相应措施，此项工作作为公司班子成员年度考核兑现的重要指标。4.4.10工程总包结算办理完毕后，项目商务经理应对竣工工程经济目标完成情况进行书面分析，做好的结算文件的收集整理归档工作，并在结算确认后7天内将完整的竣工结算资料上交公司结算主管部门。5 工程分包结算管理5.1工程分包结算必须要按公司签订或公司分包合同管理部门批准备案的工程分包合同约定办理。未经公司签订或未经公司分包合同管理部门批准备案的工程分包合同，工程分包结算均不予办理。工程分包结算书应由分包单位编制,施工过程中完工的项目，符合办理结算的应做到“干完算完，算完审完。项目部应督促分包单位在工程分包合同约定的时间内递交并给予初审。5.2工程所有分包结算项目部应在工程竣工后60天内初审完毕，并将其初审的工程分包结算报所在公司结算管理部门终审，所在公司结算管理部门应在收到项目部分包结算30天内终审完毕，返回项目部，项目部收到终审的分包结算7天内送达同级财务部门和工程分包单位，并办理移交手续。对于发包人指定分包结算和以总包结算为基数的专业分包结算定案时间不得超过总包结算定案之日起30天内办理完成。5.3对于劳务单位久拖不办的结算，工程所属单位要及时发送结算催办函，督促分包单位办理结算。催办函通过特快专递等方式传递，并在特快专递邮件详情单内件品名栏中注明邮寄的工程结算书、份数、页数等。对发函后在规定时间内仍不办理结算的分包单位，公司工程结算管理部门组织项目经理、商务经理及有关人员依据工程分包合同约定按实办理结算，并写出书面说明，按程序经公司工程结算管理部门终审后及时提交财务部门作为成本核算和付款的依据，项目商务经理保存好已发函件的原始手续并与合约结算资料统一管理。5.4工程分包结算书在审核传递过程中，必须由各级结算管理部门主办人员负责报送和移交，严禁分包单位传送，严禁向分包人透露、提供我方中标价、预结算台帐、施工图预算、签证索赔、竣工结算等商务资料，严禁将未经审定的工程分包结算传递给分包单位。项目部初审的分包结算必须经分包单位盖章和经办人签字，工程结算管理部门终审的工程分包结算有审减值的也必须经分包单位盖章和经办人签字。5.5所有工程分包结算，都要严格按照逐级会审程序审核。所有工程分包结算不分专业类别、分包方式、结算造价多少，都必须经公司工程结算管理部门终审确定工程分包结算的最终造价，未按审核程序办理并且未经公司终审也未加盖公司专用章（或未由授权主管人员签字）的工程分包结算为无效结算，各级财务部门不得入账，否则由此造成的一切责任由总会计师和经办人承担。5.6结算管理部门（人员）应配合物资、财务部门做好对工程分包单位领用的材料、机具划价转账工作，对节超的材料与丢失损坏的物资、机具、设备按工程分包合同约定办理，其他费用由财务部门按合同约定和有关规定办理。5.7 工程分包结算会审5.7.1项目部对工程分包结算初审项目部初审工程分包结算由项目经理、商务经理、施工员、质检员、安全员、材料主管、成本人员和结算主办人办理，审核内容如下：1) 结算主办人根据施工员确认的施工范围、内容、完成的工程量、工期完成情况；质检员确认的工程质量情况；安全员确认的施工安全生产情况；材料主管确认的领用消耗物资机具情况，按照工程分包合同约定进行审核签字。2) 项目财务人员负责提供分包付款和物资机具账务情况。3) 材料主管负责提供分包单位领用和清退物资、机具情况及账务处理情况并签字。4) 施工员、质检员、安全员负责提供施工内容工程量完成情况、工期完成情况、质量完成情况、安全生产情况等并签字。5)商务经理根据上述人员提供审核的情况和工程分包合同约定，全面对工程分包结算的计量计价等进行审核后签字，并要进行分包成本分析对比，形成书面分析报告。工程分包结算工程量和单价不得大于工程总包结算工程量和单价，特殊情况出现工程分包结算工程量或单价大于工程总包结算工程量或单价的，必须附有项目经理、商务经理、主办人签字确认的说明，并经上级结算管理部门确认后方可结算，否则不予结算。6)项目经理根据上述人员审核的情况，进行全面审核后签字。同时必须要有工程分包单位盖章和经办人签字。5.5.2公司工程结算管理部门复审1)项目部向公司工程结算管理部门报送的工程分包结算，由工程结算管理部门指定复审人签收，复审人对所复审的工程分包结算进行全面的审核。审核内容包括工程分包合同执行情况、套用定额、分包领用消耗物资机具、工程量、取费等。复审人对其复审的工程分包结算负责并签字后报工程结算管理部门经理审核，工程结算管理部门经理审核后报公司总经济师（或主管副总）或总经理审批后签字,并指定专人加盖公司专用章后生效。2)项目商务经理应在分包结算确认后7天内，将分包结算确认文件上报公司预结算管理部门存档。