ERP的工作原理概述

第二章ERP的工作原理TOC\o"1-3"\h\z第一节ERP的总体结构3一．名词解释3二．连动关系的处理方法5三．ERP系统的总体结构7第二节物料清单(BOM)10一.名词解释10二．独立需求与相依需求13三．物料清单的用途14四．物料清单管理要点15五．物料清单的系统功能与作业流程16第三节物料需求规划(MRP)19一．MRP的根本逻辑19二．低阶码与BOM展开19三．时间的连动关系21四．MRP系统的观念架构22五．MRPⅡ系统的产生及其主要功能23六．需求规划的系统功能与作业流程25第四节产销排程(MPS)27一．生产方案与产销排程27二．MPS的用途28三．可承诺量与接单的原那么28四．时栅〔TimeFence〕与产销协调29五．MPS与MRP的关系30六．MPS与MRP的作业流程31七．产销排程的系统功能与作业流程31第五节销售管理的工作原理34一．销售管理的范围34二．销售管理的工作流程34三．销售预测35四．销售订单36五．出货管理38六．销售分析39第六节采购管理的工作原理41一．采购管理的功能和目标41二．采购管理的系统功能与作业流程42第七节生产管理的工作原理45一．生产管理的内容45二．生产订单46三．委外管理47四．车间管理49五．产能管理50第八节库存管理的工作原理52一．库存的定义52二．库存的功能53三．库存的分类53四．库存管理的整合功能54五．库存管理的系统功能与作业流程56第九节财务管理的工作原理58一．应收帐款58二．应付帐款60三．票据现金62四．会计介面64五．总帐会计66六．本钱会计68第十节人力资源管理的工作原理71一．人力资源管理的层次及职能划分71二．ERP系统中的人力资源管理72三．人力资源管理的系统功能与作业流程73第十一节分销管理的工作原理77一．名词解释78二．分销组织模式78三．分销管理的目标80四．分销管理的系统功能与作业流程81第一节ERP的总体结构当今企业所使用的ERP系统种类很多，各ERP系统所包括的功能范围、乃至各功能模块的划分及名称也有所不同。但一般都涵盖了方案、销售、供给、生产、财务、人事等企业的职能。但不管哪一家的ERP系统，都是以“平衡供需〞为目的、以方案为中心思想的，并将各管理职能作紧密的集成。因为企业本来就是一个非常复杂的分工与合作的系统，ERP系统只有做到了职能间的高度集成，才能跨职能地通盘规划、达成供需平衡，并有效地执行和控制。所以要了解ERP系统的根本结构，就必须理解ERP系统中职能集成的根本逻辑。一．名词解释ERP系统中有很多职能集成所必需，但手工管理方式下所没有的重要名词。以下一一解释这些名词的意义及功能。1．现存量(OnHandQuantity)即仓库中现有料品〔成品、半成品、采购件〕的库存数量。如果按英文直译叫做“在手量〞，所以现存量表示一个已经拥有的料品的数量。2．在单量(OnOrderQuantity)假设本公司向供给商发出一张采购订单，采购A料品300个库存单位，这时我们就可以说料品A的“在单量〞为300个库存单位。在单量表示“已经方案好了将来要有，但目前还未真正拥有的数量〞，直观地把它想象成是一个“在单据上的〞数量。对采购件而言：指已下采购订单而供给厂商尚未交货〔验收入库〕的数量。对自制成品、半成品而言：指已下生产订单而制造车间尚未完工入库的数量。对委外件而言：指已下达委外单而委外厂商尚未交货〔验收入库〕的数量。3．预约量(AllocatedQuantity)如果客户向本公司下单订购A产品100台，双方约定20天后交货。这时产品A的“预约量〞就为100台。“预约〞表示一种“将来要发生而现在还没有发生的〞需求量。为什么在接到客户订单时，电脑系统要记录客户订购产品的“预约量〞呢？因为预约量代表一种“待发〞的数量，可以让我们事先预估料品将来的现存量是否会缺乏，而针对可能发生的缺货状况预作准备。〔1〕对采购件而言：已发生产订单或委外单，要领用而车间或委外厂商尚未领料的数量。〔2〕对成品而言：已接到客户订单而尚未交货的数量。〔3〕对自制半成品而言：已发生产订单或委外单，要领用而车间或委外厂商尚未领料的数量。〔4〕对委外件而言：已发生产订单或委外单，要领用而车间或委外厂商尚未领料的数量。4．现存可用量(OnHandAvailableQuantity) 假设料品A的现存量为500台，而预约量为200台，那么我们称“500台－200台＝300台〞为A料品的“现存可用量〞。也就是说，公司手中料品A在满足现有客户订单量情况下，还可以供新接订单来使用的数量有300台。看到现存可用量，就知道能够再承接客户订单而可立即出货的数量。现存可用量=现存量–预约量5． 可用量(AvailableQuantity)上例中，A料品的现存可用量为300台，是否目前公司还能接受的订单量只有300台呢？假假设A料品还有一个在单量为200台，那么对销售人员而言，公司到目前为止总共还可再接A料品300台+2000台=500台订单。该500台，称作“可用量〞。可用量=现存可用量+在单量=现存量-预约量+在单量通过上述名词解释，我们可以看出“在单量〞代表供给量，而“预约量〞那么代表了需求量。所以这两个量的掌握，对于库存的供需平衡是至关重要的。但是手工管理方式下，对库存量的掌握是不完整的。手工方式下，我们的数据只有现存量，无法记录在单量与预约量，自然也无法算出可用量了。因此，无法提供管理者应用时所要的讯息，当然也就不可能作好供需平衡、通盘规划了。二．连动关系的处理方法从本质上讲，职能的集成，即是对数量和时间的连动关系的掌握。1．数量的连动关系举例说明〔以下活动对象为产品A，现存量为零〕：〔1〕公司在8月5日，发出生产订单(MO0208001)，要生产200台。〔2〕8月8日〔3〕8月10日，业务人员接到客户订单〔CO0208001〕，数量为80台。〔4〕8月15日，客户订单CO0208001发货80台。〔5〕8月20日，业务人员又接订单〔CO0208002〕，数量300台。那么，产品A逐日的库存资料变动情况如下表所示：产品A的库存08/05生产订单200台08/08生产入库180台08/10客户订单80台08/15出货80台08/20客户订单300台在单量20020202020现存量180180100100预约量80300现存可用量180100100-200可用量200200120120-180表数量连动关系例表我们注意8月20日产品A的库存资料：现存可用量为-200，即现存量100台缺乏客户订单CO0208002所需，但有一个在单量20台，那么还应该安排生产产品A多少才够客户订单CO0208002所需呢？