《集团行政管理人员绩效考核研究10000字（论文）》

第1章绪论1.1研究背景在新时代，中国经济发展进入了一个新阶段，“一带一路”理念，供给侧改革和互联网+给企业带来了巨大的机遇和挑战，与经济创新息息相关的高新技术产业是国家高度重视的行业。随着国民经济的发展，科技的不断进步，高新技术产业正在经历一个飞速发展的时期，并创造了巨大的市场。但随着高新技术产业的增多，产品的同质化和低端生产非常严重，这导致了内部竞争的激烈，尤其是中国高新技术产业公司之间的竞争。作为在中国以数控加工和专业设备为主导的技术公司，A集团越来越意识到，公司要发展壮大，就必须保持自己的核心竞争力，而形成核心竞争力则取决于提高公司的竞争力。通过绩效考核，可以将公司的战略目标转化为每个职位和每个人的目标，然后通过实现个人目标来实现公司战略目标，从而建立科学合理的绩效考核体系要发展和塑造自己的核心利益。但是，作为A集团的中枢神经，行政人员的绩效考核存在一些问题，例如绩效考核与公司目标之间的分离，绩效评估指标设置的随机性，岗位职责的分离，绩效考核过程的不透明和不公开，缺乏绩效反馈和绩效准则，评估结果的应用不当以及员工对绩效考核问题的满意度低限制集团绩效考核的效果。这些都导致绩效考核受到阻碍，不能提高集团的核心竞争力。在这样的背景下，本文展开相关研究。1.2研究意义绩效评估在激励员工，增强公司的活力和竞争力，促进公司发展和改善公司的市场地位方面发挥着重要作用。它是业务管理和人力资源管理的重要而强大的工具，绩效考核可以看作是公司实现战略目标的工具。通过科学，有效地分解总体目标，部门和员工可以实施子目标，以帮助公司实现利益。尽管经过多年的探索和发展，大多数公司已经了解了绩效考核在企业人力资源管理系统中的重要地位，但是很多公司对绩效考核不够重视，在绩效考核的实施过程仍然存在一些问题，大多数公司普遍采用基于主观经验的考核方法。整个绩效考核过程中没有有效的反馈和沟通机制，评估结果使用不当，这些问题限制了企业人力资源管理的有效性，导致绩效评估无法提高公司的活力和竞争力。因此完善的绩效评估体系仍然是大多数公司人力资源管理的短板。如何弥补这一不足是公司管理者需要注意的问题，从A集团的基本情况出发，系统地研究分析了公司行政人员绩效考核制度的现状，发现并揭示了管理中的主要问题，提出了解决方案。目的是完善A集团绩效考核机制，促进行政管理人员绩效提高，提高公司科学管理水平。希望通过本文的研究，对类似的高新科技公司行政人员绩效评估体系的完善能起到一定的参考作用。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状TarantinoDavid（2016）提出了使用平衡计分卡来管理公司的想法，并且平衡计分卡绩效指数系统中指标的权重分布可以接管层次分析法，并指出如果平衡计分卡正确使用，它可以帮助运营商制定业务决策并帮助公司提高业务绩效Kaplan和Norton（2017）发表了许多有关使用战略地图的文章，例如如何用战略地图描述组织目标和如何通过战略地图规划成功，这在开发平衡计分卡方面起到了不可磨灭的作用。HermanAguinis（2018）认为，在绩效考核过程中，整个组织必须确定并衡量目标，以便组织的目标与团队中的个人保持一致，从而促进战略目标的实施，同时还增强了组织的能力。Gruman（2018）从个人层面提出了一种系统模型，以将公司整体与个人员工，公司的宏观和微观管理进行整合。目的是通过提高员工的热情来提高绩效考核的效率。1.3.2国内研究现状国外学者在绩效评估的理论水平上做了很多工作，并取得了长足的进步，而本土学者则更倾向于利用现有的理论研究并讨论公司绩效评估中存在的问题，重点是着重于评估方法和指标的选择，评估结果的有效性以及对业务的贡献。尽管这些研究与绩效评估保持一致，并且尚未探索绩效评估的一般规则。