5.6工程分包结算工作流程商务经理组织审商务经理组织审核项目部会审会签完成初审分包人项目部公司相关部门上报项目部上报公司预结算管理部门确认公司签字盖章否编制分包结算书和分包工程结算条件会签单相关部门责任性确认是完成分包工合同内容并通过项目部验收是否达到结算条件公司会审会签小组完成复审签收存档6 工程签证（索赔）管理 6.1 对发包人的签证（索赔）管理6.1.1签证（索赔）时限合同中已约定时间的，签证（索赔）事项发生后在合同约定的时间内向发包人提交签证（索赔）报告和资料，合同中没有约定时间的，签证（索赔）事项发生后在5日内向发包人提交签证（索赔）报告和资料，当签证（索赔）事项持续发生时，根据实际情况分阶段向发包人提交签证（索赔）报告和资料，并在约定的时间内办理签证（索赔）手续。6.1.2签证（索赔）程序和原则1) 签证（索赔）由项目经理牵头，商务经理具体负责。当签证（索赔）事项发生后，商务经理根据签证（索赔）的内容和类型安排与签证（索赔）事项有关的人员负责搜集、整理签证（索赔）资料。当签证（索赔）报告和资料整理完毕后，经项目经理审核后由商务经理及时报送发包人。2) 签证（索赔）数额较大，要经过项目班子研究后报送，必要时报所属公司工程结算管理部门审核后报送。3) 签证（索赔）的资料要齐全、真实、理由充分、计算准确、逻辑性强。6.1.3签证（索赔）内容包括工期、安全、费用、工程量等。6.1.4项目商务经理向发包人报送的签证（索赔）报告和资料，必须办理书面送达签收手续，同时商务经理必须完整留存一份，与工程的合约等经济资料一同保管。6.1.5签证(索赔)工作流程工工程施工过程签证(索赔)事件发生报公司预结算管理部门审批审核确认确认签收项目部公司预结算管理部门发包人和监理在规定时间向发包人和监理提出签证(索赔)通知审核确认向发包人提交完整的签证（索赔）报告双方协商双方协商双方协商一致形成签证（索赔）纪要文件签收进行签证(索赔)策划明确各岗位责任分工收集、分析、整理资料在规定时间内编制完成签证（索赔）报告根据签证（索赔）纪要对费用、工期等进行调整存档6.2 对分包人提出的签证管理6.2.1签证时限项目部对分包人提出的签证必须要求分包人在合同约定的时间内递交，超过合同约定的时间不得办理签证。合同中没有约定时间的，签证事项可以预见的要求分包人在签证事项发生前5日内提出，不能预见的要求分包人在签证事项发生时立即提出。分包人签证应在工程分包合同约定的时间内办理完毕或提出修改、否决意见，工程分包合同没有约定时间的应在10日内办理完毕或提出修改、否决意见。6.2.2签证原则1) 实事求是、公平、公正、公开、合理、合规、合法。2)签证事项的量与价可一次办理的应同时办完，量需要在事项发生过程中确定的，应由专人跟踪计量，但单价必须在事项发生前协商签定。6.2.3签证权限与程序对分包人提出的签证必须按照下列权限与程序办理，否则不予结算。1) 单位工程相同项目与内容，对于同一分包人签证（含累计）金额在3万元以下的按以下程序办理：项目经办人收到分包人报送的签证单（一式两份）→项目经办人初审签字→商务经理复审签字→项目经理审批签字→商务经理登记（留存一份）→递交分包人签收（一2) 单位工程相同项目与内容，对于同一分包人签证（含累计）金额在3万元以上的按以下程序办理：项目经办人收到分包人报送的签证单（一式三份）→经项目部初审后由项目商务经理报送（项目经办人初审签字→商务经理审核签字→项目经理复审签字）→公司工程结算管理部门专人审核签字→公司工程结算管理部门经理审批签字→公司工程结算管理部门专人（留存一份）→项目商务经理登记（留存一份）→递交分包人签收（一份）。6.2.4对分包人提出的索赔管理按照对分包人提出的签证管理执行。6.2.5签证（索赔）项目内容以合同或协议形式办理的，由公司合约管理部门负责。7 奖 惩7.1公司对于在项目预结算工作中认真负责、有突出贡献的人员予以奖励。7.1.1总包结算奖罚1)工程结算定案后，所有项目均要依据结算完成时间和结算效益情况分别奖罚。①对于项目部按项目合同约定时间完成所有的项目结算确认工作，给予参与项目结算人员奖励，奖励额度根据各公司和各项目的实际情况列入《总包结算目标责任书》中执行。②以商务部门和财务部门共同确认的项目实际成本为基础，结合项目管理目标责任书履约情况，设定结算目标，结算造价达到结算目标以上的给予参与项目结算人员奖励，奖励额度梯级递增，为目标值之上分段计提差额的③由于项目部原因结算完成时间未按合同约定的时间内确认的，给予参与项目结算人员处罚，处罚标准以《总包结算目标责任书》中约定执行。④结算造价不能达到结算目标值的按差额的2%进行处罚，处罚按奖金分配比例分摊，由公司预结算管理部门提出处罚报告，报总经经济师（或主管副总）审核，总经理审批后从参与项目结算人员的绩效工资中扣除。2)奖金分配：工程结算管理部门和公司参与结算的相关部门分配为奖金总额的30%；项目经理、项目商务经理为奖金总额余奖励由项目部根据相关人员在结算工程中的贡献进行合理分配。