附件2 盖洛普Q12 员工敬业度调查优秀经理与敬业员工

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档优秀经理与敬业员工关于敬业员工 21世纪最宝贵的是什么？是人才！注意这里说的是人才，而不是单说是人。人才等于人加上才能，特定才干的人匹配到适合的环境中，这才是企业最为宝贵的财富。 被称为大师中的大师的彼得-德鲁克的一大贡献是他对知识工作者进行了专门研究。他指出人们大脑中的财富已显得越来越重要，知识工作者越来越不好替代，而在岗人员的状态不同，其绩效表现也大不相同。德鲁克曾举一个例子：有一幅漫画，这是一家肥皂公司，办公室内墙上有一个词：思考。画中的人两眼朝天，正望着天花板发呆。门外两人走过，说：天知道他是不是在思考我们的肥皂问题。的确，谁也不知道一位知识工作者在想什么，然而，思考却正是他的本分，他既然在思考，他就是在工作。 作为今天的经理人员，其实每天要面对的下属就是这样的知识工作者。经理与其下属的互动，其结果可能会产生负价值，也可能会产生超乎想象的正价值，释放出巨大的能量。在每个员工身上，都有一个绩效按钮。经理的作为可能是把这个按钮完全打开，也可能是完全关闭，就看他怎么作了。 我们再来认识一下企业里的员工，我们来做一个分类。通常会根据绩效表现给员工分类，如：绩效等级高、中、低等。我们这里按照另一种分类方式，即按能否给公司带来忠诚客户及带来的程度等来分类。 我们知道能给公司带来业绩及持续发展的是客户，特别是那些忠诚客户。什么是忠诚客户呢？一般我们说忠诚客户有三大特点：得到产品或服务会感到喜悦，重复购买，会推荐亲戚朋友购买。显然这样的客户，每家公司都希望有，希望越多越好，这是公司最重要的利润增长点。那我们就来看看怎样才能更好保证带来忠诚客户，我们把他同企业最宝贵的财富－员工关联起来。 什么样的员工最有保证能带来忠诚客户？这类员工长得什么样？ 是满意的员工吗？他们对公司的满意度调查能打很高的分数，对自己目前的状况非常满意。是听话的员工吗？他们简直就像你身体的一部分，指哪打哪，绝对不会让你担心他会不按你的意图行事。 是那些豪放不羁的能人吗？他们有很好的渠道、关系，别人搞不定的事他能搞定。 还是其它什么人？他们长得什么样？ 能搞定客户的员工，通常有以下特点： 1、发挥专长； 2、充满兴趣； 3、工作投入； 4、对工作的需求能得到充分的满足。 这类人，我们称之为敬业员工。他们是能给公司带来忠诚客户的基础保障。他们与工作环境是相匹配的，才干匹配，情感也匹配。他们是在DOMYBEST。 这些其实就是敬业员工的典型表现。对应到客户的感受，就是超出期望的满意。忠诚客户就是这样赢得的。 盖洛普在一些国家和地区也积累了有关敬业员工比例数的数据，如在美国，这个比例为30％，在加拿大，为24％，这是较高的两个国家。较低的国家是新加坡，只有6％，据说前总理吴作栋专门就此呼吁新加坡国民重视。另一个较低的国家是日本，敬业员工比例是9％，这似乎与人们通常的感受不一致，常常听说日本人工作很辛苦，不少人过劳死，怎么会不敬业呢？这其实与工作状态有关，敬业员工的状态是充满兴趣的投入，不是压抑、不是被迫、不是麻木的疲惫不堪，显然，很多辛苦的日本人并不在这样的状态上。 我们希望公司内的员工都是敬业员工。遗憾的是，现实中除了这类员工外，还有其它类型的员工。我们称之为从业员工及怠工员工。 从业员工是指那些对工作环境的需求有部分没有得到满足，心理上没有把自己与公司建立起必然联系，只是打工赚钱，因而他们可能人在曹营心在汉，在岗离休，也更可能出现缺勤、离职等现象，他们是在DOWHATIPAID。 怠工员工是指那些对工作环境的需求大部分都没有得到满足，因而心情郁闷，不断发牢骚、发泄不满。这类员工其实是在产生负价值（DESTROY）。 下一个问题要问什么各位可能都已猜到了，就是如何才能造就敬业员工。这是一个非常重要的问题。我们一起来想一下，这里最关键的因素是什么？是企业文化？没错，但是仅说到这一层面还太虚；是薪酬制度？这些很重要，但还不是最根本因素；是公司高层的影响力及感召力？…… 我们再从另一方面想一下：怎样能使一个员工由敬业变成不敬业？这其实非常容易，你只要不拿正眼看他，像电视剧“马大帅”里的对白那样，“用旁光（膀胱：））看他”，只要不把他当回事，只要在各种场合提到他周围的所有人而不提到他，只要对他的一切不关注，OK，你就成功了。事实上多数经理不是有意识的在想冷落谁，大家都希望自己的员工很能干。但在无意识中，确实有很多人在培养着自己员工的不敬业。 要打造敬业员工，最最关键的，其实就是一线的经理们。敬业员工是由经理、由那些优秀经理带来的。 各位是牧羊人，你要对羊群的表现负责，而不再是只对自己负责。我们的经理都是这样。事实上，无论你做或不做什么，都会对员工产生影响。这个影响之大有时我们是难以想象的。