付亚和、许玉琳(2015)在其著作《绩效考核》一书中，对绩效考核的基本概念进行论述，对绩效考核与绩效考核的区别进行了分析，对绩效考核的各个流程进行了介绍，并对绩效考核的技术进行了详细区分。刘美凤（2016）介绍了绩效改进的基本概念和原理。他们将绩效改善分为四个步骤：绩效分析、干预系统的设计和开发、干预系统变更管理的实施以及绩效改善的评估，并详细讨论了这四个步骤，同时在绩效考核的学术研究中，一些公司逐渐有了实践经验。经过这些研究，使得我国绩效考核理论有了一定的发展。本文基于这些理论基础，对A集团行政人员绩效考核进行分析。第2章相关理论概述2.1绩效考核的相关理论2.1.1绩效的理论绩效，在牛津现代高级英语词典中，绩效被解释为是组织或个人在给定时间段内的绩效，不同的专家和学者从不同的角度来定义绩效，从而得出不同的看法。绩效的理论主要是关系绩效理论。关系绩效理论：关系绩效是员工整体绩效的一部分，同时也是员工对组织绩效的重要贡献。它不仅可以为组织提供良好的生产和运营氛围，协调成员关系，促进成员之间的情感交流，还可以帮助有效地解决组织中的问题和冲突，减少交流，并改善部门和整体绩效。2.1.2绩效考核的理论关于绩效考核理论的发展，有着包含各种理论的规范解释，这些理论已经经过检验和实践，有一些相关的理论研究对绩效绩效考核非常重要。（1）控制理论这是一个在方法上有意义的科学控制理论，主要研究复杂系统中的信息竞争，并基于系统方法。使用高性能控制理论来提供反馈，以调整业务目标并评估决策控制的性能。在一般情况下，一旦确定目标和计划，就可以比较实际上产生的重要影响，以实现相应的定制和计划。这表示企业策略的实施通常遵循反馈管理原则。（2）系统理论从系统论的观点来看，企业可以在混合和发展各种因素的大环境中保持发展。此外，它也是一个更为开放的整体系统，它涉及多个因素，并且具有重要的监管作用。企业内部的关联、内部的关系和外部环境因素之间的关系应该扮演非常重要的角色（3）信息理论绩效考核必须侧重于数据收集。绩效考核信息反馈主要包括以下环节，指标定义、沟通和交流，以及分析和完善。如果能够在周期结束时获得有效的反馈，则可以提高整体性能绩效考核水平，甚至还可以提高公司的科学发展水平。（4）激励理论激励理论的概念包括使用方法和协调机制来适应相关的需求，以及调动员工的动能激励机制等相关观点，从而提高员工和整个企业的生产效率，为了使考绩制度发挥最大作用，激励制度必须得到良好和有效的支持。2.2绩效考核的过程一般来说，绩效考核应包括制定考核计划、确认绩效考核目标、签署与实行绩效考核责任书、确定并兑现绩效结果等几个环节。（1）制定考核计划：在年初的时候，公司运营管理部门参照集团的评估目标，与公司财务预算，确定公司的组织绩效考核计划。（2）确认绩效考核目标：确认各部门与个人的绩效目标、指标。（3）签署与实行绩效考核责任书：完成公司年度考核指标分解与评估计划之后。根据层级负责的原则，在每个级别签署目标责任书。也就是说，总经理作为各个业务的领导，签署目标责任书，各个业务负责人以主管部门，签署目标责任书。签署目标责任书后，在实行的时候，开展绩效数据收集，绩效评估监督，与绩效实行培训等工作。（4）确定并兑现绩效结果：计算并确定绩效结果，并通知绩效结果。2.3绩效考核和绩效管理的区别可以说，这两者既有联系又有区别。绩效管理从绩效考核开始，绩效管理是一个更大的类别，他们是包含关系。从两个的范围大小来看，绩效管理是人力资源管理中的一个重要模块，也是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效结果五部分组成，绩效考核是整个绩效管理的一个阶段，这两个是部分和整体的关系。从实施时间来看，管理控制系统分为控制、过程控制和反馈控制。绩效考核是对特定工作阶段结果的汇总和评估，属于反馈控制。绩效管理必须在特定的工作阶段开始之前设定目标和标准，并跟踪整个评估和最终的反馈过程。绩效管理会在事件发生前进行，因此会更注重事件发生之前的沟通。