《酒店绩效管理的研究8900字（论文）》

第第页凯悦酒店绩效管理的问题及对策案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u20937一、绪论 316113（一）研究背景 313243（二）研究内容 34363二、凯悦酒店绩效管理现状 413511（一）企业概况 42687（二）凯悦酒店发展的趋势 410949（三）绩效管理制度 531000三、凯悦酒店酒店管理人员绩效管理存在的问题 61630（一）考核指标太笼统 69405（二）绩效考核缺乏量化 610809（三）绩效管理中缺乏动态过程控制系统。 77791四、凯悦酒店酒店管理人员绩效管理存在问题的原因分析 7123（一）领导缺乏绩效管理的意识 730782（二）绩效管理机制不健全 726992（三）公司内部绩效管理的文化缺失 813784（四）公司人力资源部门管理水平有待提高 813400五、提升凯悦酒店酒店管理人员绩效管理水平的对策 8671（一）明确考核指标，多给员工一些激励 87078（二）量化绩效考核内容，建立明确的评估体系 924940（三）加强企业文化建设 918488（四）建立分层分类的绩效指标体系 1027496六、结论 1115184参考文献 12

一、绪论（一）研究背景中国的酒店在过去几十年中的发展呈现不同的发展模式，在酒店发展的八十年代，酒店的发展还处在刚开的发展阶段，发展目标并不明确。因此在发展的创新理念上也比较缺少。到九十年代，中国的酒店有了一定的创新发展，行业的发展不断的成熟起来，酒店行业也逐渐成为经济发展的重要部分。随着各类型的酒店不断扩大，中国酒店的规模不断扩大，技术应用的步伐加快。在五星级类型的高档酒店发展与经济类型的酒店发展的同时，精品酒店不断崛起。各类型的酒店打造自身特色，秉承着独特的服务理念，从而吸引顾客的注意。与此同时，中国酒店的竞争压力增加，其他国家的品牌占据中国市场，给中国酒店的发展造成了一定的压力。一些在经营模式上不够创新的酒店不得不面临被收购或者是破产的局面。在中国的酒店受到外界以及内界的压力的情况下，酒店的管理以及经营模式必须进行创新和改变。本文从凯悦酒店管理的模式出发，分析其创新之处对于其他酒店的管理有着借鉴意义。通过研究凯悦酒店的管理，从凯悦酒店的优势中吸收可取的特点，为其他的酒店提供发展的对策。对中国的酒店的大体环境上来说，分析凯悦酒店管理的现状能够在其他酒店的创新上起着促进的作用，推动中国酒店行业的发展。（二）研究内容本文用到的最基本的方法是案例分析法，通过以凯悦酒店的管理现状为例，分析其凯悦酒管理的优势所在，以及在凯悦酒店的管理过程中所遇到的一些问题。提出解决的对策，为中国酒店的发展提供建议。第二种方法是文献研究法，从网上查阅关于凯悦酒店管理的相关的文献，有助于对凯悦酒店有一个初步的了解，通过文献的一些观点以及一些创新的看法，对于完成本论文有启发的意义。通过对于文献的研究能够对于凯悦酒店管理有更深层次的研究以及认识。本文还利用了市场营销学中一个特别的分析方法—SWOT分析法，通过对于凯悦酒店的内部环境的优势以及劣势以及外部环境的机会和威胁进行全方位的分析和研究，具有科学性以及创新性。本文首先对于凯悦酒店管理的现状以及发展的趋势进行了深入的研究，对于凯悦酒店管理的发展方向有了一定的了解。通过研究凯悦酒店的现状的介绍分析凯悦酒店在管理上存在的问题，运用SWOT分析方法进行多方位的探讨。从问题上给出相应的解决对策，从而促进凯悦酒店的发展。本文的研究的内容是一个由表及里，由浅入深的过程。二、凯悦酒店绩效管理现状（一）企业概况凯悦酒店现阶段属于集团化的管理模式，它倡导更加系统的管理模式。在运营管理上，凯悦酒店根据客户的不同的需要，将凯悦酒店的类型分成豪华型、经济型等不同的类型。不同的类型的客户在发展理念上有所不同，在发展目标上也不一样。凯悦酒店在管理模式山进行类型化管理，通过不同类型的酒店就进行不同理念的服务。例如豪华型酒店在集团上属于提升类型的业务，是集团的高端业务，追求艺术性的服务，为客户打造豪华的氛围。