有一种说法叫“胃疼传染病”，胃疼怎么还能传染呢？你看，经理早上起来胃疼，皱着眉头走进办公室，第一个员工见了，心想：经理今天心情不好；第二个员工想：经理是不是被老板批了；第三个员工想：是不是经理对我昨天提交的报告不满意。员工们带着疑问开始了工作，经理的胃疼让大家都受到了影响。英国有一项调查，说有六成的宠物有精神压力，如果其主人心情不好，这些宠物决不敢有丝毫的放肆。对应到工作单位，经理因其特殊身份，对环境有着至关重要的影响。影响之大，往往超出我们的预料。盖洛普曾经做过这样的测试，比较各层管理者对一个员工的影响有多大。其结果是，直接上级对员工的影响系数为0.4，而公司的中高层管理者的影响都小到可以忽略不计。想想其实并不难理解，公司的高层尽管号召力巨大，但又有几个人能经常见到这些高管人员呢。员工日常接触的就是他的上级，员工眼中的公司就是他的经理。员工加入公司，可能是慕名而来，但是他们能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能干出业绩，则主要取决于经理。员工接受任务、交付结果，都是通过其直接上级进行，某种意义上说，他的经理就是他感受的实实在在的公司。如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。所谓“加入公司，离开经理”，就是这个意思。即便人不走，也是“人在曹营心在汉”，处于“在职退休”状态。 所以，公司要想基业长青，每一个经理作用至关重要。 那么怎样去做，才能打造出敬业员工呢？管人的事其实最难，很多经理在这里都直挠头。原来自己做业务非常出色，可让自己管人，绩效一下子掉了下来。其实说容易也容易。只要经理调整好电流，再找到并打开绩效开关就可以了。又提到了开关的概念，这个开关是什么，大家还是接着来在下面的过程中感受。 具体的说，就是做好12个方面的工作，我们把他叫独孤12剑。 这12个方面是：我的获取： Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。我的奉献： Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。我的归属： Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。我的发展： Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 注意观察这12个方面，看他们有什么特点。 我们看到，这里多次用到“我觉得……”这样的词语，其实这体现的是员工的感受，这种感受影响着员工的行为和绩效，所以经理一定要关注员工感受，并与员工达成共识。 这12个问题中还多次用到“主管或同事…”、“有人…”等词汇，而没有说一定是“经理”，无论是在“受到表扬”、“关心个人情况”，还是在“鼓励我的发展”方面，这说明所有这些动作未必是从经理发出的，经理更需要注意创造出人人参与、改善工作环境的氛围来。 12个问题中有些地方使用了极端措辞，如“每天”、“七天”等，为什么要使用这样的极端措辞呢？这是盖洛普在设计问题时特别的考虑。实际上，我们可以使用的调研问题可以有很多，但有些问题，我们是无法根据回答情况区分出优秀团队与平庸团队的。如，问你对自己的收入水平满意吗，可能优秀团队还是平庸团队，对此的回答都是“不”；而问你对午餐的口味是否满意，则各种可能的回答都有，优秀团队与平庸团队在这里还是没有区分。而对于“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事”这样的问题，优秀团队的回答一定是分数较高，平庸团队的分数一定是较低，这样的问题，就可以区分出优秀与平庸。 这12个问题是盖洛普在设计了1,000个不同问题，调查了100万不同员工、访谈了8万名经理之后设计出来的，题目虽然少又简单，但却可以识别优秀团队的共性。 现在想一下，员工的绩效与他对这12个问题的评分之间有什么关联？是的，这是正相关的关系。评分越高的员工，绩效也往往更高。我们有一个实测数据，说明员工绩效等级与其Q12评分之间的关系。 从表中看，业绩等级高的员工普遍Q12评分也较高，业绩等级低的员工普遍Q12评分也较低。我们把Q12评分对应的12个方面，叫做工作环境。Q12评分与员工业绩等级之间的这种关系，让我们可以推断，只要我们创建良好的工作环境，使员工自愿能对这12个问题评高分，就可能会带来业绩提升这样的结果。 Q12评分是关于工作环境的软数据，业绩等级提升后所带来的利润增加、客户满意度提升是硬数据。在企业管理上，人们经常面临的难题是只有硬数据，但却无法精确提前控制硬数据的形成。把握了工作环境的软数据，正是把握了影响这些硬数据的过程，这就是软数据驱动硬数据的思路。 