浅析领导权变理论与中小企业管理

浅析领导权变理论与中小企业管理浅析领导权变理论与中小企业管理

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-828X〔2022〕010-0000-02

领导权变理论认为，每个组织的内部经营活动和市场外部条件都各不相同，因而在企业管理实践中并不存在一成不变的普遍的领导方式，企业领导人应根据企业所处的内外部环境因素选择合适的领导行为与方式，并具体应变。本文通过对权变领导理论的分析，结合中小企业的开展特点，略论中小企业管理创新的思路和办法。

一、权变理论产生的历史背景

权变理论学派形成于20世纪70年代初，起源于美国经验主义学派，该理论把组织管理视同为环境因素、管理理论及管理技术因素之间的函数关系，认为有效的管理是这三个因素互相作用的结果。我国学者大多把权变理论学派界定为一种重视变化和开展管理学派，认为没有适合任何企业的、一成不变的管理理论，主张企业管理者应当根据组织所处的外部环境和内部条件的变化而随机应变。

上世纪60年代以后，西方资本主义经济迅速开展，技术和产品的更新换代越来越快，企业间的竞争异常剧烈，经济危机日益严重，企业面临的外部环境难以预测。要想取得生存，企业管理实践要求必须有一种能够适应这种变化多端的市场环境的崭新的管理理论。在这种竞争背景下，美国学者菲德勒和英国的伍德沃德等人在经验主义学派的根底上提出了权变管理理论。该理论的出发点是：管理实践中并不存在适用于各种情景的原理和办法，组织管理者要时刻分明不同管理情境中的各种因素及其相互作用，同时还要掌握具体的管理情景是受哪些因素所影响的，这些因素之间又如何相互牵制，不同因素组适宜合采取哪种管理方式等。权变管理理论的产生和开展，至今对整个社会管理和企业管理的实践影响重大。

二、领导权变理论的内涵

领导权变理论是权变理论的一种分支，它的直接的理论模式和分析伎俩得益于系统管理学派和经验管理学派。[1]其主要观点是：企业是社会的一个子系统，社会处于不断的变化运动中，企业领导必须根据组织各要素的变化和具体活动，采取不同的管理方式。坦言之，该理论认为领导效能是基于领导者、被领导者和环境三者之间的函数关系而产生的一种具体的管理效果，企业的领导者要跟据不同的管理环境，选择合适的领导方式和管理格调，以取得佳的领导效能。而要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和具体的领导情势相配合。[1]

〔一〕影响领导情势的三个因素

领导情势亦称“团体-任务〞情境，是指领导行为产生时的企业环境和人际关系环境。具体包括领导者与被领导者之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。[1]领导者与被领导者的关系是指企业员工对其领导者的个人情感，它包括尊重、信任、合作、支持以及忠诚程度等；任务结构是指部门间目标与任务的界定是否明确合理，包括成员对目标是否分明，工作结果能否量化，解决问题的办法是否正确等；职位权力是指领导者现在职位所具有的权力和权限大小，以及能使部属服从管理的程度。[1]领导对情势的控制程度和影响范围的大小，取决于这三个因素的互相作用。

〔二〕领导权变理论的两种型态

一般将领导权变理论归纳为两类，一种是“员工导向型〞领导格调，主要以建立和维持良好的人际关系为目的，而以完成任务为次；第二种是“工作导向型〞领导格调，认为领导的主要职能和目的是完成工作任务，而以营造和维护良好的人际关系那么是领导职能的辅助和延伸。[2]在现实的企业管理实践中，领导格调其实是在这两类形态中不断交替改变的。首先工作任务是企业管理活动的任务和目的，是企业管理的一个输出工程；而如何营造和维护良好的员工关系是完成工作任务的根本前提，是企业活动正常发展的输入工程。这样，对于中小企业管理来说，要求领导者在前期都是工作导向型的，也就是组织企业成员完成生产任务，以保证顺利实现企业的利润或最大化。这里的利益不仅仅是经济利益，还包含了在完成生产任务过程中员工个人能力的提升。当生产任务执行过程中出现障碍时，组织管理者就应该及时转变领导方式为员工导向型，来平衡组织内部的人际关系，营造良好的工作气氛。

