《企业成本管理问题及对策研究8800字（论文）》

青海大学继续教育学院成人本科毕业(设计)绪论在知识经济的市场条件下，我国高新技术企业的数量迅速壮大。但这却是一把双刃剑，虽然为高新技术企业提供了更好的发展平台，但市场竞争也愈发严峻。企业想要取得竞争优势，就必须提高顾客价值并且降低为之付出的成本，所以成本控制一直以来都是企业需要攻克的难题之一。传统的成本管理单纯的强调缩减成本，这样单一的成本管理难以支持企业的稳定发展。在近年来我国涌现出的众多高新科技公司中，华为公司就是走在前端的领头羊之一。华为公司全名是华为技术有限公司，其主营业务是生产销售通信设备，是国家级的高新技术企业。依据这样的法则，华为公司将价值链理论与成本控制结合，在多年的实践中逐渐形成了一套适应激烈市场竞争的成本管理体系。成本管理对于企业的意义不可谓不重大，随着现代社会在不断发展进步中，成本管理模式也已发生变化，现代市场竞争逐渐激烈，优胜劣汰，旧的成本管理模式已经不满足于现代企业的生存发展之路，若要在这激烈的市场竞争环境下突破重围崭露头角，企业应紧跟时代步伐，根据现代市场企业经济情况结合自身实际，注重于企业成本管理的长期及全局形势，在成本管理这一方面做出一定调整。本文就成本管理这一方面以华为技术有限公司为例浅谈企业成本及管理。1企业成本管理概述及意义1.1企业成本管理内涵所谓成本管理，就是指企业在生产经营过程中产生3的各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学有效合理的管理行为。成本管理，是由企业的成本组成、研发成本、采购成本、生产成本等成本构成。企业按照生产成本的需求，将成本划分为研发成本、采购成本、生产成本、无形成本。企业的成本管理不单是某一方面的制造成本，而是贯穿着整个企业运行的生产经营管理活动。1.2企业成本管理存在的意义1.2.1成本管理是一个企业生存发展的基本在经营活动中，企业最重要的就是减少成本。成本控制了，企业价格竞争力就提高了，才有迅速发展壮大的机会。而企业价格相对于其他同行业的企业来比较，成本降低，就能降低售价，降低售价，销量就扩大了。销量扩大了，企业才有能力去提高产品质量，完善产品，创新产品，发展产品。1.2.2成本管理是一个企业增加经济效益的根本途径企业的产品成本和经济效益存在着直接的紧密联系，成本工作管理直接关系到企业的经济效益。要提高企业经济效益，就需要成本管理来带动和促进企业开展其它工作，以此来提高经济效益和企业整体利益。成本管理反映了企业生产经营活动的经济效益，反映了企业生产消耗，反映了企业的生产管理水平。

1.2.3成本管理是一个企业经营管理的中心企业管理的各方面中成本管理都有体现，企业管理的所有活动实际上也是企业成本管理，没有成本管理的发生发展，一个企业也就无法运行下去。成本管理就是运用科学、合理有效的管理方法来降低企业成本，增加企业经济效益。2.企业成本管理现状—以华为技术有限公司为例企业管理的重要性不言而喻，它时刻影响着企业长远发展，现如今我们就以华为技术有限公司为例，浅谈华为企业成本管理分析。2.1华为技术有限公司概述华为公司成立于1987年，是一家私营公司，员工总数18万人，业务遍及170多个国家和地区。华为是全球领先的ICT（信息和通信）基础设施和智能终端提供商。一直以来，华为坚持不断围绕客户需求进行创新，加大对基础研究的投入，积累力度，推动世界进步。2018年，华为公司荣获第三十二届中国电子信息百强企业排名第一。2019年，华为公司发布了至今最强大的5G基带芯片。2.2华为公司成本管理现状2.2.1华为公司公司成本管理流程华为公司的成本管理当中，公司的财务部主要负责全公司的成本预算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的准则。生产的成本测算以及为公司的各层级的管理人员提供成本信息和考核的依据，找出了降本方案的关键点，督促降本的措施的实施等，公司当前的成本管理的流程是成本计划、核算、分析以及控制为一体的。