而艺术精品类型的酒店是凯悦酒店的核心业务，是集团的高端业务，倡导环保健康的服务理念，给人一种超值感。在商务精品方面，它是集团的重点业务，让客户享受到舒适、安全以及便捷环境。还有一种是经济型的酒店，主要倡导环保的核心理念。凯悦酒店考虑到不同人群的消费水平，同时划分成不同的类型，具有实际性。凯悦酒店在人力资源管理上有一定的特色，它将人力资源管理分为两部分。第一部分是针对于员工的招聘一级绩效方面，对于人才的招聘有两种方式，一种是内部寻找人才的方法，另外一种是专门招聘的招聘管理部门。在对于员工的薪酬方面，有专门的薪酬福利部门，以及针对于绩效的绩效管理部门。而在企业的扩大发展上，公司成立了企业文化与分店支持部门，对于酒店的扩展以及建立给出一定的意见和规划。第二部分是管理学院，管理学院主要是针对于项目以及一些培训课程的管理，为员工打造更加科学的培训课程，从而提升员工的素质。（二）凯悦酒店发展的趋势人性化。对于酒店行业来说，服务是影响客户体验的重要因素，同时是企业发展的重要因素，酒店应针对于自身特点的不同而更新不同的服务理念。凯悦酒店倡导更加人性化的服务理念。它最早提出将退房的时间延长到下午两点中，并且建立了钟点房制度。一直将这两种标准发展至今，给客户更加贴心的感受。凯悦酒店秉承着这种人性化服务的标准，为客户创造更好的服务体验，在入住以及退房时有一个相应的准备，减少给客户带来的麻烦。智能化。凯悦酒店的子品牌中的凯悦智好酒店将许多智能的应用放在酒店服务之中，很多的酒店信息可以用手机等网络进行查询。这样的智能化服务不仅简化了一些服务流程，节省时间，为客户提供了方便快捷的服务。同时，科技化的体验能够吸引客户注意，特别是一些年轻消费者对于智能比较感兴趣从而受到年轻消费者的推崇。绿色经济化。凯悦酒店将绿色经济的理念融入到酒店环境之中，在分店的装修时采用环保健康的材料，同时以家居环保的主题建立酒店。凯悦酒店深入贯彻绿色消费的观念，为客户打造更环保绿色的酒店氛围。（三）绩效管理制度（1）绩效管理定义与内容企业的一切管理活动，其实都属于绩效管理范畴。绩效管理是现代人力资源管理体系中非常重要的组成部分和研究课题，也是提高人力资源管理效率的核心内容之一。在现代管理的长期发展中，绩效发挥着非常特殊的作用，也是企业运营和发展的永恒话题之一。绩效管理的发展可以追溯到18世纪中后期史密斯提出的分工理论，本课题的研究引入重要的发展轨道，为现代人力资源管理研究和企业管理实践提供了重要的发展机遇和研究切入点。在随后的理论研究和实践探索中，绩效管理理论开始积累，丰富和发展，并得到进一步的完善和提升，获得了丰富的研究经验和绩效管理方法。图1：绩效管理循环模型由图1可知，绩效管理的目的是提高企业的整体绩效，这是各部门必须坚持的基本原则。通过对员工的绩效考核，实现对员工绩效的合理评价，达到激励员工的效果。随着绩效管理的不断完善，最终目标是实现员工个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动。一般的绩效管理分为两种。一是激励型业绩管理，十分重视培养和发挥员工的积极性，一般比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效管理，通过各种强制性规则制度等，管理员工的工作行为，然而无论企业选择何种绩效管理模式，最主要的目的是提高相关领域的整体绩效。（2）绩效考核方法简介1.KPI关键绩效指标考核法。KPI考核也就是所谓的KPI指标，一般由企业对内部的工作情况进行详细的抽样分析，接着对于一些有可能影响到企业发展与员工工作质量的具体工作内容进行详细的指标化，关系到企业生产、销售、服务等环节成功的关键因子，经提炼和总结得出的结果。因此KPI实际上也能体现出企业未来发展决策的信息，是一种辅助企业可持续发展的战略工具，将个人和部门的绩效目标紧密联系企业的发展目标。并且在绩效考核的具体实施过程中，利用KPI也可以高效的完成考核任务，负责考核的各部门主管以及企业的上级领导可以依照KPI对每个员工的工作绩效进行清晰的对比，无形中提高了考核的效率。