想要顺利过冬创始人务必要做好这4点

想要顺利过冬，创始人务必要做好这4点

昨天和上海一个证券公司做宏观经济研究的朋友聊天，他说，中国应该发生一次经济萧条，否那么泡沫还会持续，不经历一次完整的经济周期，很多人不长记性。

在这之前，我对政府应对危机的各项举措是充斥了各种信心的，听他说完，我突然觉得，应对危机最好的方法或许就是允许它自然而然发生，所有试图不让它发生的那些举措有可能真会把这个经济体带向一个深渊。倒不是我对经济的研究有多深，而是在40年高速增长从无大衰退环境中成长的大多数人所形成的商业观、投资观、风险观有可能是违背这个世界根本规律的。

很多老板们笃信，事业成功90%以上是因为自己选对了方向，用对了人，做对了事，而这一过程中的大多数经验都可以持续帮忙自己获得更大的成功。遭遇经济危机或业绩下滑之后，才发现，在业务增长期，很多从来没想到的问题被掩盖了，在赢的阶段，大多数创始人也很少会去反思自己会有什么错。甚至，一半以上的创始人，即便受挫之后，也不觉得自己的选择有什么错，可能只是运气差了些。

这些看似正常的认知是包括我在内很多老板最普遍的看法，刘慈欣在?三体》里说，消灭人类的不是无知和弱小，而是高傲！

我尝试着在自我反省的过程中，重新梳理了一下一个创始人应该拥有的科学认知，应该包含但不限于下列四个方面

一、对公司当下开展环境、开展阶段、开展水平的认知

1、先说宏观经济环境

对于宏观经济环境，中央有中央的说法，个别独立的不依附于政府的经济学家们有他们的看法，生活在社会底层的中小企业主们也有自己独特的认知，最客观的可能就是每个老板今年的营收和债务变化，供给商们的态度和价格变化，用户的消费频次和体验等等，不同行业所体会到的经济温度是不一样的，但总体来说，未来相当长一段时间，这个已经90万亿规模的世界第二大经济体应该会长时间处于中低位水平经济增长周期了，即便拥有世界最大的单一市场、规模最大增速最快的中产阶级数量、潜力犹存的城市化进程、全面开放融入全球化的持续动作以及持续的技术革命所释放的市场红利，还有全世界最勤劳最爱钱的人民，我们都不可能再像过去40年一样长期处于8%以上的增长了。因为几乎90%以上的领域增长红利都见顶了，绝大多数领域的存量竞争周期早就到来了，破产、重组、转型的词汇会长时间、高频次的萦绕在我们每个人身边，这不单纯是这次经济危机所带来的，而是漫长的增长过后一个正常浮现的自然现象。

对于普通的中小企业而言，存量竞争周期有两大红利，一个是管理红利，也就是通过更为精细化的运营管理过程，提升效率，降低本钱，改善用户体验，来获得更多的市场份额，熬死那些投机的对手；另一个就是创新红利，以技术创新、模式创新、产品创新、运营创新、战略创新等为主，寻找公司下一个增长结构和增长周期。

2、行业开展阶段与开展趋势

刚开始创业很多人都是在趋势红利期入局，不用多么专业、科学、高效就可以赢得一局部市场，随着公司业务增长，团队增长，自身境遇的大幅改善，很多老板的重点会逐渐聚焦或沉浸在自己所擅长的领域，因为在擅长的领域可以不断印证自己的伟光正。不恰当的比喻，就像发现米缸的老鼠，每次都去同一个米缸吃米，即便发现自己跳不出去，因为还有米，也没觉得有什么损失，反正饿不死，但增量红利总有消失的一天，真有一天发现没米的时候，自己已经再也跳不出去了。

亚马逊的创始人贝索斯有一条原那么，就是要让企业和团队永远活在创业的第一天，目的就是为了让包括自己的所有人时刻清零，每天以全新的视角形成对行业趋势和开展阶段的客观认知，不断调整战略适应不断变化的市场需求。

