强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。下面我们以某生产加工企业为例进行分析。一、考核分上限问题。考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。如果突破100分，那么上限多少比较合适？二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大？10分一档还是还是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？四、各分段人数比例问题。正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%？还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%.5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。员工个人绩效分=部门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100.此外，我们还就绩效考核结果与绩效工资的挂钩办法进行了完善性设计，使得员工个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合在一起，并将员工的绩效考核与管控纳入中心负责人的绩效考核内容，力求绩效考核公平公开公正。营销（Marketing）什么是营销营销(台湾称为：行销）是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。根据XXX在《基础营销学》下的定义：营销是指某一组织为满足顾客而从事的一系列活动。营销学中的主要概念包括市场细分（segmentation）、目标市场选择(targeting)、定位(positioning)、需要(needs)、欲求(wants)、需求(demand)、市场供给品(offerings)、品牌(brands)、价值和满足(valueandsatisfaction)、交换(exchange)、交易(transaction)、关系和网络(relationshipsandnetworks)、营销渠道(marketingchannel)、供应链(supplychain)、竞争(competition)、营销环境(marketingenvironment)和营销策划/方案(marketingprograms)。这些术语构成了营销职业的词汇库。营销的主要过程营销的主要过程有：（1）机会的辨识（opportunityidentification）；（2）新产品开发（newproductdevelopment）；（3）对客户的吸引(customerattraction)；（4）保留客户，培养忠诚(customerretentionandloyaltybuilding)；（5）订单执行（orderfulfillment）。这些流程都能够处理得好的话，营销通常都是成功的。如果哪个环节出了问题的话，企业就会面临生存危机。营销的终极使命：追求利润最大化营销已经是一个如此耳熟能详的词汇，或者说任何一个稍具规模的企业都会有这样一个部门或者专门的队伍。然而营销到底是什么？营销对于一个企业的意义何在？我们如何看待营销在整个企业发展战略中的位置？在网上流传的一个关于“中国十大最烂专业”的帖子中，市场营销赫然在列。毕业生很难找工作显然是其最大的理由。市场营销，一方面极受企业重视，几乎被所有老板列为企业最核心的部门；另一方面，该领域里的所谓专业人才们却茫然找不到自己的位置，被社会和各种各样的正式与非正式组织边缘化。套用营销里面最为热门的术语，就是营销人员们，包括营销本身，都存在“定位”不清晰的问题。这个问题在房地产行业里肯定是同样显著的。我们每天都在忙忙碌碌地看地、做经济测算，考察市场、研究建筑和户型，包装推广以及销售，也许这些都归属营销部门，也许被切分成环节，营销只是其中一部分，但我们大多数的营销人员，以及率领营销人员的主管以及指挥他们的老板和总经理们真的未必有一个清晰的概念：营销的范畴是什么？我们用什么指标来考核营销决策的正确性？如何考核营销团队工作的绩效？对于营销来说，有没有这样一种可能，抓住其中一个要害就抓住了工作的全部？由此进一步引申出，营销队伍应该如何组建？配备哪些方面的特长人才？营销人员应该具备哪些方面的专业知识？营销人员以什么样的心态和方式与其他部门合作？这些问题将有无数种答案。在没有解决核心问题之前。因此我们必须先解决核心问题——营销为什么存在？营销绝不只是销售。最早的市场营销教科书教育我们说，当前的营销观已经从“以生产为导向”历经“以销售为导向”、“以市场为导向”达到“以顾客为导向”的阶段。在很多行业里是这样，然而在这个行业，在不少人仍然认为价格控制是核心环节的房地产行业里，在策划和销售经理以假排号和炒房为唯一手段的大环境下，仍然有必要重新正一正营销与销售之间的名。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档强制分布一、强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示。二、强制分布的优缺点（一）优点：1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。（二）缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息三、强制分布的适用性强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织(该组织应达到一定的人数规模),否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件,其负面效应将大于正面效应。竞争是有条件和规律的,在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。四、强制分布应用中可能出现的问题（一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。（二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱,这样的行为有悖道德的原则。五、针对强制分布应用中问题的解决思路解决思路一：（一）针对以上情况,在应用强制正态分布法时可以按部门整体绩效先对部门进行等级排列,然后以部门等级为依据分别确定各自员工的等级分布,做到有区有别。举例来说,GE有同样人数(假设100人)的两个部门,甲部门整体绩效考核为优异,乙部门为一般,则甲部门员工分布可确定为：A类30人(20%×人数×1.5),其余70人为B类员工；乙部门员工分布可确定为:A类12人(20%×人数×0.6)，C类12人:10%×人数×1.2,其余76人为B类员工。这个方法不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果,更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。（二）强制正态分布法所依靠的绩效考核标准应该是公正、客观、可信的。一定的标准确定以后,绩效管理者再通过PDCA方法,就是通过四个阶段：P(plan)计划(设立目标和标准)；D(do)执行(绩效管理对象根据目标和计划工作进行考核)；C(check)检查(绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导)；A(action)行动(考核、总结、回报、螺旋上升),对考核标准的度进行不断完善,最后就会得到公正、客观、可信的考核标准。（三）强制正态分布法的应用还要注意“强”中有“柔”。任何管理工具都有其适用性,在借鉴他人经验取长补短时,一定要考虑到中国特有的文化,因地制宜,不能死搬硬套,强制正态分布法也不能例外。解决思路二：我们公司每年均进行强制分布考核，分优（10%）、甲（15%）、乙（60）、丙（15%）、丁（5%）五级,注意以下几个方面后,考核结果会趋于合理.1、人数少的部门，不合格概率适度下降，尤其是职能型部门；2、基础信息资料建立齐备。我们公司每月均有贡献考核，科级主管有KPI考核分数，平时奖惩亦有记录。到进行强制分而时，相关资料由人力资源部一并提交给各部门主管。有了基础信息，印象化考评弱化，基本上能通过信息资料显示出各部门优秀，良好，一般，合格及不合格人员。3、进行曲线分配之前，要结合部门绩效。我们公司会先考评各部门绩效后，再进行曲线分配，优秀的部门，不合格人数可降低或不设。实施几年来，虽然偶有出现比例不协调的情况，但亦能修正。故实施还可以。所以，要进行一个完整的强制分布考评，其它的考核均要做到位。包括年初设定公司目标后再分解至部门目标，其它KPI考核方式的跟进等等，员工基础信息亦要全面。否则待年终考评时，均只会出现好好先生。等于没有考核。解决思路三：来自（强制分布如何应用更有效——黄海龙）