虽然过程和反馈管理都包括在内，但它主要属于前馈控制类。2.4绩效考核的方法2.3.1目标管理美国管理大师彼得·德鲁克首先在管理实践中引入了目标管理概念，它是由公司的上级和下属通过共同的谈判和沟通建立的，这是组织和员工的共同目标，然后是管理人员定期检查目标的实现情况；通过这种方式，它可以鼓励员工履行职责并促进整体目标的实现。2.3.2关键绩效指标方法随着时间的发展以及科学管理理论在公司中的应用，管理人员开始强调绩效考核是公司战略计划，旨在将绩效考核提升到战略水平。此时，关键绩效指标方法（KPI）分解了公司的公司战略，并将其分解为可以实现的部门目标和个人目标，并且通过分析，实现公司战略的关键指标成为部门和个人的绩效指标它是绩效考核的价值，它可以阐明部门的评估机制或个人行为绩效，使管理人员更容易评估员工的工作行为和绩效，并为随后的员工激励、惩罚和工作改善奠定基础。但是根据特定的目标和任务在一段时间内，应根据某些标准和原则选择评估指标并因此形成“关键绩效指标”。最重要的绩效指标的选择及其在评估管理过程中的实际执行，决定了绩效考核的成败。2.3.3平衡计分卡传统的评估方法仅关注组织绩效中的财务指标；尽管此评估方法可以在短时间内衡量组织的绩效，但并未考虑组织的长期发展。估值指数是单一的，因此它需要一种既包括财务指标又包括长期发展的估值方法。1990年代，Kaplan和Norton提出了平衡计分卡的思想，该计分卡用于衡量财务、客户、内部流程、学习和增长。追求“平衡”绩效考核的理念，强调财务指标不是唯一且最高的。公司绩效的改善取决于绩效要素，这些要素提醒高管通过奠定发展基础来实现长期发展而不是热衷于快速成功和立即受益。2.3.4360度评估360度评估，侧重于评估方法，是指对工作绩效以及员工自身，主管，下属，同事和客户的绩效进行评估，以确保形式和程序中广泛而充足的信息渠道。通过自我评估的周期评估他们的工作成果；同事在日常工作中对自己的工作成果进行评估和评估而获得的数据称为同事评估；上级与下级之间的评价称为上级与下级。客户反馈就是客户评价，通过比较不同主题的评价，我们可以看到360度绩效评价是人性化的。它扩大了绩效评估的视野，使每个与员工接触的人都包括在内；但是，很容易引起主观性和随机性，这使得无法公平合理地评估员工的绩效。第3章A集团行政管理人员考核现状3.1A集团总体概况成都A科技集团有限公司（以下简称A集团）是成都A实业有限公司全资拥有的高科技集团。注册资金8000万元，年产值超过7亿元。A集团在四川省彭州市的成都高新区和双流九江有三个工业园区。它是成都航立航空科技有限公司，四川航立虎建筑有限公司，成都航立电气有限公司，成都航立阀门成套设备有限公司和成都航力房地产开发有限公司结构网厂，成都青山力康药业有限公司等许多同行业的高技能内资公司，从事空气零配件的制造、再制造，航空航天制造、石油和天然气燃气专用阀，高低压开关，钢结构格栅建筑制造，同时设计装修、设备安装、房地产开发、医药、医疗技术制造等行业。3.2A集团组织架构和岗位人员现状A集团行政管理人员包括行政事务管理、人力资源管理、财务管理、后勤保障等工作。总部行政管理人员，是指总部职能部门包含：总裁办、人力资源部、宣传部、财务部、法务部、科研部、生产中心、物流采购部的工作人员。A集团目前有９个一级部门，15个分公司，10个事业部，在岗职工1600人，其中集团总部职能部门８个，总部行政管理人员235人。3.3A集团的绩效考核现状3.3.1绩效考核计划A公司没有具体的绩效考核计划，计划主要基于总部的绩效考核机制和绩效考核计划以及区域公司的实际位置，由行政部门设定月度评估的组合和每周评估。任务指标通过目标管理人员的绩效评估进行评估，周围绩效通过360度绩效评估进行评估。每月评估是指在每月第二天之前，行政部门负责人的部门级别以及部门的个人每月进行计划目标评估和标准制定。