很显然，有两个结果：〔1〕如果在单量20个的完工日期在客户订单CO0208002的交货日期之前，那么只要在客户订单CO0208002的交货日期之前，再安排生产完成180台即可；〔2〕如果在单量20个的完工日期在客户订单CO0208002的交货日期之后，那么就需要在客户订单CO0208002的交货日期之前，再安排生产完成200台。可见，只是掌握料品“数量〞的连动关系是不够的，我们还必须再考虑“时间〞的连动关系的处理，因为没有时间的数量往往是没有意义的。2．时间的连动关系接上例，假设：〔1〕生产订单MO0208001余量20台，方案于8月25日完工入库；〔2〕8月21日再下一生产订单MO0208002，数量200台，方案完工日期8月27日；〔3〕客户订单CO0208002数量300台，其预计交货日期为8月28日。那么产品A逐日的库存资料变动情况如下表所示：产品A的库存08/20客户订单300台08/21生产订单200台08/25生产入库20台08/27生产入库200台08/28出货300台在单量20220200现存量10010012032020预约量300300300300现存可用量-200-200-1802020可用量2.1.23．连动关系的处理方法：自动规划再接上例，假设：〔1〕业务人员接到订单CO0208003，数量400台，预定交货日9月5日；〔2〕业务人员又接到客户订单CO0208004，数量500台，预定交货日9月10日；请问如何制定生产方案，以满足上述客户订单的要求呢？产品A的库存08/28出货300台09/05客户订单400台09/10客户订单500台在单量现存量20预约量380880现存可用量20-380-880可用量20-380-880表2.1.3由上表可知，制造部门应该在9月5日和9月10日，分别完工入库A产品380台和500台。假设产品A的生产提前期为3天，那么生产部门所制定的制造方案应该如下〔未考虑休息日〕：〔1〕9月2日，发出生产订单，制造数量为380台，预计完工日9月5日；〔2〕9月7日，发出生产订单，制造数量为500台，预计完工日9月10日。借助于这样的集成的逻辑，我们就可以将销、供、产职能紧密地联系起来，协助我们作好供需平衡，以及通盘规划和执行控制的工作。三．ERP系统的总体结构以上有关数量和时间的连动关系的处理方法，就构成了物料需求规划〔MRP：MaterialRequirementPlanning〕的最根本的技巧。当然，上述逻辑还过于简化。比方企业生产的产品的构成可能是很复杂的，一个成品往往是由很多半成品组成，而这些半成品又由很多其它零组件或原物料加工而成。所以时间和数量的连动关系的处理，是按产品的物料清单〔BOM：BillofMaterial〕的阶层来逐阶进行的。如果不同产品中再出现共用料件的状况，那么处理的逻辑就更复杂。有关MRP计算的逻辑，我们会在下面的章节中作详细的解说，在此简要介绍MRP系统的观念性架构，如以下图2.1.1销售预测销售预测客户订单物料需求规划库存资料物料清单制造方案采购方案委外方案执行中的采购、生产与委外资料图MRP观念架构图制造企业在大量应用MRP系统而取得管理效益后，又把生产能力的需求计算也纳入系统，因而产生了“产能需求规划(CRP：CapacityRequirementPlanning)〞，同时也把“车间管理〔SFC：ShopFloorControl〕〞、销售职能的“分销需求规划〔DRP：DistributionRequirementPlanning〕〞、应收帐款和应付帐款的管理、总帐会计…等功能都加以整合起来，形成了管理整个制造企业资源的管理系统，因而称作“制造资源规划〞系统(ManufacturingResourcePlanning)，其英文简称也是MRP。因此，MRP系统有了狭义与广义之分，狭义的MRP是指“物料需求规划系统〞，广义的MRP那么是指“制造资源规划系统〞。也有人将前者称为MRP，称后者为MRPⅡ。近几年来，随着信息技术(IT：InformationTechnology)的飞速开展，企业利用先进的信息技术，而将MRP系统的应用范围更加扩大，把企业与上游供给商和下游客户往来的信息也纳入管理。这种应用范围的扩大，一是可以大大增强企业整个供给链对市场的应变能力，同时也减少了彼此在数据处理的时间和本钱。这种系统，叫做“企业资源规划〔ERP：EnterpriseResourcesPlanning〕。尽管不同的ERP系统在功能面上，都存在或多或少的差异，但总体结构根本上是相似的。例如，图2.1.公司策略绩效指标执行报告通盘规划通盘规划决策支持系统DSS产销排程进口管理库存管理本钱会计人事管理薪资管理出勤刷卡共用资料档案管理平安管制在线手册粗能力规划图2.第二节物料清单(BOM)一.名词解释1.物料清单〔BOM：BillOfMaterial〕物料清单，是在描述某一成品，由哪些原物料或半成品所组成的，且说明其彼此间的组合过程。如上图，成品A，是由二个原料B，及1个半成品C所组成，而半成品C那么是由二个原料D及三个原料E所组成。依其组成关系，A为B、C的母件，B、C为A的子件；C为D、E的母件，D、E为C的子件。如果A之上再无母件，A可称为成品，C为自制或委外的半成品，B、D、E那么为采购件，采购件不可能是母件。A对B、C，或者C对D、E的上下关系，称为单阶。如果对整个结构而言，上中下各阶，称为多阶或全阶。2．耗损率与产出率对母件而言，耗损率与产出率的关系如下：产出率=〔1-耗损率〕×100%。如上图，1单位的X由2个单位的Y及3单位的Z所组成。如果X的耗损率为2%，而Y、Z的耗损率各为5%、3%。假设现在需要100单位的X，那么要生产100÷〔1-0.02〕=102.04单位的X才够用，而要生产102.04单位的X，那么要投入：Y：214.28单位=102.04×〔1+0.05〕×2Z：315.30单位=102.04×〔1+0.03〕×33．结构批量按常规的方式，物料清单中，都是以1个母件为单位，而建立各子件的用量关系。如上图所示：1单位的G是由2.03单位的H及1.005单位的K所组成。有许多行业，如果只以1母件为单位来建立清单，其子件的用量，可能要许多位小数，才能表达，往往有所困难，结构批量就在克服这一问题。如上图，假设G的结构批量定为100时，那么建结构时H的用量应该为203；而K的用量那么为100.5。举例说明：假设要制造50单位的G，那么H、K应各需多少数量?