（1）成本计划华为公司财务部首先依据上年的数据资料及公司总体的发展战略，对今年的总生产目标进行计划，编制总体的预算。然后由各部门主管参加召开各部门会议，确定各部门今年的目标成本、各指标。会计部逐项执行，各级按自己的情况分解，横向分解到部门，纵向分解到生产线、工序，监督各部门的执行情况，每月各部门将计划和实际执行情况报告会计部，进行及时的比较分析。（2）成本核算华为公司成本核算制度包括产品成本核算对象、核算范围、产品成本归属分配和结转。公司以权利产生制为会计基础，按月结算半成品和成品的成本，公司在各成本中心当期使用的原材料。辅助材料等是以实际成本计算的，将人工成本和直接材料计入产品成本，成本中心产生的制造费用一般根据产品的产量进行分配，公司根据帐户设定成本明细行，统计不同产品的成本费用进行计算。（3）成本控制与分析华为公司成本管理已采用目标成本法，主要体现在目标成本的制定、分解、控制和分析中，从公司各主要部门到岗位、班组、劳动层都在实行。成本费用实行出口分级管理，各部门组织生产经营计划、目标和削减成本任务，按年、季度、月分解执行指标，通过定期比较分析挖掘削减成本费用的潜力。生产部是控制分析的重点，各部门的成本管理主要由厂主任负责，成本核算员和材料员协作。（4）成本考核体系华为公司为了评价各公司部门中心的业绩，对各部门管理的成本负责，制定了相应的成本评价体系。对于研发研发生产，各工序的会计按月制作成本评价表，反映当月的评价成本和计划成本的成本差异额，评价各研发生产的成本指标的完成情况，其馀各部门也根据计划指标和实际执行情况进行评价。2.2.2华为公司成本构成分析华为公司的主要业务流程是通过接受客户订单从上游供应商处收集原材料、辅助材料和设备，然后进行研发生产和加工。生产完成后，通过检验的产品将交付给下游客户，公司的生产经营必须伴随成本消耗，。华为2018年的财务报表显示：2018年华为的营收超过1050亿美元，比2017年增长近20%，实现净利润80亿美元，其营业收入是腾讯，阿里和百度三家公司的总和，但利润却不及任一两公司之和的30%。2018年华为出口营收约占总收入的60%，“高科技产品出口”享受16%以上的出口退税，实际上当年华为获得100亿美元出口退税。换句话说，没有出口退税，华为当年亏损20亿美元。如果加上对华为的其他各种补贴，优惠贷款利率（2017年华为借贷总额约65亿美元），2018年华为的亏损应在25-30亿美元之间。从过去几年华为的营收，可以看到华为公司颠覆历史的爆发性增长，短短几年公司销售暴涨近10倍。见表1。表1华为公司主要利润表项目（单位：百万元）项目2015年2016年2017年2018年2019年销售收入395009521574603621721202858833营业利润4578647515563847328777835营业利润率（%）11.69.19.310.29.1净利润3691037052474555934562656经营活动现金流5230049218963367465991384现金与短期投资125208145653199943265857371040运营资本89019116231118503170864257638总资产372155443634505225665792858661总借款28986447993992569941112162所有者权益119069140133175616233065295537资产负债率（%）6868.465.26565.6华为公司不同产品的生产成本与生产过程的复杂性有关，即工艺越复杂，产品成本越高。直接材料、直接劳务和制造费用构成华为公司的生产成本。产品的主要原料是芯片和主要硬件，约占生产成本的60%。研发制造费用包括现场员工的工资、研发制造设备的折旧费、燃料费、水电费、修理费及其他费用。受业界环境影响，2018年通讯行业价格下跌，当年收入6036.21亿元，比上年同期下降45.56%，经营成本3654.79亿元，比上年同期下降45.77%。