我们可以把Q12的12个问题分成四大类，前两个问题是员工做好工作的基本条件，我们把这类问题叫“我的获取”，这是员工在工作开始前必须要得到的；第三到第六个问题是员工个人绩效能否发挥出来的关键，这类问题叫“我的奉献”；第七到第十个问题事关员工是否能与其所在团队彼此认同、是否能发挥出团队绩效，这类问题叫“我的归属”。后两个问题是从更长远角度来看绩效能否持续获得，这类问题叫“我的发展”。 这12个问题是有顺序的，越是基础的，越要先予满足，同时要考虑均衡发展。所以我们把它叫员工敬业阶梯，像登山一样，一级级的向上走，否则会患上“高山病”。 这12个问题与企业经营绩效密切相关。我们把衡量企业经营绩效的因素具体化成“效率、员工流失率、利润、客户满意度”四大类指标。盖洛普的统计分析发现员工敬业阶梯与这四大类指标均密切相关。 对应员工敬业阶梯，经理需着重做好的工作也分为这样四个方面，我们称之为优秀经理绩效阶梯。这四个方面分别是：打牢绩效基础、提高个体绩效、创造团队绩效、实现长期绩效。阶梯一：打牢绩效基础Q1：我知道对我的工作要求。经理：界定结果。即要说清目标、职责，把活派好。 这听起来很容易，但却还有不少员工会对此打低分。为什么？有一次我们作士气调查的员工座谈会，一位员工说：她的经理跟她讲，你要作的事我不明白，我的上级也不明白，但你要明白。员工很郁闷，她也不明白她到底要明白什么。有的时候，真的不是员工笨，而是经理没有说清楚，或经理本身就不清楚。这在开展新业务时表现较明显。有一次Q12调查，一个新业务的管理team对此项打分都是很低，这项分低的背后，是苦恼、忧虑和士气的下落。 1944年，彼得-德鲁克负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，时任通用CEO的斯隆对他说：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到何种结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中。在我们公司，谈到折中，人人都会，不必劳驾你来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有正确的折中。 这是多么经典的界定结果，你可以对新业务的发展规律还不清楚，但不可以对目标说不清楚。《一分钟经理人》说经理就是干三件事，就可以高枕无忧了，首先就是界定目标，其次才是激励和批评。德鲁克关于经理人的职责，首先一条就是制定目标。 另外还有一种情况值得注意，就是当你对员工督导过渡时，管手管脚，好象一件一件事情指导得非常具体，但员工却感觉像是一部被操作的机器，失去了方向，这样的状态效率不会高，他对这项评价也会低。可以把员工比作开车的司机，你要选好开车的人，告诉他去哪，但你不必去跟他抢方向盘；从前我们在电视上常见到的是播音员，现在见到较多的是主持人，这两者有什么区别？前者基本是按照事先准备好的稿件念出来，要求准确，一字不差；后者则是要根据自己的风格及现场条件，充分发挥，在上级确定了大原则后，完全靠自己来把握和控制现场。现实中的员工常常是处于主持人的位置，特别是knowledgeworker白领职员，有太多的因素你无法事先考虑到，你也没精力全部照顾到这些，你必须依赖员工自主性的发挥，不幸的是，很多情况下，员工是被当作播音员看，而不是主持人。经理必须要了解：学会不管时，才真正会管了。更何况，有时候我们管多了，就成了胡来。因为大家才是专家。 所以独孤12剑之第一招就是：界定结果。Q2：我有做好工作所需的材料和设备。经理：提供资源。 （资源包括5个方面：人、财、物、信息和时间，） 让他打仗，要给他杆枪；让他打字，要给他电脑。实际中，你的员工所需的资源是什么？好象从员工到岗时，公司就已经把这些配备齐了，从办公用机，到办公电话、手机话费额度，到各类办公用品，经理在这里还能作些什么呢？ 其实我们更应该看，员工还需要什么？要完成特定的工作，需要什么样的资源支持？这些方面公司的行政部门无法考虑到，只有经理能够代表公司来考虑。这个资源显然已不再是原来的那个狭义的硬件设备，而是含义更广，显然也更能针对特定的任务。这个资源中，人是重要一环，支持员工完成这项工作的合作者都有谁，这里包括可调动的上级资源，要考虑这些方面能否匹配到位。还要考虑财务这个资源，对应的投入从预算上有没有保证。还要考虑到信息这个资源，经理一定要把背景信息等及时输入给员工。还有一项资源是时间，要考虑好完成任务时间上是否有保证。这些因素考虑清楚了，员工的任务基本就有把握完成了。实际中，员工对这项评价打分低，其中一个原因是目标与资源不匹配，或者说是目标定高了。让员工在“不可能”中经受折磨，其结果是士气与效率的降低。还有一种情况需要注意，有时员工提出的资源需求未必真的必要，这时经理一定要处理好，否则员工会将此作为完不成任务的借口。