50

H的需求量=━━*203=101.5

100

50

K的需求量=━━*100.5=50.25

1004．虚拟件虚拟件可协助：〔1〕作为共用件，让物料清单比拟容易维护，减少资料量或电脑运作时间。〔2〕作为规划用料号，供预测、规划之用。〔3〕作为工序中的过渡性料品，只为了显示，不入仓库，不报完工量。如某类产品，其共用局部的子件较多，可将这些共用局部的子作合称为一虚拟件，编出料品代号，只要先建立其物料清单表，该类产品那么可以用虚拟件，再附加各差异局部料件，逐一定义。例：X为虚拟件，即A1、A2、A3三料品的共用局部。5．特性件或选用件当各料品的子件中，有特性件〔Features〕或选用件〔Options〕时：〔1〕为了产销规划而订虚拟件产品的子件分为主要组件和其他附件二类，各有多种不同的子件规格。在接单〔事前〕时，才可能知道正确的组合，而备料所需的提前期，较交货实际时间长，必须预测主要组件和各附件的需求，事先采购或制造、委外加工才能应付客户的要求。以虚拟件和特性件、选用件同时存在的方式，可以解决此种需要。规划子件需求时，可在产销排程〔MPS〕、物料需求〔MRP〕规划中，依虚拟件而计算各种特性件、选用件的供给方案。利用虚拟件，定义各主料和特性件、选用件的适当组合，据以进行销售预测。例：如果X为虚拟件，A1、A2为主料，a1、a2、a3、b1、b2为特性件或选用件，实际交货的产品为多种组合，如：虚拟件的各子件用料量，那么按照以往生产经验的比值，并借以预测未来的适当用量值，供规划主要组件、附件的需求。营业部门只要有销售预测Ｘ的需求量，就可以推算出各用料的供给方案。等开始接单后，再按照当时的实际供给状况，提供可承诺量、及采购、委外、自制等建议。〔2〕为了依销售订单而设定规划品同一料号的产品，依客户销售订单而准备不同的用料时，其用料内容必须在接单后，再作指定，并按照指定的内容、用量而制造。例：假设在物料清单表中定义A为产品，B、C为主料，a1、a2、a3为特性件〔必须使用，有多种可选，必选其一〕；b1、b2为选用件〔可使用，也可不用，有多种可选〕。实际交货的产品为多种组合，如：接单时，按照各销售订单输入Ａ的需求量及时间，在销售订单管理系统，应该另外再指定各销售订单所需要的实际用料子件的内容、用料量。并可自动生成锁定规划生产订单，按照指定的用料内容、数量而同时生成生产订单用料表。在MRP、MPS自动规划时，依销售订单指定用料内容而规划供给方案，以确保用料的正确无误。二．独立需求与相依需求例如，有一个物料清单：AB〔1〕C〔1〕D〔2〕产品A由1个B及一个C组成；制品B由2个D加工而成。B现有存货50个，D有存货20个，问：A产品接到订单80个，应采购原料D多少？〔1〕传统的解法：因一个A用2个D，故生产80个A，需采购D80×2-20=140个。这个结果对不对呢？如果无半成品库存B时是对的。〔2〕现代的解法：80个A需要制作B80×1-50=30个；30个B需要采购D30×2-20=40个。〔3〕传统的解法比现代的解法，多浪费100个！１９６５年美国Orlicky教授建议在制造业中区分两种类型的需求：独立需求〔IndependentRequirement〕和相依需求〔DependentRequirement〕。独立需求，是指与公司的库存中其它料品的需求无关的成品或组件的需求。这种独立需求的特征，是客户对成品、中介体或效劳件的订货，如上述物料清单中的A产品。相依需求，是指直接由生产一母件或其它伴随料品的日程方案所确定的料品的任何需求。相依需求的典型是原料、采购的或自制的零件以及自制的子装配件、附件与附属品，如上述物料清单中的B、C、D料品。实际上,我们不难发现,工厂里大多数的料品都是相依性的,即对料品的需求量是可以通过对产品的需求量而计算出来的。当产品的市场需求发生改变时,但凡不用的料品，其库存是“零〞才是真正“平安〞的,而所需料品的数量，应该依产品的需求量和产品的物料清单逐层来推算,否那么库存过多的现象极难防止。相依需求的观念,产生了生产管理实务上物料清单的做法,以处理各料品在数量上的“连动〞关系；而按照客户订单或预测需求量(即独立需求),以物料清单逐层展开来推算各料品净需求量的做法,即形成了MRP最根本的技巧。三．物料清单的用途1．本钱计算：如果将各采购件的采购本钱与各成品的人工本钱，按照BOM的结构从最低层逐层往上汇总，即可以得到其上各阶成品及其半成品的「直接制造本钱」；如果再将制造费用也纳入逐层的计算中，就可以得到产成品的「制造总本钱」，我们将这种本钱数字称为「卷叠本钱(Rolled-upCost)」。卷叠本钱类似于标准本钱，主要是用来做内部管理之用，例如我们可用它来模拟：〔1〕料品改变〔设计变更〕对产品本钱所产生的影响；〔2〕人工本钱的改变对产品本钱产生的影响；〔3〕不良率的改变对产品本钱产生的影响；〔4〕新产品的标准本钱，以作为拟订售价的参考。2．物料需求规划(MRP)展开时的依据。3．生产订单和委外单领料与发料的依据：在生产订单或委外单审核时，电脑系统可通过产品的BOM，自动生成领料或发料明细，节省作业时间，同时防止手工作业下容易发生的错误。4．维护料品的管理：如果将生产设备和其维修用零部件之间的对应关系，以BOM方式建立，那么通过“由子件反查母件(where-use)〞的功能，或称作「反溯(Pegging)」的功能，就可以随时查询到各个维护用料品是供维修哪些设备使用的，而比拟容易建立起适当的备品存量。5．规划性BOM：有些产品拥有「特性件(Features)」或「选用件(Options)」的性质，比方购置电脑时要用多大的硬盘、是否需要光驱、鼠标、采用什么彩色的显示器…等，是产品“特性〞或“选用〞项的选择，供客户购置时的选择参考。我们可以将特性件与选用件都建立在该产品的BOM中，形成一种“规划性BOM(PlanningBOM)〞，供销售部门接单时，按照客户要求配置产品结构用，以简化和加速供给面的规划工作。四．物料清单管理要点1．物料清单内容的准确性物料清单输入时，应先按母件的结构批量，再据以建立其各子件料品的根本用量、损耗率等，如如果发现错误或变化，应该尽快修改。正确的物料清单，可供生产订单及委外用料的依据，否那么，会造成许多发料错误，后果甚为严重。尤其在设计变更前后，应该特别注意检讨各生产订单用料及委外用料的预约内容，以免出现错误。各料品的物料清单有所错误，是多数企业的常见现象，其将造成供给的内容、数量不符合所需，MRP、MPS等规划，都将因此而错误，所产生的损失很大。应该随时印出、查核，以尽最大能力，确保物料清单的正确性。2．物料清单的设计变更设计变更时，应该在新的生产订单、委外单〔依新的物料清单者〕审核前，完成物料清单的修改，以免带出原有的用料内容。如果在设计变更期间，已经带出不正确的用料内容，应在生产订单用料及委外用料中修改。生效日期功能可以协助用料更换过程的管理，可设定原有子件的有效截止日〔失效日〕，如到2002/06/31止，及设定新子件的生效日，如2002/07/01起。