表2华为主要成本分析（单位：百万元）项目2017年2018年2019年产品成本536144433031365479产品销售收入858833721202603621营业利润额778357328756384利润总额780237364656128销售成本率60.54776%61.42953%成本费用营业利润率10.291868%成本费用利润率10.245%（1）2017年销售成本率=产品成本/产品销售收入*100%=365479/603621*100%=60.54776%成本费用营业利润率=营业利润额/成本费用总额*100%=56384/547850*100%=10.291868%成本费用利润率=利润总额/成本费用总额*100%=56128/547850*100%=10.245%（2）2018年销售成本率=433031/721202*100%=61.42953%成本费用营业利润率=73287/649739*100%=11.27945%成本费用利润率73646/649739*100%=11.3347%（3）2019年销售成本率=536144/858833*100%=62.427%成本费用营业利润率=77835/781968*100%=9.95371%成本费用利润率=78023/781968*100%=9.97777%华为公司2017年-2019年销售收入成本率持续偏高，都在60%左右，说明华为公司一定收入中的投入(生产耗费)较多，企业效益不太好。成本费用利润率体现了公司经营耗费所带来的经营成果，2017年-2019年华为公司成本费用利润率在10%左右，指标偏低，利润不大，反映企业的经济效益不是很好。华为公司近年发展迅速，不断扩张规模，2017年至2019年华为的总资产增长了几乎3倍。在快速发展的同时，企业战略也在调整，特别是近年来对于消费者业务的重视，加大营销投入。华为自2017年大幅提高成本费用后，自2018年以来的不断降低，说明华为的成本费用的下降并带来营业利润的理想增长。3华为公司成本管理存在的问题及原因3.1华为公司成本管理存在的问题3.1.1成本管理缺乏全局观华为公司目前的成本管理只注重生产成本的管理，忽略了公司内部研发、采购、生产和销售等各种活动之间的密切关联，以及这些活动对产品成本和经营业绩的共同影响。此外，它缺乏对企业外部价值链的关注，如与供应商、客户和分销商的关系。成本管理缺乏全球概念，对长期发展战略的重要性缺乏足够的理解。从价值链上可以看出，企业、供应商和客户之间的关系比较密切，上下游企业之间良好的关系可以有效降低企业的内部成本。为了提高公司的竞争优势，我们不仅要关注公司内部研发、采购、生产和销售的各个环节，还要充分开发和利用外部价值链之间的联系，加强成本管理。目前，钢管行业已进入战略调整的新阶段，产能过剩、环保压力和下游需求低都对公司运营提出了更高的要求。3.1.2采购成本偏高通过对华为的分析，可以知道的是采购成本偏高的主要原因就体现在两个方面：一是对供应商的选择以及考核的方式非常的单一。采购人员往往将产品单位价格作为主要的衡量要素，对由质量、距离、到货及时性等产生的运输费、仓储费等后续的成本考虑的比较的少，往往就是控制了产品的单价而增加了与之相关的维持成本或缺货成本，从而导致总体采购成本偏高。二是是没有与供应商建立长期的战略合作。华为公司的原材料供应商主要是大型通讯制造型企业，由于公司采购额占供应商销售额的比例低，且没有建立长期的合作，导致议价能力低，拿不到最优价格。所以公司需要将与采购所发生的相关成本进行综合考量，与供应商达成战略合作关系，密切关注市场变化，降低原材料、备品备件等各种物资的采购成本。3.1.3研发作业成本偏高从表2可以看出，直接材料占产品成本的比例最高，占70%，直接人工占8%，制造成本占21%。采购价格和材料消耗、人工成本和研发制造成本是华为成本管理的重点。在生产过程中，研发管理人员在加工过程中积极开展成本管理工作，取得了一定的成果，但忽视了整个过程之间的联系。华为的生产和研发过程是相互关联的，每一个过程都相互影响。