进步理解生产管理

{生产管理知识}进步理解生产管理作的时候，也必须关注企业的八大资源，这样才能有效地进行资源的优化配置。那么如何了解这八大资源并有效地进行资源配置呢？既然有这么一个前提，那么厂房的设置、现场的布局都应该进行周密思考。时候都不可忽视劳动力的价值。产工艺、人员就可以了，不需要懂得财务知识，这种观念一定要改变。第四，设备。设备是企业生产的武器，不但要拥有而且要掌握操作方法。第五，技术。技术也是生产的重要利器，要做到技术过硬、领先。的内部客户关系，外部客户自然就是企业服务的对象。些具体特征和情况，甚至是一些问题，包括管理等。样的。所以说，管理也是一种生产力。【案例】1984年，摩托罗拉下属的最后一家生产彩电的公司也被日本的松下电器兼并收购了。为什么日本的彩中间管理层。它们惟一换的是管理方法，答案也就自然揭晓了。不一样的，所以作为管理者要熟知这八大资源。3.生产管理的概念解析得到一个具有价值的商品（见图1―1所谓有价值的商品，其实就是生产管理最核心的三个指标，分别是质量Q（quality成本C(cost)、交货期D(deadline)。质量必须合格，达到高品质；成本必须合理，得到有效的控制，价格低廉绝不等于劣质商品；交货期必须满足客户的要求。个综合八大资源再优化配置后的结果。图1-1企业生产管理的基本思想和内容（二）成功的现代化企业特质成功的现代化企业迈进。而成功的现代化企业一般具备以下特质：1.产品Ｐ＝市场价格高或太低都是不利于产品销售的，更不会带动企业的良性发展。2.品质Ｑ＝最高的可能品质品质，这些都是不符合价值规律的，一定要让顾客觉得物有所值、物有超值。3.成本Ｃ＝最低单位成本的最低可能成本上。4.交期Ｄ＝总是恰当及时根本宗旨就是符合交货排程，交货恰是顾客需要时。5.安全Ｓ＝永远第一安全至关重要，稍有松懈，后果将不堪设想。第二讲进一步理解生产管理的内涵（下）生产管理的基本内涵（下）（三）产业发展的一般性过程同的阶段可以知其一二。1.供不应求阶段这种现象或许很多人都有体会。在上个世纪90年代初甚至以前，中国大陆的经济处于一个短期经济时期。产品生产出来了，就能够很快地销售出去。【案例】上世纪80年代中期温州生产的第一批鞋，当天完成买卖，早上卖，晚上断。大家都知道这种鞋质量如此之差，可为什么还有人去买呢？这说明当时的经济环境处于供不应求阶段。个东西好卖，容易赚钱，大家就会一拥而上，由此就演变成第二个阶段。2.供需平衡阶段的，没有根本区别。这个时候就只有一个办法，一条出路，那就是打价格战。这个时候，很多企业就开始把大量的资金投到广告上。于是，央视每年都有标王产生。但是这些标王就算是投了大量的广告费用，也未必能够给企业带来很好的结局。【案例】有一家企业投入的广告费用是2000万元，但是广告给它带来的是严重亏损，一年的销售收入才800万元。可见片面地追求广告以及其他的一些营销管理方式，是不能支撑一家企业的有序经营的。当企业发现越来越多的产品大量刺激着人们的眼球的时候，这就演变到了第三个阶段。3.供大于求阶段和自己的功能。（四）生产型企业的活动流程生产型企业都有一个简单的活动流程（见图1―2节：1.加工制造环节或化学变化来得到一个具有使用价值的商品。生产车间主要承担了这方面的职能，所以说，生产车间是居于企业的增值环节的部门。2.销售环节增值环节和增值作业，优化非增值环节和非增值作业。图1-2生产型企业的基本活动流程示意图掌握管理工作的循环法则PDCA1―3P是计划，D是执行，C是检查，A是调整。进一步了解究竟如何逐步解决和实施PDCA管理工作循环法则（见图1―41.分析现状，找出问题职业敏感度和职业嗅觉。工具都是在质量统计分析中经常要用的一些工具。2.分析问题产生的原因去找为什么会产生这个问题，其原因主要从六个方面去寻找，即人、机、料、法、环、测。要学会从这六个方面去寻找和分析问题产生的原因。3.寻找核心原因优势兵力打歼灭战，寻找出核心原因。4.针对核心原因拟定措施、制定计划6个3个1个1个。5.执行并贯彻计划和措施的员工执行力强，而且执行彻底，就需要企业通过不断的教育去提升他们的职业素质。6.检查计划执行的效果7.总结经验教训，处理差错，纳入标准导书中；不好的，一定要及时处理，使得以后杜绝。8.把遗留问题转入下一个PDCA循环前期总是会有一些遗留问题，这些问题可以转入到下一个工作循环中。在车间这个层面，企业开展的各项工作，都必须遵循PDCA管理循环法则。制定工作计如此以来，就构成了最基本的工作方法。