那么从2002/07/01起，销售订单、生产订单、委外单、采购订单、MRP、MPS等，在原子件尚未用完前，可以修改各生产订单、委外单的专属特殊用料内容，以调整使用量，充分运用在适当的销售订单上。3．物料清单的设计方式物料清单包含用料的内容、加工先后顺序、用料数量。所有各工序中的半成品，只要是：〔1〕会进入仓库，需要定期盘点数量；〔2〕需要统计在制中的数量，或者会销售给客户〔购置的委外商或供给商也是客户〕；〔3〕需要委外加工的、需要进出厂房都应编订料品代号，而料品中只要是：需要计算本钱、需要依销售订单或生产方案〔生产订单、委外〕而备料、应预测其需求量，都应该将料品建立在物料清单中。列入物料清单的各料品，MRP、MPS展开时，都会依各时点而规划其需求量，以及时刚好地供给所需，保证客户销售订单可以准时交货，而不积压库存。未列入物料清单的料品，应该是较不重要、容易进货、单价不高的料品。五．物料清单的系统功能与作业流程下面以用友ERP系统为例，说明“物料清单〞模块的根本功能与作业流程。1．物料清单的系统功能物料清单初次建立时，可依母件料品的结构批量，建立其所有子件料品的使用数量、损耗率等资料。物料清单建立时，可依子件料品设定其有效期间，作为生产订单、委外单用料选择的依据。也为MRP、MPS展开的依据。所有无效(过期或未到期)的子件，皆不予列入考虑。提供物料清单的拷贝功能，当建立相类似成品的物料清单时，可节省资料输入时间。提供全结构料品的整批取代与整批删除作业，以利快速变更所有各项物料清单。使用者可根据实际需要，而选择建立成品的产出率或组成子件料品的损耗率资料。二者可任选其一。提供多阶或单阶方式，依母件查子件的物料清单展开查询，或报表。提供多阶或单阶方式，依子件查母件的物料清单内溯查询，或报表。可以汇总方式，进行物料清单的汇总查询及报表。即不分阶层，而将各阶层同一用料的用料加总，并显示所有用料内容及用料量。依物料清单的内容，考虑其损耗率、使用量，计算每一母件的本钱。自动侦查已建立的物料清单，是否有逻辑上的错误。如子件而成为自我母件。可检查物料清单中，所有组成料品是否已存在于料品根本资料中。可建立母件的结构批量，该物料清单所输入的子件用量，是依据一个单位母件，或者百千单位母件的的基准量，子件依此基准量而计算使用量。BOM的表示方法：单阶式、多阶式、阶列式、汇总式。2．物料清单的作业流程第三节物料需求规划(MRP)一．MRP的根本逻辑在上一节已经介绍过，制造作业中所使用的大量的物料的需求，是由要生产的某种含有这些物料的料品所决定的。实际上这些物料，并不是以持续均匀的速率被使用，而且在它们所组成的料品被生产之前是不需要的。最理想的状况是，依照客户订单或销售预测，在正确的时间，制造、采购或委外正确数量的正确料品。因此，料品制造、采购或委外的时间和数量，通常应用以下逻辑来处理：１．我们什么时间应该制造多少数量的这种产品？２．需要哪些组件〔或成份〕？３．这些料品的现存库存量有多少？４．此外已经在采购、制造、委外过程中的有多少，它们将在何时到达或完工？５．何时需要更多些，而且需要多少？６．这些料品应该何时制造或订货？这就是ＭＲＰ的根本逻辑。它对订货生产如船舶、建筑物或专用机器，对定期成批制造的少量或大量产品，对程序性工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。所以，MRP是在解决料品之间数量、时间的连动关系问题，其目标是要达成供需平衡，做到“数量刚好、时间及时〞。二．低阶码与BOM展开1．共用件的问题假设我们有两个成品，甲和乙，它们各自的BOM如下所示：甲乙A1(2)B(2)C(1) A2(2) D(1)E(1)B(2)料品B是甲的子件，同时也是D的子件，我们说B是“共用件(CommonParts)〞。假设料品B现有库存量50个。如果甲和乙均有客户订单量各100个，我们现在就用在上一节中所说明的BOM展开方式来计算料品B的供给数量。当我们将甲的BOM逐层展开后，再接着将乙的BOM也展开时，B的毛需求量分别各为200，库存量可以重复减二次吗？换言之，在甲展开时，B的毛需求量为200，扣除库存量50，还缺150。之后在乙展开时，B的毛需求量为200，还能再扣除库存量50吗？当然不行！因为这50个库存量已经预备给甲生产用了，如果再扣一次，将来生产乙时必然会缺料。这种现象，正是共同料件无法靠BOM展开来计算需求量的原因。那么，该如何做才对呢？我们必须借助于一个称作“低阶码〔LLC：LowLevelCode〕〞的技巧。2．什么是低阶码？依照各料品在物料清单中的阶位，而按阶层上下，由上而下从零阶起，将全部料品排序，即为各料品的低阶码。在MRP展开时，从低阶码最小的开始，将全部料品的需求，逐阶向下展开计算。以上述甲、乙产品为例：B在甲的BOM中，其阶码(LevelCode)为1，但在乙的BOM中，阶码为2，所以我们定义B的低阶码(LowLevelCode，LLC)为2，也就是B在各BOM中最低的那个“阶码〞。按照这个LLC的定义，可以逐个计算各料品的LLC如下：LLC料品0甲、乙1A1、A2、C、D、E2B低阶码是由电脑自动计算的，不能只用手工来计算，因为料品一多，势必发生错误。每当有新增或修改物料清单后，应重新推算全部料品的低阶码。3．BOM展开下面，我们按照料品低阶码的顺序，同时计算产品甲和乙所需各料品的净需求量，如下表所示：步骤料品毛需求量X库存可用量Y净需求量Z=X-YBOM中其下阶子件的毛需求量1甲1000100A1BC200〔#3〕200〔#8〕100〔#5〕2乙1005050A2DE100〔#4〕50〔#6〕50〔#7〕3A1200301704A210040605C10050506D502030B60〔#8〕7E500508B200+60=26050210〔说明：#号内数字为各步骤计算时，毛需求的依据〕三．时间的连动关系生产管理,从本质上讲是一个逐层式的物料管理过程。什么时侯要生产，就什么时侯进料。所以将生产的内容详细排定时序，是掌握用料的首要因素。1．提前期与累计提前期每一个料品“从开始到完成〞的期间称作提前期(LeadTime)。何谓“开始时间〞？对采购件而言，是指发放采购订单给供给商的时间；对委外件而言，是发放委外单委外厂商的时间；对自制件那么是生产订单的开工时间。而所谓“完成时间〞，对采购件和委外件均是指完成验收入库的时间；对自制件那么是指它完工入库的时间。在BOM中，将某一料品本身的提前期加上其子件的提前期，就等于该料品的“累计提前期(AccumulativeLeadTime)〞。但是如果该料品的子件不只一个，而这些子件的提前期各不相同，那么选其子件中最大的一个提前期加上该料品本身的提前期，作为它的累计提前期。料品的累计提前期，表示为了提供该料品，必须花费的总的工作时间。例如，假设A产品的累计提前期为8天，如果营业部们需要出货A产品，那么就必须在8天前通知生产及采购单位，否那么将来不及作业而无法准时出货。当然，在“交货提前期〞比产品的“累计提前期〞短时，业务部门应该先以销售预测值通知生产和供给单位，使其能够提早而及时进行相关的制造和采购工作。