三、领导权变理论在中小企业管理中的运用

企业管理是一项复杂的系统项目，是一门实践性非常强同时具备艺术性的管理技术。对于中小企业管理者而言，要管理好自己的企业，就要善于运用领导权变理论，做到充沛沟通与交流，并采取合理的绩效管理方式，在整个企业治理过程中牢固树立起以人为本的理念，尊重员工，以充沛开掘员工的潜能为己任，激发员工的工作积极性和责任感，从而到达最正确经营效果的治理模式。

〔一〕重视沟通管理

在企业管理中，沟通过程不仅是企业经营活动信息的传递，也是一种行之有效的鼓励促进过程。从信息传递方面来说，企业领导者应该通过定期举行职工大会或与个别谈话等方式，与员工进行充沛地交流，尽可能将企业战略目标和开展规划以适宜的方式传达给员工；同时有效利用各种沟通方式和渠道，通过及时恰当的沟通，使员工明确完成工作任务和实现部门目标的思路与办法，不断提高员工对工作环境的冀望值，，鼓励其以高度的责任心和工作热情为实现企业目标而努力。从企业层面来说，有效地沟通不仅能把企业的整体经营战略和组织目标传达给员工，还能对组织目标执行的过程进行合理的把控。企业管理层在日常管理中，应随时关注各个部门工作进度的执行情况，可以通过高低互动、同级互动等方式，及时掌握部门目标的完成情况和员工的工作表现与心理状态，针对工作中出现的疑难问题，亲自指导或指定专人协助各级员工顺利完成工作任务；同时，通过积极主动地沟通，培养和鼓励员工士气，建立有效地工作团队，让员工认同努力工作是达成个人目标和企业目标的最正确方式。最终通过执行过程的沟通，把不利于企业开展的消极因素毁灭在萌芽状态。沟通中最重要的环节是企业进行绩效评价后的交流。员工工作动机和态度会随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，企业绩效考评是否合理公道，必然会影响员工的工作态度和积极性。企业的绩效评价结束后，领导者应根据员工的实际绩效和企业评价体系，及时与其进行沟通交流，对于表现不佳者，帮其分析存在的主要问题和原因，确定改良的目标和努力方向，对表现优秀的员工给予激励和肯定。[2]

〔二〕重视鼓励管理

马斯洛需求层次理论认为，不同阶段的人在不同时期的需求是不同的。对于企业管理而言，企业就应该针对不同的岗位和不同的工作任务，采取适宜的鼓励伎俩和鼓励方式。对于生产车间的一线员工，主要以物质鼓励、短期鼓励为主，工资核算在采取计件工资制同时也应该视具体任务不同而有所辨别，对于大批量单一品种的流水线员工，单件报酬应该低一些；对于品种多数量少的生产线，计件报酬那么应该高一些。企业中一般技术员、研发人员和中层管理人员等，这类岗位人员相对来说工作专业性强，并承当一定的企业风险，他们不仅着眼于当前的工资报酬而且更关注企业的开展和自身的成长。因此，除了物质鼓励外应注重培养这一层面员工的使命感与责任感，在工作中委以重任，以激发他们的创新能力和工作热情，为企业发明更多的物质财富。而企业里的高级技术人员、高级管理人员和精英人才，根本上都具有高度责任性、自主性、创新性与高风险性等，其工作成果和工作效率直接影响企业的效益和开展。应予以股份鼓励或期权鼓励，把这局部员工的个人利益和企业利益捆绑在一起，形成利益共享、风险公担的局面。

领导权变理论要求管理者要根据企业的动态开展，在不同阶段运用不同的管理格调和方式。[2]即使一位管理者的领导方式与目前的工作环境一致，也不能表明着他的领导方式就一直正确，当企业经营的内外部环境发生变化时，领导格调或管理方式也应随环境的要求做出适当的调整。在企业面临经营困境时，首先要想方法保存住企业核心员工，这样就相当于保留了中小企业的核心竞争力。如果失去了核心员工和标兵人物，几乎就相当于失去企业的核心生产力了。随着企业生产规模的稳定和经济效益的提升，企业进入良性开展阶段，领导人就应以全员为主，重视整个员工群体，激发群体的工作积极性和热情，以保证企业整体利益。

总之，相对于大型企业来说，中小企业是现代社会经济中主要的组织单位和构成局部