如员工看同伴配了某种资源便也提出这样的要求，这时，经理应与员工沟通，这种资源对他完成任务的帮助在哪里？能给客户带来什么价值？能给公司带来什么价值？这样的投入是否值得？与员工沟通并达成共识是非常重要的，让他能明白如何看待资源需求，与你的意见取得一致。 注意，对Q12十二个问题的评测是员工根据自己的感受在评价。而这种感受在影响着员工的工作态度、意愿及效率，所以与员工达成共识显得非常重要。独孤12剑第二招就是：提供资源。阶梯二：发挥个体绩效Q3：我每天都有机会作擅长的工作。经理：定位 我们来做个英文测试。你能说明PAY所代表的含义吗? 它的含义是：ARAISEINPAY。好，再来看看TEMPERATURE，说说看它的含义是什么？它的含义是： ADROPINTEMPERATURE。你都猜出来了吗？如果猜出来了，说明你可能具备某种思维才干，但也还不尽然，还得看你能不能猜出下面的含义。 BUTTHOUGHT2）THOUGHT它的含义是：BUTONSECONDTHOUGHT 每个人都由特定的才干，有思维才干的人较容易完成上述的推理。一般我们说要作某件事，需要知识、技能、才干，如作为护士，知道药理知识、病理知识，这是知识方面；会打针这是技能；这些方面都具备了，还需要有才干。正是才干，使病者感觉护士打针的水平不一样，有的疼，有的不疼。才干是天生的，是贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。每个人都有才干，他至少有一件事能比其他一万人做得更好。有一个故事说蝎子要过河，找青蛙背它游过去。青蛙不干，说：万一我背你过河时，你蛰我怎么办？蝎子说：我怎么会蛰你呢？把你蛰死了，我不也沉下去了吗？青蛙一想有道理，就让蝎子伏到背上，带它过河。结果游到河中间时，蝎子蛰了它。青蛙死前非常不解的问：你为什么要蛰我？我死了你也得淹死。蝎子说：因为我是蝎子。是的，因为它是蝎子，所以它必然要作蝎子要作的事，这是与生俱来的。才干，就是这样一种与生俱来的东西。才干是无法教会的。你教不会有主见，教不会善解人意，教不会变压力为动力，也教不会因人而异地进行管理。你只能寻找有这些才干的人。才干是业绩的根本动力。 其实无论是员工的工作才能描述还是岗位的工作技能描述，都可以称之为霰弹效应。人并不是完全只擅长某项而其它项极弱，多数时候，是介于中间状态，能做但并不一定擅长。管理干部的发展（其实很多组织都有这种特点）就是这样，基本是“党叫干啥就干啥”，经受住这种考验，就得到成长，就成了未来之星，就发展起来。所以对于处于中间状态的员工，他们是可以把工作做起来的。当然，另一方面经理必须意识到，真正找到员工愿意作和擅长作的，你才可以事半功倍。 员工怎么来看自己是否“擅长”？看到别的同事比自己容易得多就能掌握工作技能，掌握某种新东西感觉吃力，对现有工作没有兴趣，希望能换到另外一个岗位上去等，这时员工会怀疑自己是不是没有这方面的才干。如何看待这些问题？对员工是否具有某种才干，在选拔或将某项工作赋予员工之初就应该有所考虑。一些优秀的经理人员建议，管理人员可以将所管辖的各项业务分类，并分析其分别具有什么样特点，再对各下属特点做评价，将人和岗位匹配起来。 在与员工交谈时，经理往往问及员工天生喜欢哪些活动；哪些活动他们学得快，并使他们获得满足；他们喜欢自身工作的哪些方面；哪些事情他们最痴迷，等等。优秀经理发现，如果员工觉得缺乏所需技能或才干，他们对十二个条件的看法就可能打折扣。同样，如果他们觉得自身工作没让他们发挥其天生才干，他们也会采取类似态度。 员工感觉工作平淡，要调岗，怎么办？这世界上是否有平淡、不需要才干的工作？只要经理不认为这是平淡乏味的，员工就不会觉得它平淡乏味。有人打扫厕所，可以打扫得象是宫殿；作宾馆的客房服务员，看起来就是整理客房、打扫卫生这样的小事，但有的人做出来，却可以取得不一样的效果。曾有人把世界上最优秀的一部分宾馆客房服务员招到一起，请他们交流其工作是怎么作的。一位服务员说：每次我整理完房间离开时，都会把门把手擦一下，因为我觉得这个门把手上只应该留下客户的手印；另一位在迪斯尼宾馆的一位服务人员说：住我们宾馆的经常是带着孩子来迪斯尼旅游的家庭，我为他们整理房间时，会有意识的把一些小卡通人物玩具摆成特定的情景，这会让游玩回来的孩子看见后情不自禁的“哇”一声，他们会说‘哦，小熊维尼在与跳跳虎摔跤，唐老鸦正在哄它的宝宝睡觉’，他们会感到非常惊喜。独孤12剑第三招就是：定位。Q4：过去的7天内因工作出色受到表扬经理：正反馈。 我们来讲一个训鸽子的故事。在一个笼子中，入口处有一小桶鸽子喜欢的食物，但上面有盖子，鸽子吃不到食物。如图。 正对笼子口的右上方有一根绳，鸽子只要碰到这根绳，食物上面的盖就会自动打开，鸽子就可以吃到食物。现在要训练鸽子一被送进笼子，就飞去碰那根绳，然后回来吃食物。 你有什么办法？ 有人这样作。他们把笼子口与右上角的绳之间网成特定的通道，并在通道网上通电，希望这样就可以逼迫鸽子去碰那根绳子。 