2．时序划分“将工作就时间来展开〞，称作“时序划分(Time-Phasing)〞。例如：经过MRP净算得知，要购置某一原料100单位，但何时应该发放采购订单？要求供给商何时交货？这些时间的处理就是时序划分的工作了。任何方案，只处理“数量〞是不够的，还应该同时处理“时间〞上的连动关系。MRP对时间的安排，是依照完工日和制作过程的顺序，反向地逐一计算各料品的最晚开始日和完成日，这种方法称作“反向排程〞。MRP规划，是〔1〕先净算出需求日期和净需求量；〔2〕再按照各料品的提前期进行反向排程而计算出其开始日。四．MRP系统的观念架构` 通过上述说明，我们得到如下的MRP系统的观念性架构：预测需求预测需求客户订单主生产方案物料需求规划库存资料物料清单净需求生产订单资料采购资料委外资料生产订单采购订单委外订单1．MRP的前提条件物料需求规划的运行，要求非常具体而准确的数据，它们是：〔1〕一份分时段的主生产方案〔下一节介绍〕，其中每一料品由一物料清单来描述。〔2〕每一物料清单中的每一子件及其母件要有唯一的识别号。〔3〕结构恰当而准确的物料清单，与工程更改的严格控制。〔4〕关于料品准确的现行库存量。〔5〕关于未关闭的采购订单、生产订单、及委外单的准确数量与可靠的交货日期。〔6〕关于采购料品、自制料品、委外料品的可靠的提前期。2．MRP系统的令单管理按照料品的供给型态，料品可以分为自制件、委外件及采购件，因此系统中的令单〔Order〕是指生产订单、委外单、采购订单三种。MRP净算的结果，会自动产生上述三种令单，此一过程称作“令单规划(orderplanning)〞。而所谓“规划性令单〞，是指这些令单是由电脑自动计算出来的，是“规划〞的结果，但还不是真正已经被主管审核而发出的令单。令单审核及发出的作业，称作“审核(Releasing)〞。规划性令单经过审核后就成为真正可以据以执行的生产订单(M/O)、委外单(S/O)、采购订单(P/O)，这些令单称为“已审核令单(ReleasedOrders)〞。MRP系统自动生成很多“规划性令单〞，生产或采购人员真的要按照这些电脑建议的数量和时间来执行吗？不一定，实际要如何做，视其“令单审核〞的内容而定。例如：一个料品的规划性采购数量为320个，采购人员也许会因为市场供需情况而决定要购置500个，只要在审核该采购单时以手工将数量改为500即可。当然，如果我们完全接受电脑自动规划的结果，那么就可以在系统中要电脑自动地完成审核作业。五．MRPⅡ系统的产生及其主要功能MRP(物料需求规划)的根本逻辑，是将需求〔客户订单、销售预测〕，通过BOM的结构关系加以净算〔考虑现有库存及未关闭的令单余量〕，而得到自制、采购、委外净需求量的一种方法。后来,随着MRP管理技术的风行和开展，人们逐渐扩大了它的应用范围，参加了产能需求规划、车间管理和财务预算等技巧，而开展为制造业整体营运规划与控制的一个强有力的管理工具,称为制造资源规划--MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning)。制造资源规划(MRPⅡ:ManufacturingResourcePlanning)=物料需求规划(MRP：MaterialRequirementPlanning)+营业需求管理(DemandManagement)+产能需求规划(CRP:CapacityRequirementPlanning)+主生产方案(MPS:MasterProductionScheduling)+车间控制(SFC:ShopFloorControl)+财务模拟与集成(FinancialSimulation&Integration)MRPⅡ的功能及应用，说明如下：MRPⅡ系统的源头是营业单位的需求，如果营业需求本身管理不善，势必影响到MRPⅡ整个系统的运作。MRPⅡ是极好的平衡供需、令单规划的工具，但它要以稳定而且可行的主生产方案为前提。主生产方案(MPS：MasterProductionSchedule)是产销协调的结果，反映了厂内生产资源的限制与市场需求预测的综合结果。如果将每个产品所必须经过的工序、以及各工序所占用的产能(机器及人员)等根本数据，像BOM一样表达出来，就可以建立工艺路线资料。如果比照MRP展开的逻辑，将营业需求通过工艺路线的结构关系加以展开，就可以得到各项产能(即各项生产设备与人员)的净需求量，我们称此种展开作业为“产能需求规划〞(CapacityRequirementPlanning)，简称CRP。与“产能需求规划〞对映的问题是“车间管理〞(ShopFloorControl)，简称SFC。其主要功能是掌握生产订单各工序的完工进度、在制品状况、及实际工时等。从营业的需求管理中，可以获得销售预测的数据；从MPS作业中可以获得产品生产和库存的预计状况；再加上库存管理和供给管理等数据，就足够让我们进行周边的财务模拟作业(FinancialSimulation)了。此外，财务管理中的应收帐款可以由库存的出货数据来自动生成、而应付帐款也可以由库存的验收来自动生成，这就是一般所称作业系统(产供销系统)和财务系统之间的自动集成关系。六．需求规划的系统功能与作业流程下面以用友ERP系统中“需求规划〞模块为例，说明“需求规划〞的根本功能与作业流程。1．需求规划的系统功能可按不同的需求来源计算物料需求，以适合不同的生产型态：〔1〕预测订单(方案生产型态)；〔2〕客户销售订单(销售订单生产型态)；〔3〕预测销售订单+客户销售订单(二者兼并式生产型态)；本系统生成的规划令单，可按各料品设定的不同供需政策生成：可依销售订单来进行采购/委外/生产；在指定期间内的需求予以合并，一起进行采购/委外/生产；各类规划令单的需求日及审核日，由系统以倒推法，依BOM前后关系而自动推算。本系统生成的规划令单，可按各料品设定的最小采购(生产)数量和标准批量等而生成，有利于采购及生产的批量管理。本系统生成的建议规划量(规划令单)资料，可以直接传送到各相关系统，以便继续进行生产订单、委外单及采购订单的规划和审核。本系统提供令单需求的查询/打印，相关人员能按供需状况，在销售订单、采购、委外或自制等实况改变时，可以立即查询需求的脉络关系，以作为应变的依据。本系统提供〔BOM需求规划〕的功能，通过BOM的直接展开，将销售订单的毛需求算出，以毛需求当为净需求，而规划采购、委外、自制等。或者再经过BOM需求调整，而直接在画面上与相关资料作比拟调整后，再供相关系统规划，以帮助资料尚未完整建立之初导入电脑系统者使用。制造业如果完全采取批对批的生产方式，可以依此方式以取代MRP的规划方式。本系统可按销售和生产部门的共同讨论而制定产销方案，其内容包括各料品的数量及供给起止期间，可供生成预测订单，作为MRP的需求来源。MRP展开时，以预测订单和客户销售订单二者同时为需求来源时，依客户销售订单自动耗抵预测订单，如果客户销售订单较多时，那么以较多者为准。2．需求规划的作业流程第四节产销排程(MPS)一．