ERP案例讨论分析

案例1：ERP成功案例之宝岛眼镜小企业“穿〞上大软件“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈〞，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。经慎重考虑，计算机世界“经典〞栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例〞，以对其勇气与决心表示敬意。“宝岛〞需要ERP吗？宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。

“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。〞

渐渐地，解决的方法已经在王智民的脑海中盘旋。他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。

2001年年初，王智民的失控感到达了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好似变成瞎子、聋子，没感觉了〞，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。

一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……〞

“一定要通过上ERP来解决这些问题！〞王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否那么，不但自己心中的梦想——“到2023年之前在大陆建立3000家连锁店〞难以顺利实现，而且目前这些店能否健康开展也将成为问题！购置成熟软件当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。由此，王智民很自然地想到了五年前，当他从澳大利亚学成回到台湾后，也曾想过要在宝岛眼镜的台湾总公司上SAP的ERP系统，但那时SAP将主要客户锁定在年营业收入25亿元以上的企业！宝岛眼镜与SAP第一次失之交臂。

后来成为宝岛眼镜咨询方的高维信诚公司的工程工程师回忆说：“当时，SAP最看重的是宝岛眼镜的扩张速度，而ERP在其中将起到关键的作用。〞

其实，此时上ERP是不是一个适宜的时机？王智民也拿不定主意，他前前后后考虑了3、4个月的时间：到底是现在有30多家连锁店的时候上，还是等规模扩大了以后再上？

经过与公司董事会沟通，王智民的思路也逐渐清晰：店数越少，上线的速度就越快，上线的本钱也就越低;相反地，店数越多，上线的速度就越慢，上线的本钱也就越高。当然，店数少，企业规模小，ERP软件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的局部做好，周边的很多“工具〞都可以放在那里，等规模大了，时机成熟了，用的时候只需启动即可。

决定上ERP后，剩下的用王智民的话说就是“选哪条道路的问题〞。摆在眼前的有两条路，一是自己开发，这条路的优点是价格廉价，大约需要120万～150万元人民币，仅仅是购置ERP系统的1/3，由于历史等原因，目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种方法;另外一条路是购置一个成熟的产品。

王智民的内心显然开始向第二条路倾斜，他说：“外表上看，虽然第一条路节省经费，但自己开发出的系统能用几年呢？能否兼容随后要上的CRM、SCM等系统？新旧之间会不会产生摩擦？〞

王智民几乎一开始就选择了SAP，“我也了解了一些其他国外品牌的ERP产品，从契合我们公司的实际业务来看，我认为SAP需要修改的局部最少！〞谁适应谁？事情进展得很顺利，很快宝岛与SAP就到了“谈婚论嫁〞的阶段，但原本双方都忽略的一个问题出现了：由于眼镜业的特殊性，SAP零售版本的前端系统不能完全满足宝岛的需要——王智民希望能专门为宝岛开发一套零售平台系统。

咨询方高维信诚的出现使这件事情有了转机，这家公司能在6家候选咨询公司中脱颖而出，靠的就是手中的“杀手锏〞——为宝岛开发一套零售平台系统，与SAP的财务、物料、销售三大模块无缝连接。据透露，这是国内第一套基于SAP的零售系统解决方案。

双方在2001年9月正式开始了合作，据王智民透露：双方选择的方式是拿厦门总部的5家连锁店做“试验田〞，看反映，然后再做调试，从而降低实施风险和投入本钱。调试后的系统将呈现标准化的流程，为其在全国范围内推广降低了难度。至于一期工程，王智民喊出的口号是：“三个月内上线！〞

尽管双方都认为已有充分的思想准备，但在企业与方案之间磨合的问题上，还是出现了始料未及的情况。

就在记者到访的前几天，宝岛眼镜对已经上线了近两个月的ERP系统做了一次修改，取消了对产品序列号的管理，代之以ERP系统中原有对产品的管理方式。

“而在这之前，保存对产品进行序列号管理的方式，是宝岛眼镜对我们提出的要求！〞宝岛眼镜的咨询方高维信诚公司工程工程师解仁军回忆说：“所谓序列号管理就是指对每一种类下的每一个产品进行编号管理，而现在的产品管理方法为统计产品的种类，每个种类下面那么以产品的量来计算。在系统上线之前，这两种管理方式曾是争论的焦点，宝岛方面坚持认为序列号管理是宝岛眼镜20多年来产品管理的特色，要求保存。〞