其结果会怎么样？可能你已经想到了，鸽子在碰了几次电后，会趴在笼子口，不敢再动弹。 正确的方法是，先将那根绳移到离笼子口很近的地方，鸽子进来后无意中碰到那根绳，食物盖开了，它就可以吃到食物了。以后再将绳子不断向右上角移动，直到最后，鸽子一被放进来，就直奔右上角的绳子，碰完绳子，再返回去吃食物。 我们再来看一下怎样训狗不在地毯上撒尿。有人看到狗在地毯上撒尿，会把狗打一顿，并顺窗子扔出去。第二天狗又在地毯上撒尿了，你猜狗会怎么样？它会自己顺着窗子跳出去。正确的方式是看到狗可能要撒尿时，把它带到卫生间，待它正确的完成之后，再奖赏它。几次下来，狗就会养成到卫生间撒尿的习惯。 传统的心理学研究是基于病态心理进行的。在这里人们总去发现不足和缺陷，再想方设法去弥补。如看到半杯水时，他们总是关注到有半杯是空的，而不去关注已经有水的另一半。成功心理学则反其道而行之，他更关注优势，并倡导通过发挥优势来取得成效。Q12的一个理论基础就是成功心理学。 有些经理不太习惯于表扬人，他们认为做好是应该的，他们往往只把眼睛放到不良行为上，时时准备举起手里的刀，向那些不良的枝枝杈杈砍去。从这样的经理那里，员工得不到任何正向激励，只有负面反馈，员工将经理视为魔鬼，避之唯恐不及。曾有一位员工说，他在一位经理手下工作半年，晚上睡觉经常作噩梦。这样的状态下很难指望员工能发挥出创造力和绩效，往往他们会是当着经理面一个样，经理不在则另一个样。员工是需要不断打气的。正反馈就是最好的打气方式之一。这可以改善工作氛围，使员工心情舒畅、工作效率提升、并愿意重复受表扬的行为。人就是这样进步的，偶尔的行为得到表扬，努力重复，养成习惯，这时可不再表扬，而是把表扬用到那些迈向下一个进步台阶的行为。 批评可以使员工知道什么是禁止的，表扬才可以让他们知道什么是提倡的。通过激励，引导员工发挥出优势来，可以最有效率的达成目标。 表扬什么？未必一定是惊天动地的事，只要是可鼓励的行为，哪怕是很小，一样要表扬。这很小的表扬却可以大大的激励员工积极性；未必员工还有很多其它问题就不表扬他的某个正向行为，事实上他这个正向行为可能正是难得的扭转他其它问题的启动点。这样的表扬，经理要有发现的眼睛，善于在实际中观察。 还要注意的一点，经理毕竟只有一双眼睛，所以表扬不应该只局限于经理自己发出，而应鼓励团队成员间的互相欣赏和鼓励，这就是正向的环境氛围。当然还要注意，表扬是因人而异的，每个人受激励的开关不同，要找到合适的开关。 表扬最重要的是不能瞎表扬，表扬的内容要具体，否则就是不真诚，没有效果的。应该这样说你是这样这样做，我觉得很好，我们感到振奋。 是不是经理在7天内一定要表扬下属？及时 关于这点，应该这样看，表扬是相对于工作出色而言的，必须是有针对性，这样才能达到让员工重复高绩效行为的目的。否则就成了可有可无的取悦。所以，7天里如果没有可表扬的行为，就不要表扬；14天里如果没有可表扬的行为，也不要表扬；直到发现那些可表扬之处。经理一定要善于去发现，否则你就真的成了那个不受欢迎的经理了。一旦你发现，并开始激活正反馈的震宅之宝，员工的高绩效行为就开始源源不断的表现出来，总有一天，你可以达到7天内一定可以因工作出色而表扬你的下属的境地，这时，你已跻身高绩效团队之列。独孤12剑之第四招就是：正反馈。Q5：有人关心我的个人情况经理：关心 请各位经理进入这样的角色： 背景：你部门现接到一项新任务，这项任务是上级临时派下来的，事关公司项目中标率，意义重大。这项任务目标是要建立新的档案查询管理系统。现有档案室的许多技术资料查不到，有些工程师借走后一年想不起还，别人急需时打电话，往往发现借阅人不在，甚至出差了，耽误时间。这个问题公司高层非常重视，因为事先找不到合适的档案，已经影响到一些项目的投标情况。公司曾做出一些电子版资料，但查询界面太不友好，没有搜索功能，显示速度也不理想。所以公司决定在完善借阅流程的同时，增强电子文档系统的查询功能和界面，而后一件事就落到了你所在部门的身上。估计需在最近的二个月内投入半个人力才能完成。 你负责的部门有8位员工，员工宫元的表现属中等。他刚到岗一年，但业务上手很快，作得也很出色，为此你曾推荐把他评上了优秀员工。他原来的工作量很重，两个月前，你又引进了一位新员工，部分分担了他的工作。你感觉他目前工作不饱满，所以你想把任务交给他。 现在，你就是这位经理，考虑一下，你将怎样与宫元谈。 让我们接着往下叙述，经理与宫元开始谈话，经理给宫元讲了公司要完善电子文档系统的背景，并提出希望由宫元来接手这项工作。 不料，宫元说自己不想接手，建议经理将工作分派给新进的那位员工。 如果你是这位经理，这时你会怎么办？ 经理继续苦口婆心的说服宫元，说明此事对公司的重要意义，及对宫元本人的信任，鼓励宫元把担子挑起来。 宫元却犹豫着说，这段时间想要休假，处理一些个人的事。 