在月底，人力资源部和行政部门的负责人共同评估部门的绩效和员工的绩效，每周评估主要采取每周会议的形式。每周会议由两部分组成：一方面，管理部门的负责人参加区域公司和项目公司的每周会议，以确定部门级别的每周目标计划；另一方面，智能管理部门的负责人参加区域公司和项目公司的每周会议。行政部门内部的每周会议，主要是分解部门级的每周计划，以制定行政人员的每周计划，并形成会议摘要，指出每个目标计划的质量，数量，成本，时间，负责人等。文件在现场打印，由每个负责人在现场签名并批准，并提交给人员以供提交。评估将在下一个每周一次的会议上进行，评估结果将包括在每月评估结果中。360度绩效评估主要是指行政部门内部人员和相关部门人员对0A系统中行政人员的评估。A公司没有设置年度奖金和季度奖金，而是将其分解为每月绩效奖金。3.3.2绩效考核指标职工绩效考核主要包括任务绩效、外围绩效、工作态度和工作能力，以评价职工当前职责的履行情况，衡量和评价职工的贡献。公司将职工绩效分为几个指标，每个指标对应一定的考核分数。将各评价指标的评价结果按不同的权重进行汇总，得出本次评价的最终评价得分。对职工的工作态度，参照《工作态度评价指标标准》对一、二级考核人进行考核。职工的工作态度符合公司要求的，得满分。通过工作态度指数的权重分布，最终确定职工工作态度的评价结果。一、二级考核人员根据职工的工作能力，综合考虑本年度职工工作中反映的相应能力指标，参照能力指标评分标准确定职工的能力得分。如果职工的实际能力与相应的能力指标完全匹配，则得满分，通过工作能力指标的权重分布最终确定职工的能力考核结果。考核指标的确定以岗位描述为依据。经与各部门职工协商，制定被考核职工的考核指标，报公司绩效考核委员会批准后实施。职工绩效考核指标的变更，经部门负责人、被考核职工和绩效考核实施小组批准后，由公司绩效考核委员会批准。3.3.3考核结果反馈与运用年度考核结束后，由考核委员会公布考核结果，考核实施小组出具考核结果确认表并回收。绩效考核过程文件（考核评分表、统计表）由绩效考核实施小组严格保密，考核结果仅由直接上级反馈给被考核人，不得对外公布。考核结果由分数决定，最终转化为S、A、B、C、D五个等级，最后由经理考核。S、A、B、C、D分别代表5个层次：优秀、良好、合格、待改进、不合格。考核结果的目的主要体现在以下五个方面：一是为职工的薪酬决策提供依据；二是为职工的晋升、调动、降职、辞职提供依据；三是了解职工和部门对培训的需求；四是，作为部门奖惩的依据；五是指导公司合理配置人力资源。考核结果不仅关系到绩效工资，而且关系到工资等级和岗位的调整。培训方面，绩效考核实施小组将全体职工的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20日内制定全体职工年度培训计划，报经理批准。此外，公司还将根据年度部门绩效考核结果和全年各部门的整体绩效，评选出优秀部门，并根据当年公司业绩对各部门给予适当奖励。3.4A集团绩效考核问题的访谈调研3.4.1行政管理人员绩效考核访谈方案设计为了更好地理解公司行政管理人员的绩效考核，笔者还从员工的角度进行了访谈研究。主要采访了A集团的一些中层和高层管理人员(大部分中层人员)，分析并总结了绩效考核体系的运作和实施情况信息，并得出了结论。访谈表中的八个问题涉及考核体系、考核结果应用、考核沟通等诸多方面。笔者提交了20份表格，并得到了了20份有效的访谈表格，回收率是100%。A集团行政管理人员员工绩效考核体系访谈提纲：1、作为管理者，您是怎么看待贵公司基层（普通）员工绩效考核体现状的?2、您觉得考核结果对于基层（普通）员工的职业发展、能力提升有帮助吗？有多大帮助？3、公司有专门负责实施考核相关工作的科室吗？多少专业人员？作为一名考核者，您参加过正规的绩效考核培训吗，有的话，总体的培训时长？4、绩效考核是一项常规化工作，在每个周期，绩效考核前期准备工作您是怎么开展的，有具体的事项吗？例如：召开会议、绩效面谈准备等。