在前一个过程完成后，它将被转移到下一个过程。因此，每道工序的产品质量都会影响整个研发过程的效率和研发的成功率。还有失败的损失，这也比标准成本高得多。因此，华为应从降低材料消耗、提高产品产量、减少损失等方面入手，及时发现存在的问题，联系相关部门找出原因，提高全面质量管理，最终达到提高增值运营效率、不断优化研发流程、降低成本的目标。3.2华为公司成本管理问题存在的原因3.2.1成本管理投入和产出计划不准确成本是企业经营和生产效率的有力反映，是企业内部投入和产出的比较。低成本意味着更少的资源用于提供更多的产品和服务，这意味着更高的效率，这可能不会更高。华为公司根据成本习惯对产品成本进行划分和计算，降低单位产品的固定成本，大力提高产量。换句话说，输出越大，单位产品成本越低。随着销售的稳定，公司的利润越来越高。这种方法使公司单方面忽略市场对产品的需求，降低产品成本，增加库存，造成生产延迟，将生产过程成本从公司转移到库存，增加公司的短期利润。造成这种现象的原因是华为的成本管理没有市场概念，导致在管理决策中对成本信息的理解不正确。认为产品产量越高，成本越低，利润越高的想法是错误的。当前华为公司管理者为了片面追求低成本，迎合顾客追求低价格的心理，不从市场的需求出发，管理者受短期行为的诱惑，目光短浅，对原材料和人工成本进行报道，甚至利用不达标的材料、低价格的目的。这个问题应该引起企业的高度重视，诚信缺失的企业很难在市场竞争中立足。近年来，中国发生了一系列的事件，如引起世界关注的食品安全事件，充分暴露出一些企业着重以盈利为目的，甚至到了不顾群众安危的境地。事实表明，这样的企业有可能会获取短暂的竞争优势，然而从长远来看，最终将会被市场淘汰。由于华为公司管理者缺乏市场观念，没有长远的眼光，没有研究市场上的供需关系，没有明白真正该生产什么，为谁生产，如何生产，导致很大的资源浪费与货物积压。最终采取不择手段出售推货物，导致产出和投入不协调，形成了恶性循环，因此华为公司管理者拥有长远的目光和观念对公司的整体发展是很重要的。3.2.2产品计划不准确企业的计划管理非常重要，计划管理不但涉及到华为公司的管理层而且还涉及到华为公司的执行层、控制层，每一层都是紧密相连的关系，不但必须计划好市场的需求，还必须计划好产量，而且要层层把关。如果计划不好，就会造成货物堆积，造成严重的经济损失3.2.3缺乏对价值认知，目标不明确华为公司往往很难定位自身的劣势以及外部环境对其的威胁，在制定发展战略目标时，就缺乏对宏观环境的影响因素进行考虑，更何况是成本管理了。华为公司在进行成本管理时，没有制定明确的成本管理目标，唯一的目标就是尽可能增加企业的经营利润，没有将成本管理目标与企业的发展战略相结合，导致企业的成本管理目标缺乏方向性。由于成本管理目标不明确，很多成本管理的具体工作得不到有效开展，战略成本会计也无法实施，战略成本管理理念的长期意识得不到有效更新，未形成战略成本会计体系，无法调动和组织所有部门的全体员工共同参与管理。对成本管理战略缺乏全面切实可行的方案，导致公司的战略定位脱离实际，也无法落到实处。4华为公司成本管理存在问题的建议及对策4.1改进成本核算的方法在传统的成本核算中，华为公司根据产量将车间制造成本在产品之间进行分配，简单地将整个生产过程中投入的人工、材料和制造成本进行一次核算。这种核算方法不能获得每个过程和每个操作环节的成本信息。价值链概念的成本管理旨在阐明每个运营环节消耗的资源和可以创造的价值，并通过识别成本驱动因素、提高运营效率和减少或避免非增值运营来优化运营流程。因此，运用作业成本法进行产品成本核算有利于管理者更清楚地了解产品成本，制定正确的定价、生产和营销策略。如果你想降低公司产品的成本，可以从两个方面入手，一是提高加工水平。有些产品产量低，但都是高科技产品，加工步骤相对复杂。因此，从源头上提高产品设计水平可能会在短期内增加成本，但从战略角度来看，从长远来看，这对公司获得持久的竞争优势是有利的。二是提高员工的工作效率，培训和指导员工，提高员工的业务水平。