因此建立一套科学可行的KPI考核体系，是一个企业能否顺利准确的进行绩效考核的保障，相比其他其绩效指标的设定，有更深层次的战略意义。2.360度绩效考核法。360度考核，又称全方位考核法，是指对员工从自身、主管、直接下属、同事甚至顾客等方面进行考核。通过这种全面的考核，被考核者不仅能从不同的角度得到自己、上级、下级、同事甚至顾客的反馈，而且能从这些不同的反馈中清楚地认识到自己的缺点、优势和发展需要。360度考核在企业绩效考核中比较常见，而且在企业绩效考核中，该方法更多的应用在对企业中层员工的考核上。3.平衡积分卡考核法。平衡积分卡考核法，是借助四个相互关联的角度（财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习和发展角）及其相应的绩效指标。三、凯悦酒店酒店管理人员绩效管理存在的问题（一）考核指标太笼统考核指标是对员工进行正确、公正的绩效评估的规则，考核指标条目化，是公司的规章制度中的一部分，必须详细到每一项评估都有对应的规则，才能对每一个评估做出合理的判断，应该使考核标准化。由于赫比国际有限公司的考核指标太笼统，进而导致赫比国际有限公司内部很难对员工进行正确、公正的绩效评估，只依赖于人的主观经验来进行评判。正是因为诸多主观意识掺杂在考核中。这一种主观与定性的考核模式，受考核者的价值观会对其产生影响，存在较大的随意性，很难确保绩效考评的公正性，这样也无法体现员工真实的工作业绩和工作能力，个别考核者带有主观的感情色彩，进而出现压制自己比较讨厌的员工。（二）绩效考核缺乏量化考核缺乏量化或细化，内容含糊不清，许多通讯企业单位在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核工作的标准、能力业绩等较为直观但是却很笼统的概念上，使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，经常出现混乱或是自相矛盾的现状。因此，这也是为什么在每次凯悦酒店（苏州）在考核时，很取得员工的认可原因之一。（三）绩效管理中缺乏动态过程控制系统。凯悦酒店的内部管理中，缺少和员工绩效系统性的沟通，也没有创建和员工有效的沟通途径，这也就导致了其各个部之间的沟通并不是很频繁，其上下层间也缺少相应的绩效反馈环节，并没有充分发挥各部门之间的协同作用，企业员工总是处于一种被动绩效管理的状态。出现这样的情况，主要还是由于企业对绩效管理的认识并不是很到位，虽然也意识到了绩效管理的重要性，在实际实施的过程中并没有考虑其有效性以及系统性，主要还是将绩效管理作为监督员工工作效果的手段，并没有实现对员工有效的激励作用，因此，并不能充分的发挥其在企业管理中的作用，另外，在企业管理中，相关的管理者绩效管理意识以及概念并不是很强，由于缺乏动态过程控制系统，只是将绩效管理作为企业人力资源的辅助管理手段，并没有以企业发展战略为管理目标，这也导致了其在管理中存在一定的局限性。四、凯悦酒店酒店管理人员绩效管理存在问题的原因分析（一）领导缺乏绩效管理的意识所谓意识形态，是指人对事物潜在认识的程度。赫比通信技术有限公司的领导们对绩效管理体系由于存在排斥的思想因素，因此在自身对于绩效管理的学习就表现出了极大的不积极上。而一旦管理层和员工对绩效管理的理解偏差或不清楚，那么必然会由此引出很多问题。究其原因，是凯悦酒店在绩效管理体系的培训和宣传上不到位，没有使绩效管理的理念和意识深深扎根于员工以及部分管理层的内心。（二）绩效管理机制不健全导致凯悦酒店酒店管理人员绩效管理机制不健全的原因，有以下几点：首先，是企业绩效管理实施的效果和企业内部的管理水平具有密切的关系，良好的企业管理水平是绩效管理的基础，因此，企业想要实现良好的绩效管理目的，就需要其具有一定的绩效管理基础，为绩效管理提供有力的条件。在凯悦酒店发展中，其绩效管理的基础薄弱，这也就导致了其绩效管理并不能有效的实施，凯悦酒店员工对绩效管理的认识并不是很到位，主要还表现出表面化的程度，甚至一些管理者也出现一定的绩效管理意识的缺失，在实际的工作中不重视绩效管理，这也就导致其绩效管理效果的不足。