3)结算经发包人确认后，由项目部根据已签订的《总包结算目标责任书》提出书面报告，递交公司工程结算管理部门，审批程序为公司工程结算管理部门→公司总经济师(或主管副总)→公司总经理，由公司发放。4)在结算过程中由公司领导出面解决争取的结算值，视情况扣减部分奖励。5)公司对奖金的审批可根据项目情况进行必要的调整，项目应服从调整。6)奖金来源：结算效益奖金由公司发放，计入项目实际成本，项目部结算奖金与《项目管理目标责任书》的兑现奖金互不影响。7.1.2公司对“三大”工程（结算难度大、存在风险大、创利较大工程）的总包结算实行签订工程总包结算责任书制度，奖惩及所发生的费用按结算责任书约定执行。7.1.3公司对公司工程结算管理部门审核工程分包结算，按年度给予考核奖励。公司工程结算管理部门审核的工程分包结算，年度内审减值在100万元以下的部分按审减值6％给予奖励；审减值在100（含）至150万元之间的部分按审减值8％给予奖励；审减值在150（含）万元以上的部分按审减值10％给予奖励，公司工程结算管理部门终审的工程分包结算审减值归公司，奖金由工程结算管理部门根据审核工程分包结算人员的贡献和工作责任进行分配。7.1.4公司工程结算管理部门审核的工程分包结算奖金经公司批准，由公司承担发放。7.2工程结算在规定时间内未完成的，并且无正当理由，对项目经理、商务经理、预算人员各处以1000～5000元罚款。7.3项目预结算人员应尽职尽责，奉公守法，严禁借工作之便索取好处，假公济私。对玩忽职守、不按规定传递和留存结算书及结算资料等情况造成损失的人员，视情节按造成损失的5％～50％予以处罚。7.4 违反签证（索赔）管理的，视情节对有关人员处以200～20000元罚款，同时承担造成的损失。7.5根据政府有关部门规定，工程总包结算的审减值超过规定的部分，审计费由施工单位承担。为此，编制工程总包结算时要坚持证据充分，严禁盲目高估冒算，避免给单位造成不应有的经济损失和不良影响。工程总包结算审减率应控制在15%以内，对于不负责任，规定掌握不准，高估冒算、胡编乱造给单位造成不必要缴纳审计费的工程总包结算人员进行必要的处罚。7.6按照公司档案管理要求，各单位必须将完整的工程总包结算审定书及结算资料在收到后两周内报公司工程结算管理部门（原件一份），公司工程结算管理部门登记后移交公司档案室。对已收到审定的工程总包结算审定书及结算资料，无特殊原因迟迟不报送的有关人员给予处罚。7.7各单位必须按规定要求及时准确上报有关项目预结算报表，逾期不报者给予处罚。8 附 则8.1 本规定由工程局成本管理部负责解释。8.2 本规定自印发之日起执行。8.3 附件附件1、 工程结算资料递交证明附件2、 工程结算报审表附件3、 工程分包结算审定书附件4、 工程分包施工完成工程量结算确认表附件5、 工程分包领用消耗物资确认表附件6、 工程分包结算台帐附件7、 工程成本分析表（附件7-1~4）附件8、工程机械设备租赁费明细表附件9、工程周转材料（具）租赁费明细表附件10、工程现场经费与其他费用明细表附件11、工程发包人供应材料设备明细表附件12、工程总包结算目标责任书附件1工程结算资料递交证明工程名称：建设单位施工单位报送结算造价（小写）（大写）工程施工范围：报送结算资料明细序号文件名称份数或项数页数备注123…建设单位收到上述资料日期： 年 月 日建设单位：（签字或盖章） 施工单位：（签字或盖章）附件2：

工程结算报审表报审时间：项目名称开竣工日期合同造价实际成本财务已列报收入已收款报送结算价其中：设计变更签证索赔合同约定结算书报送日期潜在违约及反索赔额有关部门意见项目部：签字：合约管理部：签字：项目管理部：签字：物资采购管理部:签字：成本管理部：签字：财务资金部：签字：公司总经济师（或主管副总）意见：签字：公司总经理意见：签字：注：1、有关部门及负责人可依据本单位管理要求进行扩展和调整。2、以局名义承接的项目要求附上工程成本分析表，方能盖章。3、以局名义承接已审定（审计）完的项目，需执行股份公司规定进行联签，方能盖章。附件3

工程分包结算审定书分包工程名称： 金额单位：人民币元分包单位名称：序号项目名称项目规模送审金额或编制金额审增金额审减金额审定金额备注（m2、m）123合计送审金额+审增金额—审减金额=审定金额（大写）分包人：项目商务经理：项目经理：公司成本管理部（或主管部门）：公司总经济师（或主管副总）：公司总经理：签字：签字：签字：签字：签字：签字：年 月日年 月日年月日年 月 日年 月 日年 月日说明：凡劳务分包及专业分包工程结算，必须使用本分包结算确认表，不使用本工程分包结算确认表的，财务部门不得入账。结算编制人必须依照分包合同的规定执行。结算件最终由公司结算管理部门盖章有效。本表一式四份，公司一份；财务部门一份；项目一份，分包人一份。