生产方案与产销排程制造企业的生产方案〔Productionplans〕，是工厂生产制造活动的指导性大纲，它着重于为支持企业经营方案所要求的设施与生产方面。其方案的时间通常较长〔2-5年〕，在企业产品数目和种类太多时，多半依产品类别而不是依个别产品来方案，以适度简化方案工作。生产方案所用的时格〔TimeBucket〕往往是月。例如，一个典型的生产方案如下：第１年：按１２个月度期间、子系列产品；第２年：按４个季度期间，系列产品；第３年：按２个半年度期间，系列群；第４与第５年：按一年度总计，系列群；生产方案主要有以下三项功能：〔1〕更详细地去定义企业经营方案中的制造部份；〔2〕设定制造产品系列的产量；〔3〕为作业的管理控制提供根底。产销排程〔MasterProductionScheduling，简称MPS〕，也称主生产方案，那么是生产方案的详细表达，通常MPS所用的时格为周或日，涵盖的时间往往是三到十二个月，以个别产品为对象，即MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。原那么上，它是将生产方案的内容做进一步地细分而得到的。MPS着重于要被制造的产品，而且通过详细的方案系统，识别所需资源〔物料、劳力、工厂设备与资金〕及其所需要的时机。MPS要答复的问题是：要制造什么具体产品？多少？何时？需要什么其它物料？多少？何时需要？存在什么能力制约？存在什么物料约束？对MRPII有重大奉献的OliverWight教授曾说：产销排程是制造业的重要资产，因为它清楚地描述了什么是我们所要生产的，更具体的说，产销排程也是营销部门的资产，因为它指出了要为客户制造些什么？由此可知产销排程的重要性，它是产销协调的依据，是ERP系统运作的核心，是所有作业方案的根源。制造、委外、采购三种活动的细部日程，均是依据MPS的日程再加以计算而得到的。如果MPS日程不够稳定，或可行性不高，将迫使所有的供给活动均摇摆不定，造成极大的浪费。ERP的使用成功，一半以上的因素应归于企业能有效掌握产销排程的运作。在ERP系统中，产销排程在规划的过程中，可以合理、快速地答复“假设...那么...〞的各种问题，规划者可轻易掌握“需求及供给变化所衍生的影响〞，快速且有效的提出产销排程方案，做为销售、企划、财务及制造等单位执行、沟通及协调的依据。二．MPS的用途MPS是在管理者控制之下最重要的一组数据，其中最重要的用途是：1．它把较高层次的生产方案与日常的日程方案连接在一起。这就确保后者支持前者，而且在二者无法保持同一步伐之前，会产生早期的警告讯息。2．它驱动假设干种明细的方案，包括：〔1〕物料需求方案〔MRP〕〔2〕能力需求方案〔人力与设备〕这些明细方案，建立物料、人员、机器、机床安装、供给、检测以及用来生产ＭＰＳ中料品所需的其它设备的恰当的时机与数量。3．它驱动财务方案，引导料品库存、采购与承诺、直接人工与销售料品的本钱等的预算，这些都是可以从该方案直接计算出来的财务分析中的主要因素。正式的利润方案所需的间接人工、工厂管理费与销售净收益可以再经过计算得到。4．它为订货生产的产品作出客户交货承诺。当客户订单被录入时，倘假设它们从ＭＰＳ中某一时间期间减去的话，这些订单就可以看作是消耗了ＭＰＳ。剩下的余额，称作为可供销售量，为对新的客户订单作出交货承诺提供了可靠的根底。在一种健全的方案与有效地执行的环境中，作出承诺比拟容易，而且可以到达及时交货的较高水平。这些比之各种提前期公式或经验性规那么要强得多，因为后者对现存负荷不能作出充分的考虑。5．它协调诸多管理人员的活动。开发与维持ＭＰＳ的工作，使得大家一致同意一项最好地满足他们各自需要与期望的作业方案，这为执行该方案中的集体合作奠定了根底。三．可承诺量与接单的原那么在实际工作中，业务人员通常以“出货提前期〞作为承接客户订单的原那么，如“接到客户订单后20天交货〞。其实这是错误的作法，因为如果当前的订单很多，未来二个月内都排得满满的，那么新接的订单在60天内也无法交货；反之，如果当前营业状况不佳，订单缺乏，甚至成品库存有积压现象，那么接到订单就可以立即出货，根本不用等20天。正确的接单依据，根本不是“出货提前期〞，而是“可承诺量〞。什么是可承诺量(AvailableToPromise)？例如，某产品当前的库存量为100个，生产方案量为200个，已经接到而尚未出货的客户订单量为150个，那么100个+200个－150个＝150个称作“可承诺量〞，简称ATP，意思是业务人员在当前的供货状况下，所能再承诺给新客户订单的数量。因此，正确的接单原那么应该是：〔1〕业务部门先编制销售方案。〔2〕生产部门据以编制MPS，并确定是否能满足销售方案的需求。假设是，向业务部门确认其销售方案；假设否，那么要求业务部门适当修改原销售方案。〔3〕业务部门生产部门不能达成一致的结论时，由其上级共同主管出面裁决，使产销方案能定案，而可据以计算ATP数据。〔4〕业务部门依ATP接单，生产单位要负责完成MPS约定的产量。〔5〕公司要订定MPS内容的修改(调整)程序和方法，由业务和生产部门共同遵守。四．时栅〔TimeFence〕与产销协调如果再加上对时间因素的考虑，我们可以更进一步地划分产销之间的权责关系。制造LT采购LT制造LT采购LT如上图，T1代表第一个时栅，称作“冻结时栅〞，它相当于工厂内平均的“制造提前期〞，T2代表第二个时栅，称作“协议时栅〞，它相当于平均的“制造提前期+采购提前期〞，T3称作“规划时栅〞，代表每次产销排程时间的长短，例如T3为五个月，就表示每次产销排程时，要往后考虑五个月的产销状况。假设T1为5天，那么车间在最近5天内的生产日程是不宜变动的，否那么换线、制造通知、备料、更动日程及相关工作...等本钱会很高，因此一般又称T1为“冻结日期〞，把从今天到冻结日期时区称作“冻结区〞。除非高阶主管同意，否那么业务部门是不能要求生产部门在冻结区内插单的。当然，如果冻结区内生产负负荷还有空余，料的库存够用或者还来得及采购，制造主管又同意业务部门插单的要求，就不必上报了。T1到T2的时区称作产销之间的“协议区〞，双方协议的原那么是：如果有料，就可插单。因为车间在协议区内要做的产品，这时还没有开始制造，因此不会引发额外插单的本钱，在物料供给状况允许的前提下，理应让业务部门插单，以掌握最多的商机。T2以后的时区内，原那么上是“业务说了算〞。工厂生产的内容，主要是依据业务部门提出的市场需求，即客户订单与销售预测的内容。上述时栅的观念及其对应的产销协调法那么，是让产供销三职能间建立良好的共识、协调彼此的工作，并降低整体本钱的有效方法。然而，应用时要注意工具的使用。在协议区内如何知道插单时料够不够呢？现代工厂的料件繁杂，共用料件又多，要想快速检查料件是否足够新插单所需，必须借助有效的工具，很难以手工作业来完成。此项工具，就是用电脑来执行MPS的模拟。五．MPS与MRP的关系MPS和MRP之间有什么样的关系呢？我们前面有讲过，MRP的展开会产生采购订单、生产订单、委外订单，这些令单不就是执行方案的内容吗？怎么又出来一个MPS，岂不是工作重复了？