图1-3“戴明”圆环图图1-4PDCA循环图成为合格生产管理者的五个必要条件要成为一个合格的生产管理者必须要具备一定的条件，主要有以下五个方面：1.掌握处理工作的相关知识一个职位要想坐得好，坐得稳，首先自己一定要是一个专家，这样才能具有超强竞争力。2.熟知职务责任的相关知识实际上，职位说明书对企业所有的员工都很重要，每个人都必须很清楚。3.具备改善的技能没有改善就不可能有进步，改善的技能也必须随时随地培养。4.掌握教育技能每个人每时每刻都在受着教育，人人都身兼教育和被教育的职能，在教育别人的同时，要技巧，所以管理者也必须掌握教育的技能。5.处理人际关系的技能管理者要在实际工作中慢慢地学会和提高处理人际关系的技能。提出的一些要求，甚至某些要求还是比较高的。管理工作真正迈向一个新的台阶。【自检1-1】备，又该如何去改善使其具备成功的现代化生产企业的特质？见参考答案1－1第三讲车间主任的角色认知和基本要求车间主任的管理角色（一）生产管理人员的地位和使命1.生产管理人员的定位层管理者的角色。2.生产管理人员的特点Æ职位不高、决策不少的管理者来决策，所以生产管理人员在生产的环节中所作的决策还不少。Æ麻雀虽小、责任不小责任小。3.生产管理人员的使命Æ提高产品质量产品的质量。在这点上，日资企业有很多优秀的地方值得我们学习，主要有：†全面品质管理†全员改善†作业成本管理†提高生产效率提高生产效率主要从以下几个方面来做：挖潜增效，主要是指挖劳动者和设备的“潜；改进现场的操作和管理；现场的管理和改善，一定要抓根本。【案例】如何降低中间在制品？†看一看设备布局，按照生产工艺流程进行重新调整；†详细计算生产平衡率指标，并加以改善；†要做好设备的TPM管理；†做好劳动者的作业改善。可以参考工业工程技术，就是IE工业工程技术，可以帮助企业进行相应的作业改善。大降低。Æ降低成本Æ防止工伤和重大事故的发生防止工伤和重大事故的发生要掌握两个原则：第一是三不原则，第二是四不放过原则。三不原则：†不伤害自己；†不伤害他人；†不被他人所伤害。四不放过原则：†不查清原因不放过；†不查到责任人不放过；†没有整改措施不放过；†全员没有受到教育不放过。（二）车间主任的角色2―1种各样问题的决策者。这三个角色，人际、咨询、决策都是车间主任要进一步去提升的。图2-1车间主任的角色车间主任的管理技巧和能力（一）技术性的技巧和能力这对于现场问题的诊断和把握以及改善整个车间的管理，都是非常有帮助的。（二）人际性的技巧和能力车间主任下面有各个班组长和基层的一线劳动者，上面有跟生产管理相关的职能部门，做好人际关系的角色。（三）概念性的技巧和能力线，因此一定要及时发现问题，否则就会有很大的安全隐患。发现了问题就必须及时分析、结果。而这些能力的提高都需要平时的点滴积累，因此在工作中要慢慢培养这些能力。车间主任的工作职责（一）劳务管理操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理，这些都需要车间主任带头来开展。（二）生产管理理、机器保养等等。（三）辅助上级发挥出车间主任的领导和示范作用。车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在车间班组中进行，所以车间班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有车间班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。而车间主任就是公司与生产员工的主要沟通桥梁，车间主任管理得好坏将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。因此车间主任虽然只是一个小小的基层管理者，但是却充当着极其重要的角色。【自检2-1】工作职责？见参考答案2－1第五讲生产问题分析与改善（上）为车间管理者的当务之急。生产中存在的问题（一）浪费的概念释，即从顾客角度出发，认为浪费是所有一切不增值的活动。（二）工厂常见的八大浪费常见的浪费主要有以下八个方面：1.不良、修理的浪费这种浪费在生产过程中司空见惯，但要尽可能降低。2.加工的浪费指数CPKCMK高付出的相应的成本也就越大。因此就必然会有浪费。3.搬运的浪费必不可少的一个环节，减少搬运中出现的浪费，主要关注以下两点：一要看搬运的车辆是否能够进行有效的整改；二要看搬运的路线是否可以进行有效的整改。