附件4工程分包施工完成工程量结算确认表工程名称：分包单位名称分包范围分包单位名称分包范围工程量确认范围工程量按照合同约定内容填写，计量单位要与合同一致；工程量要写明施工日期、施工内容、施工部位；对于清工、零工要严格按合同执行，如果应该发生则开任务书，要写明施工日期、工作内容；机械台班要写明施工日期、施工内容、施工部位。有工程量的一定要写工程量；超出合同约定内容的应提前报请分公司审批，否则不予结算。预（结）算人员签字生产经理签字技术质量部门签字安全部门签字工长签字材料部门签字分包方签字日期：日期：日期：日期：日期：日期：日期：备注：依据此表才能进行结算附件5工程分包领用消耗物资确认表年 月 日 编号：工程名称： 分包单位：序号物资名称规格型号单位数量单价（元）金额（元）对账日期备注合计项目物资负责人签字： 项目商务经理签字：项目经理签字： 分包商签字：附件6工程分包结算台帐工程名称：序号合同编号合同名称分包商名称合同签订日期合同金额结算金额结算日期备注注：1、此表由项目商务经理根据已正式结算的分包项目情况汇总、填写。2、分包包括劳务及专业分包。附件7-1:工程概况工程名称实际开竣工时间业主名称建筑面积监理单位基础类型设计单位结构类型建设地点层高首层标准层层 数地下 层地下深度檐 高地上 层合同价款结算价格工程范围工程照片附件7-2:工程成本分析表项目名称：序号名称及规格实际成本合计单方造价备注1直接费专业分包费用劳务分包费用工程材料费用机械设备费用周转材料费用2其他直接费临时设施费用安全措施费用水、电费用材料检验试验费用其它费用3间接费现场管理费用财务费用（保函/贷款利息等）其他间接费用4规费5指定分包工程费6保修费用7税金8含税收成本合计9预计结算总价10利润11毛利率附件7-3:

工程技术经济指标分析项目名称：序号名称单位数量单方含量取定单价1钢筋kg2商品混凝土33清水模板24木方35脚手管m6卡扣个7砌块38商品砂浆39屋面防水210卫生间防水211地下室防水212内涂料213外涂料214地砖215墙砖216门窗2……附件7-4

工程技术经济指标分析结算造价分析项目名称：工程价格（元）单方造价各项费用（元）元/m合计人工费材料费机械费管理费规费利润税金其中土建工程装饰工程给排水工程采暖工程电气工程通风空调消防工程单方造价工程价格（元）所占比例各项费用所占比例（%）合计人工费材料费机械费管理费规费利润税金其中土建工程装饰工程给排水工程采暖工程电气工程通风空调消防工程附件8工程机械设备租赁费明细表工程名称：序号机械设备名称型号/规格单位abcdefgh数量租赁价(元/月)租赁期限(月)运行费(含司机工资)安装/拆除进出场费每台/套总成本(元/月)租赁成本合计公式(元/月)lsum/clsum/ca*c*g1塔式起重机2施工升降机3电动吊蓝4混凝土机械5汽车起重机6土石方机械7路面机械8中小型机械9其他机械10建筑爬架….合计项目物资负责人签字： 项目商务经理签字： 项目经理签字：年 月 日附件9工程周转材料（具）租赁费明细表工程名称：序号名称规格型号单位日租金（元）数量租赁时间金额（元）备注起止日期天数1外脚手架用钢管米2外脚手架用扣件个3密目/防坠安全网平方米4木跳板块5外脚手架人工费平方米6满堂脚手架人工费平方米….合 计项目物资负责人签字： 项目商务经理签字： 项目经理签字：年 月 日附件10工程现场经费与其他费用明细表工程名称： 金额单位：人民币元序号项目名称金 额一现场经费1管理人员工资及工资附加费2修理费3物料消耗费4低值易耗5取暖费6办公费7差旅费8车辆使用费9业务招待费10物业费11劳动保护费12宣传费13其他费用二其他直接费1水电费2临时设施折旧3材料检验试验费4其他费用项目经理（签字）：项目成本核算负责人校核（签字）： 商务经理（签字）：年 月 日附件11

工程发包人供应材料设备一览表金额单位（元）序号材料(设备名称）规格型号单位数量单价合价质量等级供应时间送达地点备注合计项目物资负责人（签字） 商务经理（签字）： 项目经理（签字）：年 月日附件12

工程总包结算目标责任书为全面落实公司 年结算工作计划，实现公司结算工作目标，确保公司利益，充分调动员工的积极性，达到低成本、高效率地办好项目竣工结算的目标，对 工程竣工结算实行目标责任承包，特签订本《工程结算目标责任书》。一．工程竣工结算办理责任范围工程竣工结算的所有相关工作内容。二．工程竣工结算目标1.公司、项目共同确定该项目结算目标为：目标结算额: 万元。2.竣工结算办理时间目标：自竣工结算报送外审开始， 个月内办理完毕。最终办理完毕时间不能超过 年 月 日。三．兑现及奖罚1、结算造价完成情况按照工程局《项目预结算管理办法及实施细则（2012）》进行奖罚。2、结算按上述时间内完成，公司一次性奖励 元；由于项目部原因结算完成时间未按合同约定的时间内公司处罚 元。