于是，高维信诚方面保存了序列号的管理，但系统运行两个多月后，宝岛方面主动提出了恢复系统原有的管理方法，理由是：序列号管理效率太低了！

最终拍板改回来的是王智民，他说：“序列号管理曾是宝岛眼镜产品管理的特色，SAP系统中有序列号管理的局部，但它更适合周转率低的商品，对眼镜这样周转率高的商品，显然造成了人力以及时间上的浪费，不利于信息的及时反响。而如今改回来之后，原本需要10个小时才能完成的工作，现在只需要4个小时就可以完成了！〞

据介绍，像这样双方磨合的问题，宝岛实施ERP的过程中还遇到了不少。对此，王智民有自己的看法，他说：“实际上，是企业适应方案，还是方案适应企业，是每一家实施ERP的企业都要遇到的，宝岛之所以每次都‘化险为夷’，主要是两个层面的问题，一是宝岛企业的很多业务，根本上没有超出SAP流程所涵盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原那么：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。否那么，虽然企业实施ERP的难度减少了，但对于企业拉升管理水平是不利的，另外，今后企业系统的升级也会成问题！〞小有小的好处“我想我是疯了，3个月内上线，这是根本不可能的事！〞王智民顿了顿说：“这或许就是中小企业的好处吧！〞

不能否认，在宝岛眼镜这样的私有企业中，老板有着绝对的权威，但他仍然感到了来自内部的阻力。在整个工程中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。王智民认为此时企业一把手的作用非常关键:一是一定要坚持下去；同时以身作责，为员工做表率，带头为系统的运行成功而努力;二是还要有有效的奖惩措施，从而确保系统上线的成功。“这套工程方案投入500万～600万元，全部完成后将是800万～1000万元，我们是私企，投了这么多钱下去是要看到效益！〞王智民斩钉截铁地说。

王智民认为：“大局部中小企业的员工都很年轻，这也是非常有利的因素，以宝岛为例，员工平均年龄只有24岁，接受电脑等新事务的能力比拟强，肯学习，大大促进了ERP系统在企业内部的应用。〞

但正如任何事物都有两面性一样，中小企业由于自身的特点和业务的局限，对ERP的利用率普遍不是很高，尤其是对SAP这样的大型软件来说，其利用率到底又有多少呢？王智民坦言，宝岛目前仅用到了系统的20％。花如此高昂的代价仅买来2成的应用，着眼点当然是企业未来的开展，但人们不禁要问：这样的投资是不是最划算？相信未来会给出更加清晰的答案。技术分析动因在实施ERP系统以前，宝岛眼镜除财务系统是一套通用的软件外，单店的采购、销售、库存都是各部门自行开发的独立系统。这些数据无法与财务系统集成，只能通过软盘来回倒数据，使总部系统与各地单店系统之间形成了一个个“信息孤岛〞，给总部的决策带来了困难。随着宝岛眼镜在祖国大陆市场的开展，零售连锁店越开越多，这些困难已经严重阻碍了公司的快速扩张，王智民深感“失控〞。

“失控〞的具体表现是：由于总部及各个零售连锁店使用的零售系统彼此独立，造成了数据冗余，大量占用存储设备，浪费企业资源;零售系统的信息共享、数据集成较差，总部及各连锁店之间的信息流通以纸张、磁盘作业为主，流通环节多，时效性差，信息在流转过程中被不断地加工处理，造成了数据失真现像，不利于管理决策层对市场做出准确的判断;零售系统与财务系统的集成性较差，甚至使用另一种财务软件，导致财务人员需要花费大量精力来整理前台连锁店与总部之间的各种应收、应付及总账数据，给财务工作带来不便；由于存在多个数据效劳器，数据备份、系统维护、平安防范等方面需要较多的专业人员，造成一定的资源浪费。ERP系统宝岛眼镜的ERP系统包含两大局部：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。

后端ERP采用的是SAP/R3系统，包含商品物料管理〔MM〕、销售与分销〔SD〕、管理会计〔CO〕、财务会计(FI)、决策分析〔BW〕五大功能模块。商品物料管理〔MM〕商品管理主要包括两局部，采购和库存管理。采购为方案提供重要的交货情况和市场供给情况，并且控制采购商品从采购申请到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过对供给商合同的管理和比拟，对价格实行控制，以取得最正确的效益。对供给商和采购部门的绩效评估，可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时在采购和应付账款、收货和本钱核算部门之间建立有意义的信息通信，以保证企业的某一环节所提供的信息能在其他所有相关的环节中反映出来。

通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供给商交货进度和评价采购活动绩效等需求目标。从而，提高采购活动的效率，降低采购本钱。

库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。其根本目标就是要能帮助企业维护准确的库存数。它支持各种物品库存状况、库存变化历史以及开展趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。此外，该管理系统能提供根本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。宗旨是实现标准化和标准化商品管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时性和准确性,降低库存，提高存货的供给水平，合理地评估供给商，并为管理者提供物流及供给链管理的相关信息。