作为经理，这时你又会如何表现呢？ 我曾经在培训中几次使用这个“角色扮演”练习，这时经理的表现各异，有的开始耐心询问、倾听宫元的话，希望能提供帮助；也有的把活硬压给宫元，当宫元提出请假时，这位经理的回答是：可以，只要不影响项目完成，时间你可以自己把握。最后还拍拍宫元的肩头说：相信你会把这些事情处理好的。还有一位经理，在看到宫元前面的表现时，非常气愤的说：公司哪有你这样的员工？！ 各位，您是哪一位经理？ 我们来看一下在这个练习设计中，给宫元的角色单：背景：在IT工程师岗位上工作已有一年，一直工作很努力，刚到岗时工作量巨大，但完成结果不错。半年下来，经理给你评了个优秀员工。两个月前有新同事来，部分分担了你的工作。现在你业务已很熟，但开始觉得现有工作有点平淡，没吸引力，再往上发展没什么出路。最近你的妻子被检查出患了美尼尔症，时常感觉眩晕，两天前发病突然倒地，住进了医院，现在刚刚好转。近两个月来，因病频繁发作，她经常感到耳鸣、恶心，有时还呕吐、甚至腹泻等。你为妻子的病情焦虑，正四处求医治疗，很疲惫，每天希望早点下班回家。你想多花点时间陪妻子看病。你的经理李京是个不苟言笑的家伙，平时很少给你正面反馈，不过他总的来说处事还算公平。你还不想把家里的事情告诉他。 宫元的特别表现是因为有这样一些特别原因，了解了这些以后，作为经理，你又该怎么办？这里我们不想探讨对这个个案的处理方式。但有一点经理显然应该警醒自己，那就是要倾听你的员工，要关心他的个人情况，这影响着员工的敬业状态，也是经理与员工互动的基本任务。 让员工感到他不只是干活的机器，更是这个圈子里的一份子，他会感到安全。 在某公司曾发生过这样的事，一位员工生病住进医院，给经理打电话请假。经理第一句话就问：你什么时候能来上班？经理关注工作能否按时完成这无可厚非，但员工的心理却非常不舒服，痛苦的躺在病床上的他会更加痛苦，他感觉自己在经理心中根本就无足轻重。另一些情况的效果就完全不一样。 再讲一个故事。一对老夫妻，儿子在部队。部队就要开赴前线了，老夫妇去看望儿子。在看望儿子的几天中发生了这样一件事，一次训练中，儿子被毒蛇咬伤，他们看到连长亲自用嘴把儿子的毒血吸了出来。离开部队的路上，老太太哭了，老头安慰老太太说：老婆子，哭啥呀。你看连长对咱儿子那么好，不用有什么担心的。老太太说：正是连长对儿子太好我才担心，你想，这要是一上前线，儿子能不拼命吗？我们经常看到，领导慰问英雄，病房里领导的手紧紧握住英雄的母亲，眼泪在眼眶里打转转，就是不掉下来。母亲含着热泪说，您都来了，我儿子值，我为他骄傲。云云。 的确，对个人的关心，就可以有这样的力量。很多低俗的管理书说，如何做亲属的工作，这个可以，但是千万不能以此当作工具，那就一点意思都没有了。只是说，我们更多的管理者根本不关心人。 企业和员工决不是简单的雇佣关系，在既定条件下的员工总可以将工作做得再好一点或再差一点，而这好一点和差一点，就决定了企业的生死存亡。所以长远发展的企业必须要与员工建立更深一层的关系，让员工有归属感。企业与员工之间实际存在着一条情感纽带，这条纽带越结实，员工效率越高。独孤12剑之第五招就是：关心。Q6：有人鼓励我的发展经理：职业发展沟通 有一首歌叫“我的未来不是梦”，歌声道出了很多人的心声，其实也恰恰显示着人们对梦幻一样未来的担忧。人们总是要把今天和明天联系起来的，没有光明的明天，今天就要调整改变。所以经理必须要想到，你的下属明天是什么？他适合往什么方向发展？他的今天对于明天有什么帮助？ 这是一个在飞的社会，人们在追求成长的同时，不断在问：我的未来在哪里？如果员工在他的岗位上看不到未来，那现在只是他的临时状态，稍有机会他就会离你而去，你很难指望这样的状态下，他会全力投入工作。在他的岗位上看到未来，并不是指他可以在现有岗位上一直干下去，实际上，真这样的话，倒会有很多员工认为没有发展了。看到未来是指，他在现有岗位上的工作，能有助于实现他未来的发展目标，是一个进阶的台阶。 人的成长一般是指由今天的不会（操作、思考）到明天的会，由今天的不知道不知道，到明天的知道不知道，再到知道知道，由此带来的外显变化是，成果增多、公众形象提升、影响力增大、控制力加强、舞台和收入都会明显变大、变多，逐步成为一个成功人士的形象，对社会、家人可以承担起更大的责任，这是很多人向往的状态。 带动这种成长的有很多因素，如：个人的毅力、智商及情商、机遇、才干与社会及企业的匹配、经验的有效积累及学习机会等。其中才干与企业的匹配、经验的有效积累及学习机会等与经理密切相关。才干与企业的匹配前面已有说明，后续还会说明关于学习机会的问题，这里主要谈经验的有效积累。 什么是经验的有效积累？在一个岗位上工作了10年，每天都重复着前一天的内容，是不是已经有了10年的工作经验？不是，如果没有新的工作内容加入，如果没有尝试对工作做出新的改进，如果没有对工作更深入的思考，工作经验可能只有一年、半年，甚至更短，这不是有效的积累。