四.其他相关责任1、公司应履行公司规定的职责，并且及时协助办理项目结算过程中所发生的相关事宜。2、项目部及项目经理 ，项目商务经理 负责及时办理该项目结算过程中所发生的相关事宜，并且履行相关职责。五．附则1．本责任书经分公司经理和责任人签字后生效，兑现后失效。2.未尽事宜按公司相关制度、办法执行。3.本目标责任书一式二份，公司成本管理部、项目部各一份。公司经理： 项目责任人：见证人（主管部门）： 签订日期：目录TOC\h\z\t"我的标题1,1"1 概述 22 适用范围 23 名词解释 24 项目控制流程 25 阶段评审 46 项目启动 67 需求调研 78 工作量评估 99 供应商考察 1010 采购 1111 设计 1212 编码 1413 测试 1514 部署 1615 试运行 1816 上线 2017 验收 21

概述本办法对信息化项目建设过程的控制流程进行规范，并对流程中各阶段的工作步骤、职责和要求进行详细描述。所有信息化项目建设应遵循本管理规定，以降低项目风险，提高项目质量。适用范围本办法适用于厦航所有信息化建设项目的管理，包括信息系统、信息基础平台、弱电工程的建设、升级、改造等。名词解释需求单位：指提出项目建设需求的单位或项目使用、保障单位，信息部下属各处室也可作为需求单位。主要需求单位：指项目实现的主要业务或功能的管理单位。主办单位：指承担项目主要建设任务的信息部下属各处室。项目组：由主办单位、需求单位、供应商人员共同组成，分工协作共同承担项目建设任务。项目类型类型描述自研软件指由公司研发人员自行设计、编码的应用系统建设模式。合作研发软件指由公司研发人员负责设计、编码，开发商提供人员承担部分建设任务的应用系统建设模式。整体外包软件指由开发商承担主要设计、编码任务的应用系统建设模式。编码外包软件指由公司研发人员设计、外部软件公司编码的应用系统建设模式。外包软件维护指由外部软件公司对现有软件进行完善，不改变主要功能和技术的应用系统建设模式。通用商业软件指采购操作系统、数据库、安全证书等功能通用的商业软件。专用商业软件指采购用于实现特殊业务需要的商业软件。此类软件不同品牌功能差异较大。如：集群软件、防病毒软件、系统监控软件、主机访问控制软件等。技术服务指采购各类信息技术服务。如oracle数据库服务、服务器硬件维保服务、网站安全评估、信息系统测评等服务。重大设备指采购小型机、存储设备、灾备等采购金额大、部署复杂、影响面大的设备。普通设备指采购PC机、PC服务器、便携式计算机等设备。弱电工程指与基建有关的智能化系统建设，如：综合布线、机房建设、智能消防等。项目控制流程项目实施过程包括项目启动、需求调研、供应商考察、采购、设计、编码、测试、部署、试运行、上线及验收等阶段，项目启动阶段应根据项目类型、项目规模、建设方式等特点确定项目控制流程。下表为各类项目的基本控制流程和流程调整说明。类型项目控制流程自研软件项目启动需求调研设计编码测试（部署）试运行上线验收部署过程复杂、涉及面广、影响范围大的项目，应增加部署阶段，制定详细的实施方案，采取有效的风险控制措施后方可实施。工期要求短于3个月的项目可跳过概要设计、测试、试运行、上线评审阶段；工作量小于3人月项目可跳过概要设计、测试、试运行、上线评审阶段；分期交付的项目要进行总体项目启动、总体上线和总体验收，其他可分期进行；逻辑复杂的项目应在设计阶段进行详细设计；研究性质的项目启动和验收环节应按要求进行评审；合作研发软件同自研软件整体外包软件项目启动业务调研供应商考察工作量评估采购需求调研设计编码测试（部署）试运行上线验收独家谈判的项目可以跳过供应商考察阶段；其他说明同自研软件类项目。编码外包软件项目启动需求调研设计工作量评估采购测试（部署）试运行上线验收已签订编码外包框架协议的项目在采购环节可直接下单，未签订协议的项目要先按采购要求签订协议；其他说明同自研软件类项目。软件维护外包项目启动采购维护验收应记录维护过程和品质，作为验收依据，维护记录格式见《软件维护单》模板。通用商业软件项目启动采购验收仅针对系统软件、数据库、文字处理、安全证书等功能特别完善的软件，或上级单位要求使用的指定软件。可不召开正式验收会。专用商业软件项目启动需求调研供应商考察采购（部署）试运行上线验收针对需要定制的软件，或不同品牌功能差异大的软件。部署过程复杂、涉及面广、影响范围大的项目，应增加部署阶段，制定详细的实施方案方可实施。技术服务项目启动需求调研供应商考察采购服务验收如需求明确，可在《项目启动分析报告》中描述，跳过需求调研阶段；应记录服务过程和品质，作为验收依据，维护记录格式见《技术服务单》模板；可不召开正式验收会。重大设备项目启动需求调研供应商考察采购部署上线验收普通设备项目启动采购验收根据采购管理部要求，到货XX天内验收；可不召开正式验收会。