对于中小企业创始人而言，可以尝试从下列几个问题出发，了解公司开展阶段和水平

比方，如果按照目前的开展，公司最终陷入困境或破产，最大可能的原因是什么？

比方，如果公司核心利润产品，新的竞争对手忽然免费供应，我们应该如何应对？

比方，从产业价值链角度出发，公司还可以增加哪些新的生产要素或合作对象形成新的利益结构来改变当前的商业模式或盈利模式？

等等

3、竞争环境与稀缺资源

本质上，整个产业价值链条中的稀缺资源直接决定了公司的存在度，公司在稀缺资源上拥有独特优势就可以在行业中竞得一席之地，如果优势不明显，就会透支很大的管理本钱、营销本钱才能得以存活。

所以中小企业的创始人可以罗列一下，决定行业竞争格局的所有核心要素中，哪些是最稀缺的，这些稀缺资源中哪些是自己最有可能形成接近垄断优势的，形成优势本身对当下的资源配置或价值分配有哪些要求。

比方便利店行业最核心的竞争要素，可能是供给链效率、优质独家的货源量、自有品牌占比、地理位置等等，我们最有可能形成持续优势的是哪些，当下应该优先做哪些。

4、公司优劣势分析

简单的讲，要从市场开展趋势的角度而非自身主观评价来判断公司优劣势，比方有可能自己觉得营销能力很强，但实际上市场需要的东西可能不再是目前的产品，这就很可能形成战略失误。

从市场开展角度分析，有下列3个维度可以判断公司优劣势分布

a、客户需求变化的趋势，比方生鲜行业中很大一局部增量是正在成为家庭消费主力的8090一代女性，比方家政效劳行业中，新生儿出生数量大幅下滑，而养老需求急剧回升等等

b、产品效劳形态，比方婴幼儿早教的效劳形态线上占比越来越高，线下效劳属性越来越倾向于娱乐化、游戏化

c、用户体验设计，比方教培行业的开展中，究竟技术所发明的体验更容易被客户认可，还是教学内容本身向人格教育、素养教育、思维教育的倾斜更容易获得家长认可。这些都需要大量的互动体验数据给出有效反应。

创始人的关键任务之一，就是从市场开展趋势当中，判断目前公司在哪些方面存在差距，哪些方面拥有优势，如何结合行业竞争格局和稀缺资源，选择正确的战略方向。

二、创始人对自己的认知

古人常说人生境界有三，看山是山，看山不是山，看山还是山，本质上创始人的成长就是在不停地肯定自己、否认自己、再肯定自己、再否认自己的轮回中逐渐完成的，佛家讲入妄，破执，出妄，再入妄进入下一个轮回，也是同样的道理。

这也是为什么很多人成在哪，就败在哪，成败得失一旦形成固定的轮回，就意味着创始人掉入一种由自己构筑的心智陷阱了。所谓聪慧人的自圆其说，用在正确的时间正确的人和正确的事上是动力，在错误的时间或人或事上就是灾难。

创始人这种物种，跟公司其他人不同，如果不自己给自己套紧箍咒，就没有专门的考核、评价、监督、鼓励机制，只能靠全然的自觉、自律、自知之明、自我学习和自我超越来完成与公司开展、员工成长、顾客需求所匹配的成长。乔布斯所言的保持饥渴，保持愚钝，并非一种品质卓越的选择，而是所有站在一个伟大格局起点的创始人，都会感受到自身所需要学习的太多，自己的认知太过初级，只有通过无止境的终身学习和超高敏感度的自我觉察才能让自己更多的保持在一种愚钝、饥渴状态，否那么任何可以印证自己已经有所作为的事实或评价都可能让自己志得意满，丢失动力和敏感度。

下列做法可以帮到创始人持续建立对自己更客观的认知

1、让每个高管给自己做周报的同时，自己给每个高管做周报，内容可以更多的体现在对战略、人才、文化和自身的思考

2、为自己找一个长期的精神导师，从他所著的书籍中不断获得灵感，有条件的话找到一位自己钦佩的老师或企业家作为自己成长的教练，通过高频的互动获得更高维对自身的反应，当然最好能有志同道合的异业朋友一起学习，通过跨界跨行的视角形成对自己的客观认知。

