团队管理与团队建设

团队建设与团队管理

团队的定义所谓团队，就是让员工适当打破原有的部门界限，干脆面对顾客和公司总体目标负责，以群体和协作优势赢得竞争主导地位的企业组织形式。团队是由可相互补充学问和技能的人组成的，以团队任务为导向，为实现共同的绩效目标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体或叫工作单元。团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与沟通保持目标、方法、手段的高度一样，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体才智将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创建出惊人的业绩。团队分类

团队一般可分为两类：一类是“项目团队”，成员主要是来自公司各单位的专业人员，为完成某一特定项目而组织在一起，他们要解决的项目可能是某一个技术改进小项目，也可能提升企业综合竞争力的大项目，通常项目完成后，团队即告解散；另一类是“工作团队”，其中又包括“高效团队”，或“自我管理团队”。这些团队通常是长期性的，主要从事日常经营工作。

团队特征首先，共同明确目标。共同的目标是团队存在的基础。每一个团队都有一个特殊清晰的目标。如为开发一个新产品，承包一项新工程等。其次，职能部分共享。团队组织由不同部门、不同技能的员工构成，员工一旦进入团队后，这些成员就不再受原职能部门左右，而是有权在现场做出确定，干脆面对相关群体。第三，角色适当分工。团队的成员必需有清晰的角色定位和分工。团队成员应清晰地了解自己的定位与责任。团队特征第四，信息沟通顺暢。团队成员通过深化、亲密的沟通与沟通，在确定目标、制订和执行工作支配以及培训支配等方面取得一样看法。第五、成员学问互补。团队成员总体专业学问和技能全面，规模适中，素养与技能互补性强。团队建设四要素

第一，团队目标。团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一样，让一群人从一片散沙，渐渐形成具有战斗力的团队。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿望与目标。其次，团队关系。团队须要和谐的正式关系与非正式关系，须要团队领导者创建环境与机会，让团队成员之间从生疏到熟悉，从防卫到开放，从动荡到稳定，从排斥到接纳，从怀疑到信任。团队关系愈坚实，愈信任，组织内耗愈小，团队效能就愈大。团队建设四要素

第三，团队规范。没有规则不成方圆，制订规范较易，贯彻则较困难。团队领导者必需有实力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。第四，团队领导。优秀领导是确定团队成功的关键因素之一，所以团队领导必需具备较强的领导力。领导力是指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使团队目标趋于一样，建立良好团队关系，以及树立团队规范的实力。

第一时期：成形期

团队成立之初期，由于成员不同动机、需求、气质与性格的人组成，此阶段缺乏共同的目标，人与人的了解与信任不足，整个团队还没建立规范。这个时期，领导必需立刻驾驭团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保工作的进行。为此，团队领导要设立合理目标，清晰干脆的告知员工团队的目标，强调成员相互支持，相互帮忙，要快速建立必要的规范，尽快让团队进入轨道，这时规范不能太多太繁琐，否则不易被理解与接受，又会导致绊手绊脚。其次时期，形成期

团队成员渐渐了解领导的想法与组织的目标，相互之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规范也渐渐了解，违规的事项渐渐削减。但是组织对领导者的依靠很重，主要的决策与问题，须要领导者的指示才能进行。所以团队领导必需选择核心成员，培育核心成员的竞争力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。为此，领导对于较为短期的目标与日常事务，授权部属干脆进行，定期检查与监督，在成员能接受的范围内，提出善意的建议。授权的过程，要维持必需限制，且授权不能太急，太多，太广。第三时期，加强期

团队领导建立开放的团队氛围，允许成员提出不同的看法与看法，甚至激励良性冲突，团队目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿望，形成互信任赖，坦诚相见团队关系，规范由外在限制，变成内在承诺。此时团队领导必需建立或归纳愿望，形成自主化团队，调和差异，运用创建力。为此，领导者必需创建让员工主动参与的工作环境，以身作则，容许不同的建议与看法，团队历经：团结(表面)---混乱---调整---团结(内在)。第四时期，成熟期

组织形成强而有力的团队，全部人都有猛烈的集体感、使命感，组织爆发出前所未有的潜能，创建出非凡的成果，并且能以更低的成本，更好满足客户的需求。此时团队领导应保持成长的动力，避开团队老化。为此，必需运用系统思索，综观全局，持危机意识，促进持续学习，不断成长。培育团队凝合力首先应在企业内部建立和宣扬相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向沟通渠道的畅通，以使信息和学问在企业内部广泛沟通和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家常常见面沟通。当团队成员感受到集体的存在，凝合力也就自然培育起来。有限制的授权团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不须要领导和管理，故授权应分阶段有支配有限制地进行，避开混乱。企业领导应以灵敏方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。有效的激励一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺当运行制定一个完善的嘉奖体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在确定程度上限制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。适当运用集体决策集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的才智，使决策更优化，因而在很多状况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在学问和信息如此分散分布的状况下，集体决策变得更为重要，但应留意集体决策“议而不决”的致命弊病。领导的作用首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培育起团队凝合力。其次，亲和同等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的主动性和创建性。同时，领导者须要不断学习以提高自身的素养和实力，为团队的发展指明正确的方向。团队的管理原则（一）政治原则国情原则自然原则人本原则归零原则天堂原则皮克马利翁原则职业原则冗余原则陷井原则团队的管理原则（二）培训原则示范原则策划原则管理创新原则合适偏高原则了解自我原则距离原则后视镜原则80：20原则成本原则团队中的处世原则榜样原则宽容原则怀柔原则豪猪原则互助原则预支原则乐观原则木鸡原则拔毛原则感动原则