5、在最近一年中，您接到过有关绩效考核方面的投诉吗？有的的话，你们是怎么处理的？6、请列举最近的绩效沟通中，您与下属面谈（沟通）的要点及时间（至少2条）。7、您对公司的绩效考核指标有什么看法？8、您认为公司绩效考核结果的反馈与运用得到了有效的实施了吗？3.4.2访谈反馈的结果从第一题答案来看，绝大部分中高层管理者，尤其是中层管理者对目前公司基层员工绩效考核现状是不完全满意的，都有进一步完善和改进的想法。部分人针对自己负责的部门提出了一些建设性的意见。从第二题给出的答案来看，管理者基本认可考核结果对员工的职业发展和能力提升是有一定促进作用的，但具体有多大帮助与很多因素有关，认为关键在于员工的自我认识和自身努力程度。于第三个问题的回答，公司目前没有专门的绩效考核组织。绩效考核是在总部一级进行的，由综合管理部、人力资源部负责。人力资源部只有少数负责考核的专业人员。大部分中层和高层管理人员没有接受过更正式和更系统的绩效考核培训，这通常导致他们的认识不足，而且绩效考核考核应用的影响也很有限，令人不满意。（四）对问题4和5的答复表明，大多数中、高级工作人员都忽略了绩效考核的事前工作，有些人觉得没时间去担心，有些人觉得这一切都是有步骤的，不需要准备；还有些人直接指向下属执行，在绩效绩效考核投诉方面，很少认真对待(尤其是基层工作人员的投诉)；有些人推脱责任，不认真对待，特别尖锐或困难的问题能使都采取回避态度，如果能避免这个问题，就回避它；另外一部分可能会听取一些建议，并对意见集中进行一些修改。（五）从第六题的答案可以看出中高层管理者与下属间沟通交流很少。少数人能写出最近两次绩效谈话的时间和要点，大多数表示记忆比较模糊。这表明中高层不是很重视绩效考核反馈、绩效沟通，甚至忽视，尤其在普通员工绩效考核上。（六）第七题看，行政管理人员对公司绩效考核指标有着不同的看法，有11位行政管理人员认为公司绩效考核指标设置有待完善。第八题的回答可以看出，公司绩效考核结果的反馈与运用有大部分员工认为没有得到有效的发挥，这主要是因为公司人员众多，关系复杂，没有建立一定的制度。从访谈结果可以看出，A集团制定了人力资源管理制度，并制定了招聘、录用、晋升、培训和薪酬的固定程序和标准，但没有得到有效执行。晋升渠道畅通无阻，可以快速得到晋升提拔，但是，由于缺乏标准化程序，造成了行政人员对绩效考核的不满；行政管理人员工作积极性低，这反映了绩效考核体系许多方面的不完善。绩效考核体系不尽如人意，员工的变动超出了公司的预期。此外，中高层管理人员对管理人员绩效评估的重视程度不够。虽然有加强的意图，但大部分仍保持缄默，很少实际执行。此外，应用程序的评估指标设置、绩效考核结果的反馈与运用满意度很低，这表明它们仍有待加强。第4章A集团行政管理人员绩效考核中存在的问题分析4.1绩效考核体系不完善行政人员的绩效考核体系的建立一直是员工上级的工作。通过整个体系的完善，对行政人员的表现进行全面评估。但实际中，由于A集团行政人员考核计划、过程相对单一，主要基于上级的主观感受。同时绩效考核计划和指标体系一般由人力资源部门制定。而与其他部门不同，行政部门的工作内容更为复杂，大部分工作涉及公司的战略决策工作，这样不完善的绩效考核体系不利于行政人员工作的开展。4.2考核重视不足根据调查，A集团没有对其行政人员进行宣传和绩效评估培训。僵化和过时的绩效考核体系使得从管理层到员工忽略考核的重要性。年龄较大的员工作为公司中的中高层行政管理人员群体，在公司的绩效考核周期后仍然没有很好地认识。公司的管理层不重视绩效考核，并且绩效考核缺乏内部宣传和沟通，导致员工对绩效评估的理解模糊，从而导致不愿进行绩效评估。4.3绩效考核指标不合理A公司目前没有具体的绩效考核计划，指标体系也缺乏科学的质量。关键指标的评估方法不了解“关键”的含义，指标体系过于广泛，不仅分散了员工的精力，而且增加了绩效考核的难度。