4.动作的浪费SOP5.制造过多的浪费需要有相应的控制。更多的企业要注意对制造量、产能以及销售计划进行有效的平衡。6.库存的浪费水平会产生怎样的浪费呢？应的库存管理等等。但是，最核心的还是安全和经济的库存水平量。7.等待的浪费如生产一线停工待料，就是一种非常严重的浪费问题，造成产能不足、开工不足等等。这些问题，都是工厂中经常见到的一些浪费现象。8.管理的浪费（事后补救）就会造成在后期追溯的时候发生一定的混乱。产品检验过程中，如果发现一个产品不合格，括一直到来料检验等，都没有做好相应的信息记录，这些都会造成管理上的浪费。如何运用4M法查核各个环节的问题（上）VT除以ET有的工作都可以用这一指标来进行分析。4个M要求从人、设备、物料、加工方法去寻找企业内部的浪费现象。（一）寻找浪费的4M方法：Man首先从人的方面去寻找浪费：1.是否遵循作业标准，工作效率如何100一个员工的操作水平和技能水平。所以，车间主任应该成为一个工厂管理师。【案例】19世纪40SOP法，才引起人们对科学管理的重视，泰勒先生因此也被称为科学管理之父。SOP任下面有100个员工，他就应该在2006年设定100个工作日，一个工作日观察一个员工。如果一个员工效率提高1%的话，那100个员工都提高1%，这个结果就非常可观了，所以一定要重视精细化管理。2.员工是否具有解决问题的意识他会有一种喜悦感，甚至这种喜悦感可以引发出一种成就感。作为基层管理者一定要善于抓住员工的这种需求。车间主任可能很难满足员工物质上的需求，但是员工除了对物资、金钱的追求之外，还有一个价值层面的需求。一般在提到员工的价值层面需求时，可能会觉得有些冠冕堂皇，但是落实到每一个具体的生产工人，很多时候可能就是因为解决了一个问题，给他带来了巨大的喜悦和成就感。其实有时候需求就是这么简单，关键是要帮助员工去培养解决问题的意识。3.要强化员工的责任心果信息不公开，就会造成员工不了解情况，既然员工不了解情况，也就无所谓责任心。4.员工是否需要培训，是否具有足够的经验并有改进意识【案例】（讲师的实际工作经验，用第一人称“我”来描述）：大地提升员工的职业水准，提高员工的劳动生产率和作业效率。5.人际关系如何，身心是否健康。最后还要关注员工的人际关系，身心健康等。第六讲生产问题分析与改善（下）如何运用4M法查核各个环节的问题（下）（二）寻找浪费的4M方法：Machine其次，关注设备浪费，需要从以下十个方面考虑：Æ设备能力够不够？Æ按照工艺要求是否可以进行有效的加工？Æ设备是否能够正确的润滑？Æ设备保养怎么样？Æ设备是否经常出故障？Æ工作的准确度如何，相应的分析记录怎么样？Æ设备的布置是否正确？Æ噪音如何？Æ设备数量是否合乎产能要求？Æ设备运转是否正常？设备管理在生产管理中占有很重要的位置。一个车间有以下两个方面需要注意：第一，一定要有设备台账，并建立起相应的设备管理制度和设备管理体系；业要大量运用到转动设备。（三）寻找浪费的4M方法：Material再次，从原料入手，主要从以下几方面来考虑：Æ数量是否足够或太多？Æ是否符合质量要求？Æ标牌是否正确？Æ有杂质吗？Æ进货周期是否适当？Æ材料浪费情况如何？Æ材料运输有差错吗？Æ加工过程正确吗?Æ材料设计是否正确？Æ质量标准合理吗？（四）寻找浪费的4M方法：Method

第四，从作业的方式方法入手，主要关注以下几个方面：

Æ工艺标准合理吗？Æ工艺标准提高了吗？Æ工作方法安全吗？Æ此方法能保证质量吗？Æ这种方法高效吗？Æ工序安排合理吗？Æ工艺卡是否正确？Æ温度和湿度适宜吗？Æ通风和光照良好吗？Æ前后工序衔接得好吗？生产作业中的作业改善作业改善的终极目标就是要向七个零进军（见表4-1（一）零切换浪费需思考的原则如下：Æ确定经济批量；Æ确定好的物流方式；Æ生产计划要标准化；Æ作业管理要改善；Æ实施标准化作业，建立SOP作业指导书。员工进一步理解标准作业指导书，节省大量集中培训时间。（二）零库存以应该尽量降低库存。降低库存有四个原则性的方法：1.确定必要库存量要的浪费。2.合理使用库存规模【案例】备中所用的备件。只有当检修设备时，工作人员才必须由生产车间跑到仓库角落去取。这样作业效率太低。如果把这个备件的柜子移到生产车间，就可以减少一些浪费。此案例就体现出了库存规模的合理使用。Æ均衡生产地追求多生产或者少生产，一定要做到均衡生产。Æ设备的流水化设备的流水化是为了提高设备的使用效率，降低设备的闲置浪费。（三）零浪费零浪费要求整个企业的生产环节一定要很好地协调。（四）零不良到尽善尽美。（五）零故障考第六讲中的生产设备的管理。（六）零停滞5%点，那就不是生产计划能够解决的问题，而是生产的整体协调，包括设备布局，库存水平，