团队管理与学问经济学问经济的特点：网络化中介化数字化创新化虚拟化模糊化分子化刚好化 整合化全球化团队管理人员的六大必备素养生命商数智力商数心情商数逆境商数心理商数财宝商数团队管理人员心理平衡的调试转移法缓冲法文饰法投射法反向法渲泄法团队管理人员的潜能提升管理人员大脑的利用率管理人员潜能开发的可能性与实例管理人员潜能开发的培训

团队建设中的紧急信号

以下三种状况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次精神离职

这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深化，团队内部不情愿协作，个人实力在工作中发挥不到30％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有主动一面，上、下班特殊准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是快速而有效地完成。

精神离职产生的缘由精神离职产生的缘由大多是个人目标与团队愿景不一样产生的，也有工作压力、心情等方面缘由，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低之。

团队精神离职率

针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热忱。具体做法可以是支配假期，让精神离职者冷静思索，调整状态，下一步就是要依据实际状况考虑团队中是否会重新接纳的问题。

超级业务员

团队须要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必需具有互补性，个体实力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人实力强大，能独当一面，在团队中常常以确定的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又常常定位于团队功臣之例。

超级业务员

超级业务员的销售实力是任何团队所须要的。因此面对这种冲突时，常常令组织的领导者无所适从，常常接受的方法是：听之任之，接受有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期接受放纵策略其结果会破坏团队的凝合力，引导团队的组织愿景向非团队发展，快速地瓦解团队组织。

超级业务员

团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性特殊大，个人素养、工作技能常常也有区分，超级业务员的出现，须要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

非正式组织

这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一样，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不行取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

假如团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？

考察评估团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团队愿景是否一样，非正式组织对实现团队目标的影响。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的骨干成员施以影响，并主动引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最终彻底清除非正式组织的顽皮者。

如何提高公司团队凝合力拳头伤人之所以要比手指伤人或者巴掌伤人疼的多，因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力气都凝合在拳心，它更强大！假如一支军队能够攻城掠地百战不殆，它最大的特征就应当是人和。一支优秀的经济团队同样如此，强大的凝合力，成为他们成就幻想创建辉煌的制胜法宝。那么，立足于企业的视角，怎样才能把团队中分散的力气敛聚起来，也就是如何提高团队的凝合力呢？第一、为企业员工规划一个共同的远景展望。

企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信念的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才起先坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝合。企业应当依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的主动性激活，才能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一样、全力以赴，去奋斗！其次、团队的核心力气

----领导阶层虎父虎子，强将精兵，一位优秀的领导能成就一支完备的团队。领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅，领导的一言一行甚至一笑一颦都可能对团队产生影响。做事先做人，与其说一支团队能够团结在某位领导身边，不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。第三、为团队创建可持续发展的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了限制团队力气的流失，这就要求企业为员工供应一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。企业的培训应当联系企业文化，着眼于微小之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的绽开，培育员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。第四、深化团队内部分工，标树外部强敌。很多企业过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工主动性，却一不留神产生误导，人为制造了内部冲突，无法沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观冲突激化，结果都是团队溃散，企业整理尴尬残局。可谓处心积虑，功亏一篑。其实，理智的企业引导，必须要员工清晰：真正的竞争来自外部，员工应当加强危机意识——企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、协调一样，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺能短，精确分工，以人适其位人尽其责为原则，把同等、合作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。第五、保持团队的清洁。

肿瘤最可怕之处在于它不休的扩散。我们常常看到一些原本俊美的团队，由于少数担忧分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非。我们称之为“团队垃圾现象”。任何团队都无力保证恒久只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生不简洁避开，而能否快速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。企业用人之道，宜以德为本，讲究量身订做，品德称先。对待个人主义、消极思想者，可刚好警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。团队测试手册：

管理潜能测试·生活节奏分析·支配时间测试·沟通实力测试·须要层次分析·评估实力测试·领导风格测试·教练实力评估·团队角色测试·团队冲突方式测试·领导部门实力测试。