当使用360度绩效评估方法时，没有对每个主题的评分内容，对指标进行了分类和细化，但是给出了总体评分，很难为行政人员设定每个评分标准。有必要为每种行为建立几个等级，这些等级可以通过使用行为失误来评估。权重是绩效指标体系制定中的另一个薄弱环节。如何分配每个指标的权重？这些重要问题与绩效指标的制定对行政人员至关重要，但常常被忽略。4.4考核结果运用不充分绩效评价的结果难以有效利用，行政人员绩效评价指标大多是由内部和外部评估的定性指标。绩效评估的结果是绩效考核的重要基础，但是一些公司忽视了评估过程中的严重问题，这使得适当的管理变得困难，与其他生产部门相比，行政部门规模较小，提供的服务较少。由于A集团人际关系的复杂性，很少有领导调动或解雇员工，绩效考核结果不能得到有效利用。第5章A集团行政管理人员绩效考核优化思路5.1建立科学的绩效考核体系绩效考核计划由一个主计划和一个子计划组成，该主计划也称为元计划，是用于管理子计划的计划。它主要由人力资源管理部门制定，它定义了绩效考核的权利和责任、系统的周期、各个级别的任务以及绩效考核的负责人。子计划是一个具体计划。根据总计划的要求，制定行政部门各部门和职工的绩效考核计划，由于行政工作的临时性，工作内容的不确定性和工作成果的量化难度，有必要对行政管理人员的职责进行详细分析，负责不同职位的行政人员的职责，以便生成有关职责和职务说明的完整报告。因此，在制定绩效考核计划时，必须动员行政人员参加会议。5.2提高对绩效考核的重视公司的管理层应当提高对绩效考核的重视，强调公司管理层与各个部门和员工之间考核的意义。在这个过程中，增强整个公司的凝聚力，并使员工对工作负有更大责任，切实提高对公司的忠诚度。同时当重视程度提高，在绩效考核时能够更透彻的分析问题的根本原因，积极加以改善，可以产生有效的激励效果。5.3建立有效的沟通和反馈机制有效反馈机制在绩效考核中起着重要作用。缺乏反馈会导致行政人员怀疑评估结果的公正性和公正性，应在行政部门内建立定期的协商机制。在绩效考核结束时，行政部门负责人应与每位员工进行面谈。在面试之前，应制定一个面试计划以确定面试的基本内容，面试的内容通常包括：告知绩效评估结果，帮助员工分析绩效评估结果的来源，分析工作中存在的问题，制定下一个目标和实现该目标的措施。在员工面试的背景下，我们应该在面试的背景下充分表达员工的想法，鉴于行政人员对绩效考核的不满意，人力资源部门需要建立牢固的投诉机制诸如电子邮件之类的投诉渠道。5.4强化考核结果的应用公司管理人员的绩效考核结果大多是定性结果，发现的问题大多是自身素质的问题，例如沟通和协调能力不足，写作风格差，等，而技术改进能力却不强，这在短时间内就可以解决。因此，有必要面对员工自身的问题，有意识地提高自身的技能，公司高管人员应规范选拔和用人途径，实现公司内部职业路径的多元化，改善管理人员的销售渠道和企业的长期职业规划。绩效奖金是应用激励和绩效评估结果的最简单方法。可以结合使用月度，季度和年度绩效奖金，但是必须妥善管理个人利益与部门利益之间的关系。绩效薪酬调整会增加公司的整体薪水，应谨慎使用。通常一年是一个绩效调整周期，调整范围通常与员工相同。对于未通过评估的员工，应建立工作安置和解雇等机制。第6章结论由于工作的特殊性，行政人员难以运用传统的绩效考核方法，这使对行政管理人员的绩效考核变得困难。因此，笔者通过访谈，对A集团行政管理人员绩效考核进行深入、系统的分析，同时研究和阅读了大量相关文献和绩效考核案例，结合A集团的发展历程和经营者的经营理念，提出A集团行政管理人员绩效考核出现问题，并提出解决方案。绩效考核体系是一个不断变化的系统，必须随时随外部环境、内部环境、管理技能和管理水平的变化而进行调整，同时受知识、时间和其他因素的限制。在对A集团行政管理人员绩效考核体系有了一定的研究后，笔者认为在今后，根据具体情况的变化，研究还要进一步的改进，以期能够不断推动A集团行政管理人员绩效考核体系的完善。

参考文献QianqianSi,Jiayi