其中需要改良的内容包括：提高采购订单交货及时性和准确性;持续减少应付账款;合理的供给商评估；降低库存;提高供给效劳质量;及时、全面的库存实时查询;采购和库存信息与财务的全面集成(商品管理业务流程如图1所示)。销售与分销销售与分销管理可根据客户需求创立、修改和跟踪销售订单的执行过程。可根据不同订单类型设计不同业务处理流程，包括实时库存检查、销售开票。当产品发货完成或完成发货准备后，系统可自动生成增值税或非增值税发票，并随产品发货同步送交客户。通过销售信息系统可简单地获取相关客户、销售及效劳信息。

改良内容包括:提高订单交货完成率和准确率;持续减少应收账款并降低应收风险；减少订单流失率;防止错误开票(工程、数量、价格和折扣);及时、全面地获得需求信息；提高客户效劳水平;为销售方案的完成提供支持。基于ERP的零售系统其功能主要表现在以下几点:

①建立零售连锁店与总部之间的信息高速平台，实现业务数据的及时处理和集成。及时了解各个连锁店的库存和进出库数据，准确了解各地的销售与库存情况，及时补货，防止缺货或者库存积压;对订单信息的及时收集，有效地指导销售预测和生产方案;提供一套方便的电子化业务操作工具，实现一体化的信息管理平台;及时的顾客反响和市场反响速度，提高客户效劳水平。②标准化零售连锁店的日常工作，提高工作效率和销售拓展能力。将宝岛眼镜的业务加以优化整合，并通过IT技术加以固化，统一标准；基于知识管理概念，将产品特性、操作标准、销售培训等知识不断地提供给工作人员。③通过终端业务信息的运用，实现宝岛眼镜的“驾驶舱〞目的，提高业务决策支持力。及时收集零售终端的业务信息并输入后台的统计分析系统，进行数据分析和数据决策;前台零售系统与总部的后勤业务数据和后端ERP系统的财务系统完全集成，提高后勤与财务的工作效率，并利用ERP的强大功能和工具进行各种报表分析和数据挖掘，为企业决策者提供强有力的信息支持。④建立会员管理的信息收集工具和会员分析，实现个性化营销。通过会员的资料收集以及消费行为分析，实施有效营销，提高顾客忠诚度(基于ERP系统的一体化零售解决方案如图2所示)。案例2：对一个失败的ERP应用的分析燕山赵廷超2002-6-24电子商务世界河南许继集团〔以下简赞许继〕实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。1998年初，该公司采用Symix公司〔现更名Frontstep公司〕的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让工程彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。背景许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气〞和“天宇电气〞，8个中外〔港〕合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出奉献专家8位；公司占地面积60万平方米〔以上数据不含天宇电气〕。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持"一业为主，多元开展"的经营战略，支撑着企业的快速开展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元〔含税〕、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术，并开展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等外乡化用户。该公司倡导的“客户同步资源方案〔CSRP〕〞理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源方案象全面的电子商务解决方案拓展。ERP选型许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP标准业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品本钱的计算更准确。

ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施效劳费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比拟适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。ERP实施从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后效劳工作也还算到位，根本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样开展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，方案赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在剧烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比方每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他方法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP工程的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，工程暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

诊断许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的方案和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是局部非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比拟强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者参谋咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询参谋的作用。第三个因素是“一把手〞的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程〞，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑〞到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百〞，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑〞的有效性。

目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供给商沟通咨询，进行诊断，找出一个适宜的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供给商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速开展，但与500万元的冤枉钱无关。案例3：来自韩国的ERP工程实施手记周文宇2002-7-15企业资源管理研究中心编者按：我们与大家分享一份周文宇先生的ERP工程实施手记。文中所记的工程不是一个普通的ERP实施工程。对于年轻的中国咨询业来说，这个工程具有历史性意义。它是中国的咨询公司在境外成功实施的第一个ERP工程。周先生负责领导了这个工程的实施，并在6月3日工程实施成功后有感而发写成这篇手记。出发2002年1月6日，我作为公司的高级咨询参谋，搭乘国航CA125航班从北京首都机场飞往汉城，踏上了海外实施ERP工程的旅程。在这个历史性的时刻，我不禁感慨万千——这毕竟是中国ERP咨询业走向世界的第一步啊!而我有幸成为迈出这一步的幸运儿。