车间残次品等的平衡。很多制造型企业对此漠不关心，或者说关心但没有采取方法去解决，

间停滞，实现零停滞。（七）零事故业要制定一个事故应急预案，即出现了事故该如何去处理，出现其他情况又该如何去处理。表4-1七个零目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理要改善·标准化作业零库存发现真正问题的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图·三不主义零不良质量保证火”·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用·效率管理零故障提高生产效率与待工待料一样多·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多、工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化·安全第一零事故安全保证人为事故多·5S活动·KYT危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动如表所示，通过以上手段可以实现作业改善的七个零，它是生产管理者孜孜不倦的追求，同时也是所有工厂管理师或生产管理师应该认真思考的问题。管理人员要注重培养生产问题的分析与改善的能力，真正带动所有的员工做到生产作业的“七个零”目标。【自检4-1】【案例】门终于费力地找出来了，但真正的问题却依然没有得到有效解决。管，您打算采取什么样的措施呢？见参考答案4－1第七讲生产现场管理与5S活动（上）生产的现场管理和5S活动，是企业最基础、最基层的管理活动。一个典型的生产型企业，都要经历几个不同的发展阶段，但最基础的一个管理工作，就是5S。5S做好了才可以ERP下子就跨越到了ERP阶段，这种做法绝对是不可取的。只有把基础的5S工作做好，企业才有可能进入真正的信息化管理时代。为什么5S是工厂管理合理化的根本5S是生产管理的最基础工作，所以说5S工作是工厂管理合理化的一个根本。具体可以通过以下案例来说明。（一）三种不同的企业（一流、二流、三流）【案例】下面有三张图片。第一张图片：工作现场里有一个垃圾桶，但是随处是垃圾，这样的企业被称为三流企业。第二张图片：同样的工作现场，有专人处理这些垃圾，这样的企业被称为二流企业。企业。（二）南方模具公司的惨痛教训【案例】南方有一个公司是南方模具公司，在2000年有一家日本企业想找国内的模具企业合资，把自己先进的可想而知，该企业最基础的5S工作都做不好，日方当然不敢把自己的设备、技术、资金拿过来进行合资，由此企业也就失去了一次企业发展的大好机遇，给这个企业也带来了比较惨痛的教训。（三）日本实习生的马桶经验【案例】生。大家都知道，清洁厕所的一般标准就是光洁，到底怎么去评价光洁，似乎没有一个特别好的评估手段。但是这个实习生做得非常好，他每天清洁完马桶之后，就取一小杯马桶后面的水箱流下来的水喝下去，这说明什么？既然我都敢把这个水喝下去，说明我刷的马桶干净，请各位同仁放心使用。业的态度。在工作中人人都应该学习和借鉴这种精神和态度，处理好自己的现场工作。5S的核心与实质（上）企业的5S5S管理系统是二战后日本企业走向世界的第5S5S的基本目的在于排除浪费，提高生产率，创造一个洁净、安全、高效的企业。推进5S的管理方法对我国广大中小企业提高内部管理水平有重大的借鉴意义。（一）企业存在的症状很多企业都做了5S的思考。当前，我国的企业主要存在以下症状：Æ要的东西找不到，心里特别烦躁；Æ桌面上摆得零零乱乱，办公室空间有一种压抑感；Æ没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间；Æ工作台面上有一大堆东西，理不清头绪；Æ每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻；Æ环境脏乱，使得上班人员情绪不佳；Æ制定好的计划，事务一忙就“延误”了；Æ材料、成品仓库堆放混乱，账物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；Æ生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；Æ生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。