其次，企业想要实现有效的绩效管理效果，绩效管理方法发挥着重要的作用，绩效管理方法也是绩效管理实施的主要载体，因此，企业就需要重视对绩效管理方法的研究和选择，从而使用最优管理方法实现有效的管理目的。经过对凯悦酒店的调查研究得知，其主要是使用目标的管理法来进行绩效管理，这种管理方法也是现阶段我国企业发展中主要使用的绩效管理手段，这种方法的使用核心就是将工作内容目标化，从而经过目标的实现来提高企业的经济效益，尽管这种方法于一些大企业中得到了普遍使用。（三）公司内部绩效管理的文化缺失凯悦酒店的绩效考核制度不完善方面，绩效考核缺乏过程控制。首先在绩效考核上，凯悦酒店对中高层管理者和基层员工区别对待，将绩效考核定义为实现公司内部员工个人绩效奖惩而设立的，而忽视了绩效考核对整个组织绩效水平的提升作用。其次，凯悦酒店的管理者忽视了员工成长的重要性，将员工看作是生产工具，从而不重视对员工的培养，对优秀员工的流失并不在意，认为公司可以随时招聘到更优秀的人才，从而不重视人才保留，进一步增加了公司的培训成本。再次，绩效考核缺乏结果反馈环节，导致管理者无法客观分析员工存在的问题，更别说对员工的问题进行改善了。绩效考核过于注重结果，忽视了对员工工作过程的控制，使员工长期处于孤立无援的状态，严重影响员工的工作积极性，考核结果只是单纯的同岗位比较，忽视了同期比较，导致结果缺乏公平性。最后，凯悦酒店的组织结构一直没有改变，依然是刚成立的组织结构，随着公司规模的扩张以及人员的增加，这种过于简单培训绩效考核文化不利于企业的管理。（四）公司人力资源部门管理水平有待提高目前凯悦酒店的人力资源管理机制不完善，难以有效地执行特定的人力资源管理。由于大多数中国的中小型企业没有自己的人力资源管理部门，因此没有标准化的人力资源管理制度。同样，凯悦酒店也是如此。由于该公司人力资源管理通常由个别的企业经理负责，在人员招聘、培训、考核、激励、员工职业生涯管理等一系列人力资源管理总做中没有科学合理地方法和规范，而因为制度的缺陷和管理的随意化，最终导致凯悦酒店的人力资源利用效率较低，人员高度变动阻碍了该公司的长期稳定发展。考虑到人力资源管理机制，是凯悦酒店人力资源实施的前提和保障，因此它也间接影的响到了凯悦酒店的发展和经营利润。五、提升凯悦酒店酒店管理人员绩效管理水平的对策（一）明确考核指标，多给员工一些激励激励简而言之就是激发人的动机，使人有一种内在的动力，朝所期望的目标努力的心里活动过程，既可以调动人的积极性又可以提高工作效率。激励原则是思想政治教育的基本原则之一。多给员工一些激励，明确考核指标，让员工体会到奖罚分明。制定明确的薪酬制度，它的最基本目的就是正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，把物质利益作为调动员工积极性、创造性的一种有效的措施。对优秀的骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系公司薪酬制度建立在岗位责任制、经营责任制、对员工工作能力及业绩进行考评的基础上，结合考评给予必要的薪酬，对员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度及工龄、资历等因素综合核定，依靠员工对个人物质利益的关心，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高企业技术水平，降低成本提高劳动生产率。（二）量化绩效考核内容，建立明确的评估体系参与激烈市场竞争的企业已经充分认识到科学评估对员工在公司表现的极端重要性。但随着绩效评估工作在越来越多企业的推广、应用，人们还充分体会到绩效评估是一项具有高难度的人力资源管理工作，它很容易使人产生失败感和挫折感!由于这种原因，开发一套高效率的绩效评估体系已经成为，并且必将永远成为人事管理中需要优先发展的重要课题，所以为了使这一管理过程得以成功运作，人力资源专业人士一定要在开发与调整评估系统中发挥重要的作用，最主要的是管理者，他们必须要在这一评估系统中担任着关键性的角色。