方案制订的过程应该是：(1)首先，依据营业方案先编拟一个初步的生产方案；(2)检讨此一方案的产能供给度与物料供给度的问题，即考虑是否有足够的生产产能，以及采购和库存状况是否能充分地供给生产。我们是用MPS来协助进行上述(1)及(2)的行动，而后续的行动那么是靠MRP来执行的。换言之，MPS和MRP的根本运作逻辑完全一样，只不过对象不同、目的有别而已。何谓“对象〞不同呢？是指我们可将所有的料品大大致分为两类：MPS件与MRP件。所谓MPS件，就是MPS规划时要处理的料件，而当时对MRP件那么不予以理会。如以下图：甲ABCb1b2c1c假设b1是国外采购件，其采购提前期要90天，而出货提前期只有20天。所以b1的采购方案是按照销售预测来进行的，为了确保不发生欠料的状况，我们定义b1为MPS件。甲是成品，是MPS规划的最主要对象，故也是MPS件。由于MPS的运作就是MRP的逻辑，而MRP的逻辑是依BOM由上而下逐层展开的(由母件的净需求带出各子件的毛需求，再予以净算)，因此为了要计算b1的需求量，我们也必须要定义B也是MPS件，否那么甲的净需求会无法通过B来计算b1的净需求，即净算的过程会断掉。因此，MPS的考虑对象只有甲、B、b1，其余的都是MRP件，在展开MRP时再考虑。当然，如果有些工厂的规模不大，料件和产品的种类不太复杂，也可以直接用MPS或者MRP来规划所有供给面活动的日程。六．MPS与MRP的作业流程上例中由于A、b2、C、c1、c2都不是MPS件，而是MRP件，所以MPS展开后所生成的规划性令单有甲和B的生产订单、以及b1的采购订单。这时，MPS规划人员即可检讨b1的采购订单是否可行，是否有逾期或供给量缺乏的情况。如果采购订单可以顺利执行，那么可以确认此时“物料供给度〞没有问题。同时，MPS规划人员也要检讨甲的生产订单是否可以顺利的生产，即是否有足够的产能，如果负荷超过100%，是否可用加班、转委外、增加产能等方式来完成。由于B是被迫定义为MPS件的，故MPS规划人员可不理会MPS生成的B的M/O。如果甲的生产订单无法顺利生产，或者b1的采购订单来不及采购，那么MPS规划人员就要与营业规划人员协调，修改销售预测的内容，再重新做MPS的展开，并重新做上述的检讨与确认动作。确定了MPS的令单后，就可以进一步执行MRP作业。七．产销排程的系统功能与作业流程下面以用友ERP系统中“产销排程〞模块为例，说明产销排程的系统功能与作业流程。1．产排程程的系统功能公司工作日历：产销排程规划时间的依据，可使执行方案符合实际各令单的审核到期日，推算时是以公司有效工作日为准，即当初步推算出的日期为放假日时，将自动跳过该日期，自动规划调整为下一个工作日，使规划作业确实符合实际，可以依此执行。冻结期间：在冻结期间内，不允许令单(生产订单及委外单)的插单作业，因各令单的最短“作业提前期〞的限制，接单后执行各种供给方案时，并非所有令单的日程均允许(来得急)变更。产销排程的稳定可使采购、制造、委外等相关单位容易进行，有助于生产力的提升，建立可行的产销协调规那么。如果生产订单及委外单的审核日落在冻结期间内，系统将提醒“冲突〞。需求来源：规划者可依据实际状况，选择以下任一方式，做为产销排程规划的依据：〔1〕预测资料：全部以预测资料(产销方案)，进行产销排程规划。依此方式进行产销排程规划，多为预测生产或预测购料的公司；〔2〕客户销售订单：全部以客户销售订单，进行产销排程规划。此类公司为纯接单生产及接单购料的公司；〔3〕预测资料+客户销售订单：比拟同一时格内的预测销售订单及客户销售订单，取较大者做为产销排程规划的依据。此一型态常为预测购料，但为接单生产的公司，或为预测与接单生产参半的公司。MPS规划：规划时是以需求〔我们要卖什么？即销售预测，客户销售订单〕为规划源头(依据)，当需求发生变化时，须进行重排程作业，电脑会自动依新的需求，提出一套新的供给方案，并针对上次排程方案，另行建议必须的应变策略，供规划者参考。〔1〕本系统依需求日倒推各令单的供给日，当需求变更时，电脑可快速针对原排程方案，提出应变策略，规划者可快速掌握应变信息，判断需求变更的可能影响，及应变策略的可行性。〔2〕拟定供给方案时，系统会自动规划，答复以下问题：我们已有什么？即当前库存可用量，及采购、委外、制造等三种令单的未交量；我们还需要什么？依各时格(TimeBucket)的产品需求量，扣除“我们已有的供给〞，再考虑产品制造、采购、委外三者的提前期、数量政策、供需政策、平安存量等因素，规划出采购、委外及制作的执行方案。可承诺量：业务员接单时可承诺客户的销售量(或称未受订量)，即比拟公司各期间的供给方案，与业务已接受订单量二者的差值。2．产排程程的作业流程第五节销售管理的工作原理我们前面讨论过，ERP是“以平衡供需为目的、通盘规划为中心思想〞的管理系统。需求是企业一切方案的重要源头，良好的需求管理，有助于提供企业各单位正确的努力方向。销售管理，是对企业需求面的规划、执行、和控制。一．销售管理的范围企业的需求，主要来源于：〔1〕国内外的客户，这些客户中也有可能是企业自身的供货厂商；〔2〕本公司的其它工厂；〔3〕本公司在其它地方的分销机构〔仓库〕；〔4〕在客户处的代〔寄〕销存货。销售管理的活动，主要包括：〔1〕对于需求的预测；〔2〕处理销售订单的登录；〔3〕作出交货的承诺；〔4〕同主生产方案的接口；〔5〕销售业绩的分析。二．销售管理的工作流程销售管理的工作流程，主要是：销售销售预测销售订单出货管理销售分析MPS：供给度够吗？MRPYNYATP自制采购委外库存管理1．先由业务部门或企划部门做好销售预测；2．再由产销排程(MPS)人员依据此销售预测来排定主生产方案，并针对MPS件来检讨材料和产能供给度的可能情况。〔1〕如果供给度够，那么向业务部门确认销售预测的内容，并交予可承诺量(ATP)数据，供做接单的参考，另将主生产方案交给生产部门，作为其做MRP展开之用；〔2〕如果供给度不够，即产能缺乏或者来不及采购，那么需要和预测单位协商以修改预测的内容，并重新按照新的预测内容展开MPS，直到确认供给度足够为止。MPS确定后，将ATP数据交给业务部门，同时将MPS日程交给MRP人员。3．业务部门依ATP来承接客户订单，即在ATP范围内可直接接单，而在订单超出了ATP的范围时，必需先与生产部门协商，以确保能及时供给；4．生产部门依客户订单需求排定出货日程，并依实际出货的数据来掌握客户订单的处理状况。5．业务部门按照所接的客户订单，与出货的数据二者进行销售统计分析，以掌握营业目标与利润目标的达成率，做为下次销售预测的重要参考。三．销售预测1．销售预测的重要性销售和制造活动的有效管理，始于对市场需求的理解和预测。企业的方案、执行与与控制活动，最关心的还是未来的事情，因为过去的事已经无法控制，所以必须从现况出发为未来作好准备。同时由于企业的一切方案活动都与满足客户的未来需求有关，所以企业的各单位都与销售预测有关。销售预测，是使用过去的销售需求量来预报未来销售需求量的过程。