上述“症状”的良方就是推行5S管理。（二）5S的主要内容5S的主要内容就是“整理、整顿、清扫、清洁、修养。Æ整理是将工作现场中的物品分为必需的与非必需的，将必需品降低到最低数量，并在合适的地方放起来，非必需的物品彻底清除出现场；Æ整顿是必需品分门别类，按规定的位置放置，按特定的方法储存，并摆放整齐、加标示；Æ清扫是清除工作场所内的脏污，防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽；ÆÆ修养是人人养成好习惯，按规定办事，培养积极进取的精神。5S可以用一个简单的口诀概括如下：†整理：要与不要，一留一弃；†整顿：科学布局，取用快捷；†清扫：清除垃圾，美化环境；†清洁：洁净环境，贯彻到底；†修养：形成制度，养成习惯。第八讲生产现场管理与5S活动（下）5S的核心与实质（下）（三）5S是现代企业管理的基石5S没有了基石，就无从谈及企业的经营方针、经营政策和经营目标。如图5-1所示：图5-1现代企业之屋（四）5S活动的目的5S到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。如图5-2所示：图5-25S活动目的示意图如何做好5S（一）整理的推行要领1.对工作的场所（范围）进行全面检查包括看得到和看不到的地方：a.办公场所—橱柜,桌面,设备,公告栏,b.车间—设备,铲车,产品,桶,废弃物,c.室外—原物料,废弃物,汽机车,d.工具架—不用的,损坏的,其他物品,e.仓库—原料,废料,滞料,栈板,磅秤,f.天花板—配管,吊灯,指示牌,2.制定“要”与“不要”的判别基准如表5-1所示：表5-1“要”与“不要”要不要1．用的机器设备、电气装置A、地板上2．工作台、材料架、板凳13．使用的工装夹具污4．原材料、半成品、成品2．不再使用的工装夹具5．工位器具、防护用具3．不再使用的办公用品6．办公用品、文具4．破烂的垃圾筒、篮筐7．使用中的记录、海报（箱）8．各种清洁工具、用品5．滞料9．文件资料、图表档案B．工作台、橱柜10．作业标准、检验用样品等1．过时的报表、资料2．损坏的工具、样品3．多余的材料4．私人用品C．墙上1．蜘蛛网2．老旧无用的标准书34．老旧的海报标语D．天花板上1．不再使用的吊扇2．不再使用的各种挂具3．无用的各种管线4．无效的标牌、指示牌3.寻找不必要品，主要方法是用红牌或者定点拍照的方法如图5-3所示：图5-3寻找不必要品示意图4.查必要物品使用频率，决定必要的数量如表5-2所示：表5-2物品使用频率类别使用频度处理方法备注每小时带必需物品每天每周现场存放每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储（封存）定期检查非必需物品两年仓库存储（封存）定期检查变卖/废弃有用仓库存储定期检查未定不需要用变卖/废弃定期清理不能用废弃/变卖立刻废弃5.不必要物品尽快处理如拆除、废弃、出售等，如图5-4所示：图5-4处理不必要物品流程图6.每日自我检查因为不整理而发生的浪费：Æ空间的浪费；Æ使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费；Æ零件或产品变旧而不能使用的浪费；Æ放置处变得窄小；Æ连不要的东西也要管理的浪费；Æ库存管理或盘点时间的浪费。（二）整顿的推行要领1.彻底地进行整理；2.确定物品放置场所、方法并标识；3.划线定位。重点：Æ整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西；Æ对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。（三）清扫的推行要领1.2.把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来；3.调查污染源，予以杜绝；4.建立清扫基准，作为规范。重点：一部分。清扫是要用心来做。（四）清洁的推行要领1.落实前面的3S工作；2.目视管理与制定5S实施办法；3.制定奖惩制度，加强执行；4.公司及部门领导带头巡察，带动全员重视5S活动。