经营是生产的基本环节和会计的基本单位。只有明确每项操作的标准流程，使员工更熟练，才能提高工作效率，减少机器工作时间的消耗。公司可以互相学习功课小组，交流经验，学习，同时尽可能降低成本。重新考虑z产品的定价策略以保持企业的竞争优势。4.2加强内部价值链成本管理优化华为公司的内部价值链，就是要注重研发、采购、生产、销售与服务等价值活动之间的联系，充分开发与利用内部活动之间的这种关联，优化和调整价值链上的作业环节，避免和减少不增值作业，提高内部价值链的效率，从而改善公司成本。4.2.1重视从研发控制产品成本在当前，华为公司的产品种类繁多，产品的研发设计的合理性以及科学性，在很大的程度上就决定了产品再生产的技术含量以及成本的消耗。所以在研发设计的时候，是控制产品的源头和最佳的切入点。研发的环节和其他的环节的关系也是非常的密切，这就需要公司各个部门全力的配合，同时可以邀请供应商参与研发设计，通过对产品市场价格的以及目标利润进行有效的分析，以确定该产品的目标成本，进而确定供应商的供应价格，不断的进行测算和修正，最后使得研发设计成本控制在合理的水平。华为公司研发环节的成本管理，要树立全局意识，包括采购部、生产部等内部各部门间相互配合，确定生产的适用性及可提高水平，尽量选用公司常用物料以及高效的生产工艺，降低采购成本和生产成本，对后续流程进行全面考虑。同时，要联系顾客的需求，邀请供应商参与研发生产，保证供应材料的及时性和质量。在研发的设计环节方面还应该做好未来产品的成本预算，充分考虑研发、调试以及生产中原材料的使用情况和制造的过程成本，提高研发作业的增值的效率，从而在源头上就做好控制工作。4.2.2优化生产作业流程华为公司的产品为了满足顾客的需要，需要不断的提高工艺技术，把各个作业环节都进行整合与优化，通过作业成本核算与分析，归纳作业消耗的成本，识别成本动因，来提高增值作业的效率，这样的话就能够减少和降低非增值的作业，优化作业的流程。在生产过程中需要很多的程序，关系到整个的产品的质量，在专业的加工工艺上面公司可以组织专业的技术人员外出学习交流，持续的改进作业流程，更好的实施制造，通过制定作业的标准，进行实时的监控，对员工进行及时的培训，精整作业所占用的工时，提高人员的效率以及准确的进度，减少材料的消耗。提高作业的成材率，实行组织性能控制技术，慢慢的使生产作业信息化，消除资源浪费，提高作业的效率。4.3重视外部价值链间的关系2017年随着通讯行业的提升，华为公司所受到的影像也很严重销售业绩萎缩严重，加上价格一路下跌，厂家及贸易商亏损严重。华为公司面对当前的困难和问题，更应重视外部价值链的变化，加强与上下游企业之间的联系，向竞争对手对标学习，深入挖潜内部成本，有效降低整体价值链的成本。4.3.1加强与供应商合作降低采购成本我们知道供应商对企业成本管理非常重要，必须加强与上游供应商的合作，建立长期的战略伙伴关系。选择高质量的供应商，与他们建立合作关系，可以大大降低检测成本等成本。优质供应商不仅能降低采购成本，还能及时掌握市场趋势，与下游企业共享信息。华为公司可以从以下几个方面控制供应商的接口成本。首先，与供应商建立战略联盟。建立战略联盟，实现原材料价格信息共享，降低采购成本，控制采购风险，顺利供应渠道，最大限度地减少返工成本和材料质量延误交货造成的损失，降低订单、运输和包装等交易成本，提高交易效率。其次是邀请供应商参与本公司的研发设计。积极鼓励供应商参与公司产品的研发设计，就公司目前正在研发的钛合金项目而言，对原材料的要求更高，通过邀请供应商的合作参与，不仅可以减少原材料等采购成本，而且还能降低生产阶段的设计成本和制造成本，甚至能降低后续的物流、包装、售后服务等工序的成本，充分调动了供应商以及价值链所有成员参与成本管理的积极性。最后完善供应商的选择和评价体系。海尔集团采购部可以先成立供应商评价小组，负责供应商的选择和管理。采用现场调查等方法，可以更好地选择更好的供应商，综合评价供应商的资质、质量和绩效能力。根据评估结果进行综合分析，对不同供应商采取适当的管理措施，