（三）加强企业文化建设企业文化是现代化的产物，针对于企业文化的研究和发现也是从现代社会发展伊始。公司品牌需要由文化来推动，公司声誉需要通过文化传播，公司精神需要通过文化来培养，公司形象需要由文化塑造。公司的活力最终取决于人的热情，只有动员人的积极性，公司才能充满活力。动员人们的热情，往往受到人们思想的限制。只有当人们准备好做有价值的事情时，他们才会表现出一种有意识的内心热情。同时，企业文化对于吸引人才也具有至关重要的作用，企业间的竞争实质上也是人才的竞争。因此，良好的企业文化作为企业活力的内在源泉，可以调动员工的内部热情，同时更好的吸引外部人才，有助于提升企业的竞争力。（1）加强企业精神文化建设。针对企业文化缺少对员工凝聚力的现状，企业在建设企业文化需要加强企业精神文化建设。为了让员工摆脱孤立无援的状态，公司可以加强集体主义，团队共同学习，互帮互助。对此，企业可以形成“家”文化，营造员工工作中的和谐氛围，增强员工们对企业的认同感与归属感，带动员工们将企业当做自己的“家”一样来经营。同时依靠企业精神文化建设，帮助员工树立工作信心，统一工作思想，建立更加长久的工作热情。（2）加强企业行为文化建设。在行为文化上，需要从扫清文化变革的阻碍因素和提高企业文化建设的全员参与度两方面出发。一方面，企业需要淡化企业家的行为影响力。鉴于我国众多公司所有者的管理理念较为落后，并且身兼董事长和总经理两个岗位，导致企业文化过于专制，缺乏民主性。这就需要董事长适当下放权力，对职位和股权等做出相应调整，并转变领导方式，让“强制型”领导方式逐渐向“教练式领导力”领导方式转变。另一方面，公司可以通过塑造学习型文化，让领导者和员工共同研究并提出正确的学习理念，通过学习实现自我批评、即时信息反馈和资源交流共享。带动员工间的互相学习，促进员工整体学习能力、信息处理能力、团队协作能力、上下级沟通能力、管理者领导能力等的提高，通过不断实践，促进企业竞争力的提升。（四）建立分层分类的绩效指标体系（1）建立酒店管理人员绩效指标体系。酒店管理人员绩效指标体系的建立对企业绩效考核体系有过渡作用，因为企业酒店管理人员是执行企业计划的一部分，其绩效情况关系到企业目标的实现。酒店管理人员的绩效指标来源有二，一是公司级KPI分解和其他部门的期望与需求，公司级KPI虽然在酒店管理人员那里得不到体现，但却是绩效指标建设的关键。另一个源自于酒店管理部门的准则，需要对酒店管理人员的工作进行全面分析，制作成工作职责说明书，进而引出考核指标。考核指标的建立有如下几个步骤：首先，对酒店管理人员工作进行定性分析，例如负责基础环境保障的酒店管理人员的考核指标应该与办公场所设施的安全度、舒适度和美观度有关，而负责业务流程的酒店管理人员的考核指标应该与客户资源、业务效率、任务完成度有关。不同岗位职责的酒店管理人员形成不同的职责说明书，分配月度、季度或年度工作任务，确定绩效考核的基础；其次，分解公司的KPI，让各部门对酒店管理人员提出需求，将此需求作为绩效考核指标的一部分；最后，将这两份指标进行对比，合并相似的指标，形成最终的绩效指标。（2）酒店管理人员岗位指标体系构建及考核主体的选择。酒店管理人员的岗位指标可分为结果类指标和行为类指标。酒店管理人员所处的层级不同，指标权重不同，层级越高，结果类指标占比越大，相反，层级越低，行为类指标占比越大。行为类指标包括工作能力和态度几方面。酒店管理人员在进行考核方法时可以选择自评、互评和领导测评的方法或几种方法结合的方式，领导测评和自评属于行为和结果类指标，互评属于行为类指标。（3）指标权重与绩效标准。指标权重的确定需要结合企业自身实际运营情况，参照企业战略目标和各部门工作计划目标，灵活设计。考核酒店管理人员的权重受人员综合素质、企业文化和领导风格的不同而不同。绩效考核标准最大的难度是量化，尤其是在时间、质量和数量上的量化，需要与酒店管理人员进行交流，在制定绩效标准时不能超过酒店管理人员的能力范围，也要保证激发酒店管理人员的工作潜能。六、结论经过为期六个月的