警示：5S花费更长的时间来改正。（五）修养的推行要领1.制定服装、臂章、工作帽等识别标准；2.制定共同遵守的有关规则、规定；3.4.5.重点：修养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员“品质”的提升。5S与企业改善的关系5S执行的好坏直接影响到整个企业的其他所有流程，因为5S是现代企业管理的基石，表5-3非常直观地展现了5S与企业改善的关系。表5-35S与企业改善的关系5S对象意义目的目标1.有效1.分类利用空2.红牌作整理物品空间间消除战3.定点照相西1.物有定位缩短1.1.各类2.空间标识换线时品、看板整顿时间空间3.易于归位间提高工作效定量2.看板管理2.照相机所率3.目标管理1.维持1.定检象责任区表障”的工作场清扫设备空间的整洁降低机器设2.照相机、录影机所备故障率清洁环境永远保持前3S提高产品品的结果位提升公司形象1.管理上的突发状况修养人员养成人员守纪律、守标准的习惯养成人员的自主管理览会潜移精益目视管理（一）目视管理的定义极限进行可视化描述，以便在不借助于工具时即可实施有效管理的方法，如图5-5所示：图5-5目视管理示意图（二）目视管理效果示意图（图5-6）：图5-6目视管理效果示意图（三）目视管理方法面简单从目视管理的类别来分别介绍一些可行的方法。1.目视管理的物品管理物品进行管理。要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)。要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大库存线、安全库存线。2.目视管理的作业管理要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。3.目视管理的设备管理备“0”故障。要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。

方法：用颜色区别加油标贴、管道、阀门。

要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。

方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见。

要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。

方法：用颜色表示出范围。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、速度。要点7：设备异常的“显露化。方法：重要部位贴幅“质量要点”标签，明确点检线路，防止点检遗漏。4.目视管理的质量管理有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2：防止未校验的计量器具被使用。方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。5.目视管理的安全管理灾难的发生。要点1：注意有高低、突起之处。方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。要点2：设备的紧急停止按钮设置。方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。要点3：注意车间、仓库内的交叉之处。方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。方法：法律的有关规定醒目揭示出来。将会给企业内部管理带来巨大的好处。实施“管理，需要每个人和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。它强调全员参与意识，有健全的组织，形成团队作战，才能将“的功效发挥到极限，才能将的生命延长到极致，企业的管理水平和管理素质也才能与时俱进，永远站在变革的最前列。【自检5-1】结合您的实际工作总结一下目视管理的典型运用主要有哪些？见参考答案5－1第九讲生产设备管理TPM与全员改善（上）TPM就是TotalProductiveMaintenance,其定义为：以最有效的设备利用为目标，以设备保养（MPPMCM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使因设备问题引起的直接或间接损失为零。