弱电工程任务书编制设计及深化造价编制工程采购施工工程验收管理办法详见《弱电工程建设管理制度》下表为控制流程中各阶段的控制方式、评审材料或工作成果简表，详细的操作流程、注意事项、准入条件、准出条件请参见各阶段的描述。阶段评审材料/工作成果控制方式项目启动《项目启动分析报告》、《采购要求（初稿）》评审业务调研《业务需求说明书》需求部门负责人签字需求调研《需求规格说明书》、界面设计包（软件研发项目）评审供应商考察《供应商考察报告》《采购评分表》《采购要求》《单一来源采购说明书》评审采购《采购沟通会会议纪要》《采购合同》审批流程合同会签工作量评估《工作量评估报告》高级架构师审核设计《概要设计说明书》《详细设计说明书》评审部署《实施计划及方案》评审编码源程序、《代码走查报告》主办处室经理负责测试《测试计划》《测试记录表》《测试报告》评审试运行《试运行计划》《运行维护手册》《用户手册》《测试报告》评审上线《试运行报告》评审验收《用户意见》《验收申请》评审维护《软件维护单》验收时检查服务《技术服务单》验收时检查任务书编制《初步弱电设计需求报告》详见《弱电工程建设管理制度》设计及深化《技术方案》《技术标书》《可施工蓝图》《初步造价概算》造价编制《工程量清单》《工程控制价》工程采购详见《弱电工程建设管理制度》施工工程验收阶段评审阶段评审用于检查阶段成果是否达到要求，项目启动、需求调研、供应商考察、设计、试运行、上线、验收等阶段需要进行评审，评审通过后方可进入下一阶段的工作。阶段评审分为正式评审和非正式评审两种方式。正式评审需召开评审会议并在会上审查材料，非正式评审不需召开评审会，评审组、项目组之间采用电子邮件、即时通信等非正式方式审查材料。无论何种评审，评审组均需指出评审材料中存在的缺陷，并得出评审结论。项目组需修改所有缺陷后方可进入下一阶段工作。职责与流程项目组准备评审材料，提交到规划质量处进行准入检查；如材料未通过准入检查，项目组应重新修改材料；材料通过准入检查后，规划质量处组成评审组（评审组组成详见各阶段），发布评审通知；评审组审查材料，汇总缺陷，给出评审结论；项目组根据评审结论修改缺陷；评审组确认所有缺陷均已修改。项目启动阶段概述本阶段是对计划建设的项目进行必要性和可行性研究，并系统地规划整个项目的建设过程。项目通过项目启动评审是项目启动的标志，未通过项目启动评审的项目应取消建设计划。阶段准入项目已列入年度建设计划或已通过计划外建设审批。阶段准出《项目启动分析报告》通过评审，且所有缺陷已纠正。职责与流程需求单位提供项目背景、建设目标和项目范围，进行建设必要性分析，评估项目效益；项目组评估所需资源和建设难点，从人力和技术等方面进行可行性研究，识别项目风险，提出解决方案，确定建设模式和建设计划，形成《项目启动分析报告》；如为采购项目，应同时编写《采购要求（初稿）》进行评审；评审组评审相关文档，根据项目与信息规划匹配度、项目投入产出比、项目建设风险等确定评审结论；项目组根据评审报告纠正所有缺陷；项目组提交评审结论审批流程，《项目启动分析报告》、《评审报告》、《缺陷跟踪表》均作为流程附件，流程由信息部审批。注意事项所有项目均应编写《项目启动分析报告》，视项目复杂度决定评审方式，评审方式包括会议、邮件或流程审批；对于改变业务流程、业务模式的系统，要充分评估业务改造的可行性；《项目启动分析报告》中应明确需求调研计划，确保不遗漏重要调研对象；中止建设的项目重新启动时要再次进行“项目启动”评审。评审组组成与职责角色建议人员职责备注组长信息部分管领导审查项目是否可行，项目成本收益是否合理；审查项目业务目标是否明确，业务逻辑是否合理，是否具备项目实施的条件；审查项目计划是否合理。副组长主要需求部门信息化建设领导小组成员审查项目需求是否合理，建设目标是否明确；是否与业务发展的长远目标保持一致；审查项目计划是否合理。业务检查人需求单位负责人需求单位业务人员审查项目需求是否合理，需求是否完整，目标是否明确；审查项目计划是否合理。技术检查人主办处室经理网络、系统、存储等信息基础及运行保障负责人审查项目建设是否可行，项目计划是否合理，成本收益是否在可接受范围内。审查项目的技术可行性。具体参加人员视项目具体情况而定。规划管理师信息部规划质量处规划管理相关人员审查项目需求与业务发展规划及信息战略规划的符合性；审查文档规范，监督评审过程阶段成果《项目启动分析报告》《采购要求（初稿）》《项目启动评审报告》《独家谈判说明》（限独家谈判项目）规范及模板《项目启动分析报告》模板《采购要求》模板《独家谈判说明》模板（缺）图2项目启动分析阶段流程图需求调研阶段概述本阶段是确定项目建设目标，界定项目范围，确认项目的业务流程、功能需求、非功能需求、界面原型的过程。本阶段十分重要，是项目建设成功与否的关键。项目建设过程允许需求变更，但应遵循《需求变更管理办法》。