心理测试的重要性舟舟现象的启示重视心理测试会使白痴变为天才不重视心理测试会使天才变成庸才在团队中知人知己特殊重要心理测试的重要性多元才智论—大脑被分为七个区域比尔.盖茨谈心理测试的重要性一个弱智者与三个弟弟的启示张海迪的两个妹妹成为管理者黄光裕现象团队人才素养测评及综合管理系统的应用人才素养测评及综合管理系统以著名的Holland职业──人才理论为基础，接受先进的统计手段和心理测量的最新理论编制完成，吸取了国际上同类测评系统的成果和阅历，采集并分析了国内不同行业、不同类型和不同层次个人的大量测试数据，是一套完整的、以中国人目前的实际状况为依据的测评和管理系统。人才素养测评及综合管理系统的基础，是对人的科学的客观的评价。如何具体运用人才素养测评及综合管理系统的测评数据？人才素养测评及综合管理系统的测评数据有３０个指标，分成四个部分。第一部分“四种实力倾向特点”可作为一般性的参考数据。其次部分“十六人格特点”是对一个人的性格状态的描述，对于从深层次上相识、了解一个人具有很大的参考价值。第三部分“四种二元人格特点”是十六人格特点的一个简化了的模型，可作为从总体上判别一个人的性格状态是否健康的依据。一般地说，比较志向的人格（或性格）状态应当是：如何具体运用人才素养测评及综合管理系统的测评数据？（１）适应与焦虑：低分值较好；（２）内向与外向：分值居中或略偏高为好；（３）冲动与安详：高分值较好；（４）怯懦与坚决：高分值较好。假如从计算机屏幕显示的个人结果或打印出的个人结果来看，则在这四个分值点之间就会构成一个比较明显的“反斜杠”（\）。建立心理档案

66条原则（略）“50%的训练，50%的操练”松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的方法其实很简洁，就是把管理实力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。中层经理的最佳学习方式

哈佛曲线表明，经理人学习的最好方式是变更行为习惯，达成预定目标；《高绩效的中层管理》培训完全依据这一理念和方式设计，满足中层经理变更行为，提升绩效。1、反应型2、传统学校教化模式3、技巧训练4、变更行为习性、达成预定目标（1）（2）（3）（4）案例分析

海尔集团培训案例分析国美集团培训案例分析美国海军陆战队之训练中国大连舰艇学院之训练团队管理者的常见错误一、雇佣思想二、忙乱三、推责任四、等靠要五、本位主义缘由分析一、中层的多维度管理二、业务与管理的两难三、创新与守成的两难四、短多琐浅的杂乱性团队管理者的角色错位现象之一一、错位成民意代表二、错位成帮主三、向上错位四、错位成自然人团队管理者的角色错位现象之二一、错位成业务员二、错位成老好人三、错位成官僚四、错位成特性化团队培训的战略----文化上的暗示与催眠学习型组织之重要性企业文化与舆论之重要性—氛围管理者的终生培训管理培训的理念团队理培训的战术----技术上的暗示与催眠管理培训的系统性管理培训的技巧管理培训中的暗示与催眠管理培训中的新、老员工之区别管理团队的培训管理培训的灌输“谎言万遍”的启示管理从小事开始团队成员常见的心理冲突

独立与盲从的心理冲突律人与律己的心理冲突认知与行为的心理冲突眼高与手低的心理冲突选择的心理冲突——焦虑团队成员心理健康的标准较好的社会适应性专一的爱好正常的智力适度的反应实力适度的自尊心心理特点符合实际年龄-心态确定命运-心若变更，你的看法跟著变更；看法变更，你的习惯跟著变更；习惯变更，你的性格跟著变更；性格变更，你的人生跟著变更。团队训练的启蒙二战时，德国人在大西洋的海底用潜艇去攻击英国商务用船，人们发觉灾难过后都会有一小部分人能存活下来。惊异的是活下来的那些人并不是年轻的水手，而是在那艘船上年纪较大的老水手。一些心理学家和军事专家通过探讨得出结论：当灾难来临时，确定你是否生存的最关键的因素不是你的体能，而是你的心理素养。缘由分析年纪较大的水手有丰富的阅历和阅历，有着坚决的生存信念，最终能生存下来。而年轻的水手们，在面对灾难时，精神的懊丧导致了生理防线的全面崩溃，从而造成了体力的急剧下降，最终导致死亡。于是1942年，一个名叫库尔特?汉恩的德国人和英国人劳伦斯?豪尔特创办了阿伯德威海上训练学校，这就是体验式培训最初的一个雏形。这所学校对二战兵员的生命保障曾起到特殊主动的作用。团队培训的精神作用

我们每一个人都特殊清晰假如你试图去变更一个人几乎是不行能的，真正能够让人变更的还是自己，因为探讨表明：所体验过的事，我们能学习到百分之八十。我们只能真正信任自己所感受到的，而对其他只能怀疑着接受。团队体验式培训在现代社会的意义

当人们进入工业化社会，很多社会人和管理者常常遭遇着落海水手同样的景遇，人们在面对节奏飞速的工作氛围和人际困难的社会氛围，往往会造成很多社会人的思想保守、心情焦躁、精神压抑、更为严峻的很多人承受不了压力会作出极端的行为。种种这些现象给企业和个人带来很大的损失。于是在英国渐渐形成以培训管理者和企业员工为对象、以培训管理者的心理适应实力和管理技能作为培训目标的学校。互动式情景体验之心