TPM以改变设备、改变人的想法、看法及改善现场工作环境为目标，来革新企业的体质使企业永续经营。以5S为基础进行自主保全、计划保全、个别改善、设备及新品初期流动备使用及生产保全等达到零损失。生产设备管理指标【案例】美国有一家航空公司叫美国西南公司，始创于上个世纪80年代。它的两位创业者非常了不起，创业资金是50万美金。50战术层面的独到之处有很多。以他们在生产一线的独到之处为例：续的运行。其实这也正是他们成功的秘诀。这五个方面。美国西南航空公司正是做到了这五个方面。“安是指设备安全，人身安全；“稳是指设备运行要稳定，这里要涉及到设备的精度；“长是指设备的有效运行时间要长；“满是指设备加载要满负荷；“优是指优质运行，就是说产品的合格率指标车间设备管理的常规方法还远远不够，一定要追求精益化的设备管理。TPM方法就是一个全面生产设备维护与管理的方法。TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T—全员、全系统、全效率，PM—TPM的主要内容有：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。Æ日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。Æ定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。Æ计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。Æ改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。Æ故障修理：即当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修的修理。Æ维修记录分析：是指全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分

析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。平均故障间隔期

（MTBF-MeanTimeBetweenFailuresMTBF=运行时间/故障次数。分析平均故障间隔期的作用对象、估计零件的寿命、选择点检点、确定和修改点检标准、确定备件标准。第九讲生产设备管理TPM与全员改善（上）TPM就是TotalProductiveMaintenance,其定义为：以最有效的设备利用为目标，以设备保养（MPPMCM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使因设备问题引起的直接或间接损失为零。TPM以改变设备、改变人的想法、看法及改善现场工作环境为目标，来革新企业的体质使企业永续经营。以5S为基础进行自主保全、计划保全、个别改善、设备及新品初期流动备使用及生产保全等达到零损失。生产设备管理指标【案例】美国有一家航空公司叫美国西南公司，始创于上个世纪80年代。它的两位创业者非常了不起，创业资金是50万美金。50战术层面的独到之处有很多。以他们在生产一线的独到之处为例：续的运行。其实这也正是他们成功的秘诀。这五个方面。美国西南航空公司正是做到了这五个方面。“安是指设备安全，人身安全；“稳是指设备运行要稳定，这里要涉及到设备的精度；“长是指设备的有效运行时间要长；“满是指设备加载要满负荷；“优是指优质运行，就是说产品的合格率指标车间设备管理的常规方法还远远不够，一定要追求精益化的设备管理。TPM方法就是一个全面生产设备维护与管理的方法。TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T—全员、全系统、全效率，PM—TPM的主要内容有：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。Æ日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。Æ定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。Æ计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。