通过评审的《需求规格说明书》和需求变更申请是项目实施、验收和建设管理的依据。阶段准入项目已通过“项目启动”评审，且所有缺陷已纠正。阶段准出需求文档通过评审，且所有缺陷已纠正。职责与流程项目组细化需求调研计划，确保不遗漏重要调研对象；项目组向需求单位调研业务细节，当需求范围超越项目目标、项目范围或业务流程不明确时，组织相关单位负责人讨论确定。项目组根据业务需求，分析该项目与其它系统可能存在的接口，与接口系统负责人明确接口可行性和接口实现方法，必要时调整需求方案；项目组编写《需求规格说明书》，软件研发项目还应进行界面设计，提交评审。评审组评审相关材料，检查业务流程、业务细节、性能要求、界面等的正确性，确定评审结论；项目组根据评审报告纠正所有缺陷；项目组提交评审结论审批流程，《需求规格说明书》、《评审报告》、《缺陷跟踪表》均作为流程附件，流程由信息部、需求部门审批。注意事项要对用户需求进行有效管理，取舍非关键需求，确保在预算和指定时限内完成项目建设；针对旅客服务类项目，相关的服务部门、业务保障部门都应作为需求调研的对象；很少出现的业务场景要适当取舍，避免为实现此类需求而使用复杂逻辑或复杂操作。评审组组成与职责角色建议人员职责备注组长主要需求单位所在部门的信息化建设领导小组成员审查系统目标是否正确、完整；组织讨论确定评审意见。业务检查人相关需求单位负责人；相关岗位代表审查系统功能是否正确、完整；审查系统人机交互操作是否合理；所有与该系统相关的使用、服务、保障单位负责人均需参加；所有将使用该系统的岗位代表均需参加。技术检查人项目经理审查每个需求在现有条件下的可行性；当项目经理经验不足或项目经理同时担任需求分析员时，由主办处室经理担任。设计人员项目组设计人员审查需求文档是否足够用于系统设计；测试人员项目组测试人员审查是否每个需求都能通过测试得以验证；各接口系统负责人相关接口系统技术负责人审查接口是否可行、正确、完整；所有将与该系统建立接口的系统技术负责人均需参加。质量员信息部安全质量师审查文档规范；监督评审过程。阶段成果《需求规格说明书》规范及模板《需求规格说明书（软件研发项目）》模板《需求规格说明书（其他项目）》模板图3需求调研流程工作量评估阶段概述整体外包和编码外包软件应进行工作量评估，作为采购依据。阶段准入项目已通过项目启动评审，且所有缺陷已纠正。阶段准出《工作量评估报告》通过高级架构师审核，且所有缺陷已纠正。职责与流程项目组根据业务调研或需求调研结果，编写《工作量评估报告》，提交高级架构师；高级架构师审核《工作量评估报告》，项目组根据审核意见修改所有缺陷后，由高级架构师在报告上签字。注意事项工作量评估是采购谈判的依据，评估结果应基本准确。阶段成果《工作量评估报告》规范及模板《工作量评估报告》模板（缺）供应商考察阶段概述本阶段是根据项目目标和需求，考察并甑选合格供应商、明确采购要求、给出建议采购方式和采购评分表的过程。计划采用独家谈判的项目应提供《单一来源采购说明》，详细阐述独家谈判的依据和原因。根据《采购管理制度》，符合下列情形之一的项目可采用单一来源采购方式：采购项目只有唯一的供应商；发生不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购；经过公司批准必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续向原供应商采购。阶段准入软件研发类项目：已通过项目启动评审，所有缺陷已纠正，且《业务需求说明书》已由需求单位签字确认。非软件研发类项目：已通过需求评审，且所有缺陷已纠正；或在项目启动阶段已明确需求。阶段准出《供应商考察报告》、《采购要求》和《采购评分表》通过评审，且所有缺陷已纠正。单一来源采购项目《单一来源采购说明》也应通过评审，并纠正所有缺陷。职责与流程项目组提交《采购要求（初稿）》至采购管理部，采购管理部应在收到《采购要求（初稿）》后15天内推荐1~2家合适的供应商。如供应商产品由代理商代理，应同时提供代理商名单。项目组另外挑选其他合适的供应商及其代理商。列入考察范围的供应商总数应控制在5家以内；项目组组织对供应商进行考察，除资质、配合度、项目经验、合作经验、合作风险外，还应包括：软件研发类：对比关键技术解决方案，DEMO功能、性能、易用性等；商业软件类：对比产品功能、性能、易用性和许可、升级方式等，尽可能进行产品测试；重大设备：对比产品性能、保修条款、故障响应、实施方案等，尽可能进行产品测试；技术服务类：技术实力、服务条款、集成方案等。项目组根据考察结果，修改《采购要求》，形成《供应商考察报告》，并制定《采购评分表》；评审组评审以上文档，选出合格供应商，确定建议采购方式和《采购评分表》；项目组根据评审报告纠正所有缺陷；项目组提交“供应商考察”评审结论审批流程，《采购要求》、《供应商考察报告》、《采购评分表》、《评审报告》、《缺陷跟踪表》作为流程附件。