良好的销售预测，有助于企业做好以下规划性的决策：〔1〕销售订单承接〔2〕库存管理〔3〕交货的承诺〔包括制造、采购等供给活动〕〔4〕生产能力的要求〔场地、人工、设备等〕〔5〕资金的预算〔6〕新产品的研发〔7〕人力资源的需求不过有很多企业是接单生产的，即接单以后按客户订单所要求的内容及交货时间来安排相关活动的，所以他们很容易忽略销售预测的重要性。但是，由于市场变化愈来愈快，市场竞争的日益加剧，客户要求的交货提前期越来越短，等我们接到客户订单后，很多的原材料和半成品已经来不及采购和制作了。当产品的交货提前期小于该产品累计提前期时，非先做好销售预测不可。另外，销售预测最明显的特征是“预测将是错误的〞，即是说预测总是有偏差的。所以有些以预测为前提的方案控制系统，把他们的失败归罪于未能得到一份“精确〞的销售预测。这就导致了两种极端的反响，一是停止了对预测的有组织的努力而返回到直觉的猜想，二是尝试并努力得到更精确的预测。更合理的方法，是首先成认预测总是有误差的，而且虽然有许多的工具可以改善预测的艺术，但是应用这些工具需要投入的资金与努力将迅速到达报酬递减点。超过了这一点，对预测误差采取灵活的态度，将比试图改善预测要有利得多。最好的方法是，开发一个正式的预测方案与一种发现与度量预测误差的体制，然后快速地反响去校正这些误差。2．销售预测的内容销售预测的根本内容，包括：〔1〕谁负责销售？〔2〕在什么期间完成？〔3〕销售什么产品和效劳？〔4〕销售数量及金额？〔5〕客户是谁？销售预测有多种不同的分类方法，其中之一，是按照所涉及的期间长短来区分：〔1〕长期预测：用于工厂扩展与添置新的机器设备，以便提前５年或更早地去方案资本投资。〔2〕中期预测：用于较长提前期的物料的购置或作业率的方案，提前１至２年考虑季节性或周期性的产品。〔3〕短期预测：用于为采购件或自制件或委外件确定恰当的订货量与订货时机，并方案恰当的制造能力，考虑提前３至６个月平整工作负荷的可行性。〔4〕近期预测：用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。区分预测的另一种方法，是按照其所包含的产品类型，例如个别产品、系列产品或者小类产品。四．销售订单销售订单系统，协助管理客户销售订单资料输入，和销售订单履行周期的全过程，包括销售订单输入、审核、信用额度控制、出货状况追踪、关闭等，并提供整个过程相关的管理信息。下面以用友ERP系统中“销售订单〞模块为例，说明销售订单的系统功能与作业流程。1．销售订单的系统功能客户销售订单资料输入。假设客户信用额度管制点设为销售订单，那么当销售订单审核时，系统将查核客户的信用余额。客户销售订单审核处理:客户信用余额计算，库存产品预约量更新，销售订单状态码更新。依使用者设定的价格方式〔历史单价、标准售价、约定售价〕，自动计价。客户订购工程可分为:库存品，非库存品〔属代(暂)付费用记录〕。应客户特殊要求，依销售订单指定特性件、选用件的用料选择。销售订单资料输入时可选择设定:部门、业务员、币别、税别、发票〔出货〕地址、允出上/下限、收款条件、地区别、折扣率、出货仓库、预计出货日、原因码等。支持外币作业，并自动依外币汇率转换本位币。销售订单资料可自动转入销售分析系统。销售订单已订未交量查询，客户已订未交明细表打印，销售订单明细表打印。2．销售订单的作业流程五．出货管理出货管理系统，是处理出/退货作业有关的交易，包括出/退货单输入、客户信用额度控制、出货单客户回执追踪、自动转扣库存、结转应收帐款等，并提供相关信息。下面以用友ERP系统中“出货管理〞模块为例，说明出货管理的系统功能与作业流程。1．出货管理的系统功能出货单可依销售订单出货，也可直接出货〔无销售订单〕。假设客户信用额度管制点设为出货单，那么出货单输入时，系统将查核客户的信用余额。一张销售订单可分批出货，同一客户的不同销售订单,也可集中出货。出/退货资料变动处理方式:可选择实时(OnLine),或批次(Batch)更新库存资料。依使用者设定的价格方式〔历史单价、标准售价、约定售价〕，自动计价。出货数量管制:提示出货上限与下限量(有销售订单出货时)，库存量缺乏的提示。出货更新处理:客户信用余额计算及更新，销售订单已交量、库存预约量、现存量更新。客户出货工程可为:库存品，非库存品〔可反响货款及相关费用〕。送货单回执联的追踪,以确保债权平安。支持外币作业，并自动依外币汇率转换本位币。可作批号管理，多个库存计量单位。出/退货资料自动转入销售分析系统。可自动结转应收帐款系统。出/退货单输入时可选择设定：部门、业务员、币别、税别、发票〔出货〕地址、收款条件、地区别、折扣率、出货仓库、原因码等。出/退货明细资料查询、报表，未开发票出货明细表。2．出货管理的作业流程六．销售分析销售分析系统，是将销售订单及出货作业转入的资料自动汇总,提供各种分析的信息。如：年月销售统计表、年月达成率分析表、年月成长率分析表、年月奉献率分析表、排名表等。下面以用友ERP系统中“销售分析〞模块为例，说明销售分析的系统功能与作业流程。1．销售分析的系统功能可维护年月的销售目标。设定成长率，而模拟新年度的销售目标。提供以下14种角度：〔1〕产品别产品类别部门+产品别部门+产品类别〔2〕业务员别业务员+产品别业务员+产品类别〔3〕客户别客户+产品别客户+产品类别〔4〕地区别地区+产品别地区+产品类别地区+业务员别数量、金额的：〔1〕年月销售实绩统计表〔2〕年月达成率分析表〔3〕年月成长率分析表〔4〕年月奉献率分析表〔5〕排名表2．销售分析的作业流程第六节采购管理的工作原理一．采购管理的功能和目标通常，采购部门能够掌握企业近一半的销售金额，减少材料本钱对一个企业的经营管理状况有着最大的效益。另外，企业可以以现有的人员，常常不需要额外的支出或投资就能降低材料本钱。尽管以适当的价格、适时地从合格的供给商采购材料，是采购管理最明显不过的目标，但是达成这一目标的重要性却很少真正地被企业的管理层所认识。企业的高阶管理层都应该认识到以下关键性的采购原那么：〔1〕参与采购：许多高阶管理人员对采购的作用并不熟悉，所以将自己与采购部门隔离开来，而是应该参与进来。〔2〕关注重要的部件：通常在所有的材料中有少数的局部，占用全部材料本钱的比重较大，或是交货期较长，或者其品质不易保证等，应该将这些材料列为重要的部件。应该保证采购人员在这些重要部件的选择、交货期控制和周转上花费最多的工作时间。〔3〕不要加速完成采购：要允许采购部门充分运用其创造力和专业经验，以尽可能低的价格、在正确的时间采购正确数量的合格材料。不要因为缺少正确的销售和生产方案，让采购部门迅速办理，而要充分利用ERP系统中MPS/MRP的自动规划的功能，以营业需求为源头，通盘规划生产方案和采购方案，让采购工作有序进行。在采购过程中，采购部门必须考虑的关键工程是：〔1〕价格；〔2〕从供给商到工厂的距离；〔3〕交货的及时性；〔4〕影响报价的特殊因素；〔5〕采购订单中的数量；〔6〕供给商的稳定性和可靠性；〔7〕供给商的创造性奉献；〔8〕质量。另外，采购职能还与企业的长期目标密切相关。尽管采购部门极少单独作出长期的战略决策，但是在以下长期的管理职能方面，采购部门应该发挥重要的作用：〔1〕新产品开发或产品的重新