3、不停地对公司三到五年，乃至十到二十年的开展做战略预判，对变与不变形成更为笃定的认知，让自己的决策环境长期处于一个动态但相对稳定的坐标里。

4、周期性的对自己所形成的认知进行全方位的疑心和论证，检视上一个周期自己的所做作为，让经得起无数次疑心的原那么、规范长在自己身上，从而像桥水的达里奥一样让自己的大脑无限趋近于客观理性。

三、创始人对公司未来愿景、使命和目标的理解与践行

宏观政治经济环境的变化，技术开展趋势，人口结构的变化，消费趋势的变化，以及家庭境遇的变化，都不能阻止创始人对公司未来愿景、使命和目标的追求。因为公司的愿景、使命和目标就是公司存在的基本意义所在。

每一个商业决策，本质上都取决于创始人本身站在了怎样一个格局的起点，这个格局里就藏着创始人对愿景、使命和目标的理解，而愿景、使命、目标的形成过程就包含了创始人对宏观经济开展、行业开展趋势以及对自身存在意义的理解。

所以，本质上愿景、使命和目标就是商业模式本身、战略本身，也即公司日常所有人所有时间的所有言谈举止都是公司愿景使命价值观目标的投射而已，如果有问题，要么是愿景使命目标本身的问题，要么就是践行这些愿景、使命、目标过程中每个人的价值判断和选择的问题，也即公司价值观。

同时，以愿景使命价值观为核心内容的企业文化，也是企业做久做强最大的捷径，就是整个公司所有人所有事的协同看起来更像一个人，一支无论规模多大的团队都像一个有个性、思想开放、不断进化、不断发明价值的个人一样，拥有深度的愿景共识、使命共识、价值共识、目标共识、策略共识，思考和动作高度同频，协作和沟通实在而高效，在遇到困境、挫折时，心态同步调整，需要转型创新时，总会冒出新想法涌现新力量，并获得全公司高低的支持。

而以上这一切，都源自于创始人本人对愿景使命价值观的理解，尤其是身体力行。因为一切，起始于自己。

做好这一点，我有三点心得

1、遇到所有问题、冲突、争议、分歧，高层开会时都要追根溯源至愿景、使命、价值观层面，是否合乎公司使命，是否契合公司价值观，如有必要是否要升级现有价值观

2、价值分配逻辑中，提升使命认同度、价值观匹配度的权重，也即所有的晋升、奖惩、评价、考核，都优先从使命认同度、价值观匹配度来评价，无论此人发明的业绩或利润有多大。因为不匹配的业绩奉献危害更大。

3、创始人内心深处，要时时刻刻留意，公司存在的终极意义是否如愿景、使命所描述，必要时刻要带着团队重新挑战现有愿景和使命，最终形成统一共识，持续坚持还是坚决升级。

四、创始人对战略重点的判断和选择

理论上来说，战略只有三种，总本钱当先、差别化、集中，而大多数创始人所面对的往往是选择好某一个战略之后次一级的战略选择，比方选择了差别化战略，接下来是把重点放在持续积累长期优势的产品打磨和用户体验上，还是先利用粗糙的产品和价格优势抢占市场先机，是借假修真利用各种时机着重打造打得起硬仗的团队，还是利用行业老油条先行收回前期投资本钱等等。

所有这些判断都直接考验一个创始人的战略思考和布局能力。

不同周期，公司的战略侧重点不同，这直接决定了公司绝大局部资源、资金的流向和产出效率。而一次正确的战略要放在足够宏阔的视野下舍九取一才能形成持久稳定的判断和选择。本质上战略是要找到能突破现状的X变量，把资源倾斜在哪一点才能撕开现有局面，或形成竞争优势。

所以提供下列3个问题给创始人参考，来厘清真正的战略方向

1、假如公司所有客户中只留一个客户，只满足这个客户所有需求当中的一个需求，那这个客户