2000年10月，经过一家跨国公司亚太区总部的严格考察和剧烈竞争，梯升资讯公司被选定为其ERP系统的实施咨询效劳商。这家公司位居全球五百强前列，是全球最大的汽车配件提供商之一，在全球有几百家工厂为很多跨国大汽车公司配套。美国QAD公司的ERP集成软件——MFG/PRO是其全球工厂的标准管理系统。

公司在2001年仅用了五个月的时间就成功实施了该公司在中国沈阳的合资企业的ERP系统。由于我们在整个工程实施过程中的出色表现和对国际化公司的企业文化、业务流程的深刻理解，梯升资讯再次赢得了该跨国公司在中国长春的合资企业和在韩国的大起株式会社的ERP实施工程。

大起株式会社是这家美资跨国公司在韩国的独资企业，位于韩国牙山。与以往工程不同的是，这一次的客户是一个跨国公司在第三国的子公司，而且是在一个经济兴旺国家。工程实施的难度和风险不言而喻。前奏大起株式会社位于离汉城100公里的牙山，是一家汽车座椅生产厂。它属于韩国典型的传统企业，主要为现代、起亚等汽车公司配套生产零部件。被这家美资跨国公司收购后，正处于从传统企业向现代企业转型的阶段。

刚到牙山，我们即对企业现状进行了一次快速调研。结果显示其信息化程度之高令我惊讶。这个企业已经有一套自行开发的“ERP系统〞在运行，并且连条形码系统、仓储系统、人事系统、网上订货系统等样样齐全。也许很多人会感到疑惑：信息化已经到达这样的程度，为何还要实施一个新的ERP系统？1.现有的“ERP系统〞本质上根本不是ERP

虽然这家韩国工厂的信息化程度已相当高，但是，仍存在着库存居高不下，数据不准确，各部门缺乏沟通，信息传递不及时等问题。而这些都是典型的ERP系统应该解决了的问题。出现这种情况的根本原因在于：目前使用的系统是按“量体裁衣〞的方式自行开发的，软件的核心没有表达ERP的现代管理思想。它实际上是一个电算化软件系统，而不是一个先进的管理系统。所以企业管理并没有得到根本改善。2．提高管理水平，降低系统维护本钱

由于自行开发的“ERP系统〞的先天缺乏，企业虽然在现有系统上不断地“开发、修补〞，但仍然实现不了标准管理流程地作用。另一方面，企业不得不投入大量的人力、财力用于主营业务之外的软件开发上，大大提高了系统的总本钱。

标准化将大大提高对系统支持的效率，降低系统维护的本钱。该公司的亚太区总部IT部门仅有几个人，却承当着这一地区近二十家企业的系统支持。如果系统没有实现标准化、集成化，这样精简的机构是难以想象的。3．实现集团公司企业流程的标准化

我们的客户是一家全球化的跨国公司，在世界各国有数百家工厂。要有效地实现总部对全球各工厂的管理和控制，保证各地之间数据的统一性、可比性、和互换性，没有一套标准化的系统是很难做到的。

该跨国公司严格按照ERP的管理思想制定了一系列标准化的企业流程。无论工厂在欧洲、美洲还是亚洲、非洲，在不同的管理的层次上严格按照同样的流程运作。正是因为有ERP软件MFG/PRO的支持，才使得该公司的标准管理流程能在其全球的企业中顺利推行。体会实施的过程可谓艰辛备至。按照我们自己的标准实施方法——梯升快捷方式〔TSnTSmart〕，该工程的实施并不很难。实施过程严格按原方案进行。这里我就不详述实施细节。概括起来，感触最深的主要有三个方面：1.沟通与交流的问题

由于实施方与客户方来自不同国家，文化，地域，背景，语言等方面存在着很多差异。就拿语言来说，唯一的交流途径是英语。但韩国人的英语水平实在不敢恭维，而且会讲英语的人很少。

初到当地，我们的一行一动都有翻译陪同，负责英、韩互译。在生活中，尚能解决一二。但在培训或与用户交流时，由于翻译不懂业务，困难就大了，常常无法将我们的想法准确地传递给用户，甚至造成不必要的误会。

我们意识到这个问题后，决定采用“直接沟通〞的方式与用户“交谈〞。甚至在培训中，也采取“直接沟通〞的方式。虽然，用户方对语言不甚理解，但通过各种图表和系统演示、操作等直观手段的反复交流、验证，取得了满意的效果。解决了沟通问题，为我们系统的成功实施、切换打下了良好的根底。2.二次开发的问题：

由于用户方已经使用了自行开发的系统，在实施的过程中，难免产生各种新系统与旧系统功能上不匹配的情况，用户方也对此提出了很多二次开发的要求，使得工程初期在争执中进行，严重影响到工程的进度。