Æ改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。Æ故障修理：即当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修的修理。Æ维修记录分析：是指全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。平均故障间隔期（MTBF-MeanTimeBetweenFailuresMTBF=运行时间/故障次数。分析平均故障间隔期的作用对象、估计零件的寿命、选择点检点、确定和修改点检标准、确定备件标准。第十二讲车间人员管理（下）新型的上下级绩效伙伴关系（下）（三）情境领导1.与员工能力相对应的领导模式ÆStructureOrganization（CoachSupervisorÆEncourageListenAsk（Explain2.员工四个不同发展阶段相对应的领导模式Æ第一个阶段，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。Æ第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。Æ第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主，低指导。Æ第四个阶段，授权型领导模式。即低指导、低支持。图8-3与员工能力对应的领导模式1图8-4与员工能力对应的领导模式22.实例经理正在办公室内会客，办公室外有噪音，经理对秘书小姐可以说︰”丙、“办公室外面的噪音太大，影响到我与客人谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话，这样做你认为有没有问题或有没有其他建议？”充分尊重她。最后看乙，外面噪音吵到我们了，你看我们用什么方法来处理这个问题。方法没有讲，员工进行正确的识别。以做好的。前提是一定要了解他目前处于哪个阶段。激励员工对车间主任来讲，激励是有一定的难度，因为车间主任可以调配的资金资源非常有限。面的激励。车间主任要好好利用非物质的激励手段。（一）薪酬激励你已经月薪1万元了，再给你增加20%1.2万元，这时候对你的激励程度是大打折扣的，但是现在若是2000月薪，突然到了5000月薪，那对你的激励程度就非常大。尽管薪酬作为对员工的激励措施会成一个衰减效应，但是目前中国内地的制造型企业，薪酬还是最好的激励措施。因为大量的员工还是低收入。台资企业，港资企业，外资企业也正是看到了人工成本低，所以才来中国大陆投资。对于大量的低收入者来说，薪酬还是最好的一种激励手段。管理而言，是无法运用薪酬方法的，但也要想办法去激励自己的员工。（二）影响力激励其实更多时候，车间主任大量的激励来自于个人的影响。这种影响力主要体现在：Æ车间主任首先自己是一个专家。别人承认你，服你；Æ自身要做到公平、公正，以身作则；Æ合理安排工作任务。要懂得合理安排工作任务和工作量；Æ安排有挑战性的工作，给需要快速成长的员工以发展的空间。他通过完成这些工作，有一种成长的喜悦，这也是对他的一种激励。议。（三）自我价值激励斯洛五个需求层次理论的社会需求，一种被尊重的需求。因为员工有一种需求，工作价值需求。既然有了这个需求，就给车间主任提出了一个要求，要学会表扬和赞美他人。培育部属的能力练来提高这方面的能力。（一）如何做好教育训练教育训练的工作可从以下几个方面来进行：Æ制定训练计划划。Æ训练课程安排的原则例带来共同研讨。Æ训练讲师注意事项准备充分的课程内容，了解学习者的背景，提高学员的注意力，检讨与改进。（二）如何进行工作教导对员工进行工作教导主要从以下几个方面着手：Æ制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动Æ做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间Æ准备与教导有关的物品Æ工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导（三）如何培养新进人员主要从以下几个方面来培养新进人员：Æ消除陌生和恐惧感Æ表示欢迎，大家庭，尽快融入到企业文化中Æ介绍部门状况，介绍工作内容，介绍相关领导Æ安全教育（三级安全教育）Æ上岗前的实习Æ有计划的工作教导Æ制定职业生涯规划（四）如何培养基层干部