这样的情形未来在哪里？恐怕只能祈祷工作环境不要有任何变化，因为稍有风吹草动，就得像一个全新的人一样，再找一个新饭碗。如果工作内容、职责、甚至所处行业经常变化，频繁的尝试着新工作，这是不是在高效率的积累呢？也不是，积累是在某一方向上的深入发展，可能这不是个特别具体的方向，只是个大致方向，但必须有个方向，没有方向，就没有深入可言。发展是多元化的，而不只是走管理序列及专业序列两种方式。换岗位、变化职责、让其与不同的客户打交道，给新的机会，这些都是实实在在的发展。员工都关注自己利益，需要得到认可。这种认可有两个典型表现，一是赚钱，二是授权（给自由度，放手）。发展就是赚更多钱，给更大授权，即得到更大认可。发展要因人而异。让员工不断接受挑战，并通过自己的能力战胜困难，找到成就感，再加上经济利益就是发展。时刻感觉到自己不足，并能不断填补这些不足，从中获得成就，这就是发展。人只对差异有兴趣，三年只作一件事，没新鲜感，他可能会觉得没什么发展。所以要不断创造学习和进步的机会，不断让员工获得新的经验和教训。 从这里看，发展是个立体的概念。让员工得到和感受到这种发展，他就会愿意投入，愿意提升他的绩效。但是，一定要注重以远景来激励人，人就是为梦想而生存的。比如，在中国经济，中国企业国际化过程中，我是一份子。金钱激励人是短期的，金钱也是无底洞，长久的还是靠这个。但是金钱的保障很重要，促进社会经济发展。高工资不是激励，是保障。高保障是有意义的。这里不讨论。 未必每个人的将来都是CEO或对国家影响举足轻重的人，但规划了生涯后，确实可以保证人有一个相对自己比较好的未来。人们总喜欢横向比较自己是否成功，其实纵向比较才能真正带你走向成功。横向可以给你自己激励，你可以借鉴、学习人家的方法，你也可以从中比较找出自己的适宜发展空间，但只有纵向迈出的步子，才是真正你自己的步伐。这样很多人的一生可能是平凡的，但却是塌实的，也可能是殷实的。对于上述这些，经理要与下属沟通清楚，一是帮助员工规划职业发展；二是沟通本身其实就是影响着员工的感受，坚定着员工对明天的信心。独孤12剑之第六招就是：职业发展沟通。阶梯三：创造团队绩效Q7：我感觉我的意见受到重视经理：倾听心声 人是群体性动物，处在一种环境中，自然就希望能得到环境的接纳。所处时间越长，这种需求就越强烈。处在一种环境中，人们也希望通过自己的努力使环境变得更好，他们会提出自己的想法和意见，如果这些想法和意见没有得到应有的重视，他们会感到失落，会认为环境其实不是自己的，与自己关系很弱。 经理一定要倾听下属的心声，这会使员工产生被认同感。另一方面，员工身处一线，对实际情况最了解，他所提出的改进建议和意见往往会非常有价值，是企业的宝贵财富，所以有不少企业提出所谓参与式管理的说法，希望员工能多提建议，参与到公司的管理中来。古语有云：下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智。管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中主张：雇佣整个人，而非一双手。真正把员工头脑财富发掘和利用起来，这才是企业最大的收益。 当然，这里说的倾听、重视，不是不问青红皂白的采纳。实际上，一个有价值的建议，可能要经过千百次火花碰撞才得以诞生。重视是指对员工的意见要认真倾听并给予反馈，要用欢迎的态度鼓励员工谈想法，这些会刺激员工更积极的投入到工作中来。德鲁克鼓励对新进员工面谈，问员工这些问题：你希望公司管理层对你的工作了解些什么？你认为我们还有哪些发展机会可以把握？你认为我们有哪些危机需要引起注意？你还想从我这里了解什么？独孤12剑之第七招就是：倾听心声。Q8：使命和目标让我觉得工作重要经理：链接使命 听过泥瓦匠盖教堂的故事，一定会对同样工作中三个泥瓦匠不同的工作状态及不同的工作成果印象深刻。其差别在于他们对眼下工作的认识，参与一项事业比具体从事某件具体工作激励作用要大得多。人要作有意义的事，这是人内在做事的动力之一。有一句话说：在造船出海之前，首要的不是寻找上好的木料，不是设计图纸，不是准备航海物品，而是要唤起人们对大海的向往。 有了这向往，一切都变得有意义起来。经理不要只知道往员工手里塞砖头。有些经理看到手下员工谁的工作量不足了，就想法找些事塞给员工作，员工手里有不少事，可却焕发不出工作的激情，因为他只是被塞了砖头。经理要能讲清意义，让员工从事一项使命，而非仅仅是眼前的工作。一家医药公司的公关部经理说：我手下有一名年轻员工，大约六个月前上的班。一天他来找我，对我说，“我真不知道自己整天在忙些啥。”这使我大出所料，因为他活干得相当不错，每天通过e-mail向员工介绍新药的进展。我问他是什么意思，他说，“我看不出我做的工作有什么贡献。我知道所有的科研人员都在做大事，也知道公司的核心价值是生命。可我的位置在哪里？”