根据我们的实施经验，如果不能正确解决二次开发问题，本工程将会走向一条导致失败的危险的道路！因此，我方坚守了一条很重要的原那么：所有影响到流程标准化的开发要求，坚决不予支持。我们这一原那么得到了亚太总部的支持。总部的观点非常明确：决不能按照“量体裁衣〞的方式实施ERP工程，必须痛下决心按照“削足适履〞的方式进行。“企业流程重组〞就是按照软件设定的流程执行，到达软件的要求，也就是到达了集团公司标准流程的要求。

我想，有效纠正客户的错误观点和方法，是参谋公司的价值所在。客户能不能充分利用咨询参谋的价值，是关系到系统实施质量以至于工程成败的关键。这点也正是为什么外资企业的ERP的实施成功率远远大于传统国内企业的一个重要原因。随心所欲地改系统和无限制的“二次开发〞，导致很多“国内企业最终得到的ERP系统已不是真正所需要的东西〞。3.现有系统的“并行〞问题：

由于即将启用新的系统，如何处理现有系统成为一个重大问题。客户方坚决要求在使用新系统前“并行〞旧系统，到达平稳过渡的目的。我们不同意“并行〞的方式，因为两套系统在设计思想上大相径庭，MFG/PRO根本无法与现有系统同时使用。如果“并行〞，容易导致业务流程上的混乱，甚至根本无法贯彻执行业务指令，造成越“并行〞越混乱，永远无法实现系统切换的结局。

根据我们的经验，决定采用“一刀切〞的方式。MFG/PRO系统切换日期就是旧系统停止日期。切换初期，可能会形成一些混乱。但是，我们有周密的系统切换方案和应急措施，通过精心地安排，过渡期的阵痛会降低到一个可以忍受的最小程度。我们认为“任何一个新事物的产生，都存在不安定的因素〞，只要企业能够挺过这个时期，努力迎合新流程的要求，这段适应时期将非常短，企业能很快走上正轨。从另一个角度说，也降低了实施的风险。切换经过四个多月的实施，工程在5月份进入关键时期——系统切换。我们为此制定了详细的系统切换方案，并与用户进行了充分协商、论证。切换是ERP实施最关键的一步。作为资深实施参谋，我有过屡次的系统切换经历。但这次切换的意义异乎寻常。好似父母焦急地等待着新生儿的降生，我们等待着第一个由中国的咨询公司在兴旺国家完成的ERP工程成功。

经过两个昼夜的煎熬，所有动态，静态数据准备完毕。2002年6月3日凌晨四点，用户方下达了切换系统的指令。经过近两个小时的运行，得到的结果经过核对显示，各项数据准确率在99%以上！一次成功！太棒了！

我们和客户共同欢庆胜利。经历过ERP系统切换的人都知道，第一次运行的结果到达如此的准确度几乎是不可能的事。我们为此感到兴奋和自豪，那感觉就像在一场剧烈的比赛中得了头奖。这是我们努力付出得到的应有回报！这不仅仅是一个工程实施的成功，也是中国咨询业在国外取得成功的开始。思考喜悦的同时，我也在思考这次成功的主要经验教训。为什么ERP工程在中国的成功率只有不到10%呢？为什么很多国内企业一谈到ERP就谈虎色变，犹豫不决？我们的成功经验，也许可以为国内的ERP实施工作提供有价值的参考：1.完善的方案、组织和工程管理：

对于这个问题，我想做个比喻，“再好的原料，没有一个好的厨师，是不可能做出可口的饭菜〞。企业选用的软件再好，没有一个好的方案、组织和工程管理，得到的可能只是一套光盘，而不是一套先进的管理系统。我们和用户方也正是看到这一点，在工程之初，就成立一支由实施方和用户方组成的核心队伍。在工程过程中，不断改良、制定更为详细的工作方案，明确每个阶段的职责。一旦发现问题，由专门的人员负责记录在案，并提交每周的例会讨论。需要管理层决策的问题，立即提交高层审议。作为实施方的梯升资讯，不折不扣地采用公司的标准实施方法论引导整个工程的实施。正是这样的一套成熟的方法和完善的组织机构，成为实施成功的关键。2.用户方的支持、配合：

用户方的支持不仅仅来自于最终用户，更应来自高层的支持。支持不应来自外表，不只是参加会议，发表长篇大论，更应该参与到实施的工作中来，讨论核心问题，分析实施方提出的解决方案。同时，在制度上鼓励员工的参与。在出现问题时，高层不仅仅是单方面指责实施方的工作，更应分析自身的原因，不能一意孤行地要求实施方满足其一些脱离ERP思想，或者根本无足轻重