流程由信息部审批。注意事项项目组应根据项目特点，在考察前明确考察内容，对供应商进行全面考察；《采购要求》是供应商确定投标价格的重要依据，内容应明确、完整；评审组组成与职责角色建议人员职责备注组长信息部三级（含）以上管理人员根据供应商考察报告，从供应商资质、技术解决方案、项目实施经验、合作经验、产品性价比等方面综合评估并甄选合格供应商；根据项目特点，讨论考察要点及采购要求，并形成《采购评分表》；技术负责人主办单位负责人高级技术师信息部高级技术人员（高级架构师、高级项目管理师、高级主机管理员、高级工程管理师等等）2名项目经理项目组项目经理1名采购员采购管理部部采购相关人员1名质量员信息部安全质量师审查文档规范；监督评审过程。1名阶段成果《供应商考察报告》《采购要求》《采购评分表》（独家谈判项目无需提供此文档）《单一来源采购说明书》（仅限独家谈判项目）规范及模板《供应商考察报告》模板《采购要求》模板（缺）《采购评分表》模板（缺）《独家谈判说明书》模板（缺）图5供应商考察流程采购阶段概述本阶段工作流程依据采购管理部和计划财务部管理规范制定。本阶段由预算执行申请、采购沟通会、采购文件审批、采购谈判、采购谈判结论审批、合同会签等构成，由采购管理部组织，信息部、计划财务部、审计部共同参与完成。阶段准入项目已通过“供应商考察”评审，且所有缺陷已纠正。阶段准出与供应商签订采购合同。职责与流程（注：预算执行申请提交的时间点待定，如改为在沟通会后提交，可避免后期变更采购方式带来的麻烦。）项目经理提供《预算执行申请》给处室预算管理员审核，审核通过后提交信息部预算管理员；信息部预算管理员提交“预算执行申请”审批流程；“预算执行申请”审批通过后，项目组组织采购管理部、计划财务部、审计部相关人员召开采购沟通会，最终确定采购要求、合格供应商、采购方式和《采购评分表》。项目组编写《采购沟通会会议纪要》，把《采购要求》和《采购评分表》作为附件提交会审。采购管理部根据《采购沟通会会议纪要》审批流程编写《采购文件》，提交采购文件审批流程；“采购文件”审批通过后，采购管理部组织召开采购谈判会；根据采购管理部日程安排，信息部、计划财务部、审计部指定相关人员参加采购谈判会；采购结论确定后，根据项目类型，由采购管理部或项目组起草《采购合同》并提交合同会签流程。注意事项信息部主办处（室）经理、项目经理应参加采购谈判会；信息部参加采购谈判会人员应由信息部授权；商业软件（通用）、普通设备采购由采购管理部负责签订采购合同；阶段成果《采购合同》规范及模板《采购合同（软件研发项目）》模板《采购合同（系统集成项目）》模板《采购合同（商业专业软件项目）》模板《采购合同（重大设备采购项目）》模板《采购合同（技术服务项目）》模板《采购合同（工程项目）》模板《预算执行申请》模板图5供应商考察流程设计阶段概述本阶段仅针对软件研发项目。本阶段是对项目需求进行分析，确定项目的技术解决方案，包括系统体系结构、模块划分、核心流程、数据库、部署方案等，是项目实现的指引。图6设计流程图阶段准入项目已通过“需求”评审，且所有缺陷已纠正。阶段准出设计文档通过评审，且所有缺陷已纠正。职责与流程项目组根据《需求规格说明书》，分析系统关键点和难点，设计实现逻辑；项目组进行界面原型设计，设计过程中应与需求单位充分沟通，形成原型设计包；项目组遵循公司相关技术规范进行系统设计，编写《概要设计说明书》；评审组评审“原型设计包”和《概要设计说明书》，并明确是否需要进行详细设计；项目组根据评审报告纠正缺陷，高级架构师复杂审核《详细设计说明书》；项目组提交评审结论审批流程，把《概要设计说明书》、《详细设计说明书》（按需）、《评审报告》、《缺陷跟踪表》作为流程附件，由信息部、需求部门审批。注意事项设计应遵循公司相关技术规范，包括系统架构、数据库、服务器、用户及权限等设计规范；设计应针对已识别的项目风险采取技术防范措施；若评审组要求对项目进行详细设计，项目组应在缺陷整改阶段提交《详细设计说明书》，由高级家架构师进行审核；若项目包含人机交互需求，项目组应在本阶段提交原型设计包进行评审；评审组组成与职责角色建议人员职责备注组长高级架构师审查设计是否清晰、合理可行；组织讨论确定评审意见。技术负责人主办开发处经理项目经理审查设计是否清晰、合理可行；高级数据库管理师高级数据库管理师审查数据库设计是否符合规范；高级项目管理师高级项目管理师审查设计逻辑是否合理、是否可验证；需求分析员项目组需求分析员审查设计逻辑是否与需求一致。编程人员项目组编程人员审查模块划分是否合理，模块设计是否易编码实现。测试人员项目组测试人员审查每个设计是否都可测验证。根据项目组情况定。各接口系统负责人相关接口系统技术负责人审查接口设计是否合理、可行。质量员信息部安全质量师审查文档规范；监督评审过程。