我告诉他，他的工作具有创造性——他善于把专业信息变成大众语言，传递给每个人，深受许多不从事研发工作的员工欢迎——因而十分重要。他把高深的技术资料简化成通俗的小片断，把它们大众化，使没有高级医学学位的人--比如我--都能理解。我告诉他，科学家做不来他做的事，他们的创造力跟他不同。这时，他的看法改变了。有时，你看明白的事，员工并不一定明白。所以，务必讲清他们的本职工作对大局所做的贡献。 及时让员工了解到公司的发展大事，让员工知道自己的工作在公司总体框架下的位置，知道其所作的工作必不可少的意义，对于员工做好眼下的工作非常重要。独孤12剑之第八招就是：链接使命。Q9：我的同事致力于高质量的工作经理：加强信任 Q9的前身是“我致力于高质量工作”，这样调查的结果是每个人对此评价都很高。后来将题目改为“我的同事致力于高质量工作”，结果得分大大降低，这说明了什么？说明人们往往看自己高，看别人低。缺少信任。 另一个事实是，几乎我们所有的工作都需要与人配合才能完成。如果不信任合作伙伴，怎么能指望自己工作的有效和投入？ 检视现实中不信任的事实，很多是因为不了解造成的。经理应促进对应两个部门或岗位的沟通。给他们创造活动和交流的机会，还应鼓励自己的下属主动与对方去沟通，特别强调对那些衔接关系较强的环节，要学会无事沟通（Teatime、coffeetime），让他们在一起讲废话，说多了，听多了，感情和信任自然就出来了。独孤12剑之第九招就是：加强信任。Q10：我有一个最好的朋友经理：建立友谊 人在什么时候可以最义无反顾的向前？当他对后方有充分信任时，当他无半点后顾之忧时。在企业中有可能造就这样的情况吗？有，那就是在企业内建立友谊关系，使员工与同伴之间有充分信任，互相分担，并肩作战。看过“狼图腾”一书的人都还记得这样的情形，狼作战时，几匹狼会背靠背围成一个圈子，把后背交给同伴来照应，这样才能全身心的应对前方的敌人。中国古话说“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，这样的队伍是最有战斗力的队伍。我仔细研究了曾国藩领导的湘军，就是这个特点。据说，美国西点军校招生，都会青睐将那些是好朋友人一起招进来，因为这些人之间有着最坚实的信任基础。 这种友谊关系的表现是在企业里你有一个绝对信得过的人，你可以将内心的话向他倾述，当你处于困境时，你知道他一定可以来帮你。 有人会说工作是严肃的，在工作中不可能谈友谊，他们错了。当我们合作时，当我们集体努力，而无需提防背后受敌时，我们就最有效率。我们需要感到我们能信任周围的人。友谊是通往信任的桥梁，深厚的友谊是信任的证据。因此，对这个问题答“是”的人越多，公司内部的信任就越真实，其工作效率越高。 优秀经理鼓励员工建立和维持工作中的友谊，因为友谊增进信任，而信任提高效率。在优秀经理眼中，友谊是团队的凝聚剂，往往能决定一名员工的去留。独孤12剑第十招就是建立友谊。阶梯四：实现长期绩效Q11：在过去6个月内有人和我谈及进步经理：绩效面谈 讲一个有关兔子赛跑的故事。兔子家族举行长跑比赛，参赛的选手有白兔子、黑兔子、灰兔子、花兔子等，结果白兔子拿到了冠军。比赛结束后，兔子记者去采访白兔子，白兔子说：我是靠智力赢得的冠军。兔子记者心想，长跑靠的是耐力和韧劲，哪有靠智力的。尽玩神的。 第二年比赛，仍是白兔子拿到了冠军。第三年的冠军还是白兔子。兔子记者实在忍不住了，决定去探个究竟。“白兔子，人家说你的遗传基因好，还有人说你做过手术，大腿肌肉和别人的不一样，到底是什么原因，你拿冠军的奥秘在哪里？”。白兔子看了看记者，笑笑说：“告诉你吧。每次我比赛之前都会去仔细查看场地，认清跑的路线中哪有棵树，哪有个土包什么的。比赛时我就想，跑过前面那棵树我就第一了。跑过树后，我又想，后面有狼追我，跑过前面的土包就安全了。我就是这样，在每个阶段都有特定的目标，也因而都有了十足劲头。”兔子记者听了，若有所思的说：我明白了，所以你说是靠智力去跑…… 走上经理岗位，你需要更多去关注你的员工，争取让他们都成为冠军选手，请思考，你是否给他们设好了前进路上的标志。 员工实现职业路上的发展与企业实现自己目标的发展类似，都是相当漫长的历程。每走过一定阶段，回头检视一下有了哪些进步，离目标还有多远，会有助于员工的成长，有助于员工在才干的道路上持续向前发展。 人的进步、成长是与自己相比的，这种对比又需要一面镜子，作为管理者正是你的员工的一面最好的镜子，时时举起这面镜子，就可以鼓励你的员工不断向前。绩效面谈是一种最实用的举镜子方式，通过绩效面谈可以与员工沟通其职责、定位及发展，可以对其高绩效行为给予表扬，可以倾听他的意见等等。绩效面谈是对员工的长期发展有帮助的行之有效的手段。一个人的进步常常是让人感觉神速，那就是一个阶段回过头来看。独孤12剑之第十一招就是：绩效面谈。Q12：在过去12个月内，我有机会学习与成长经理：学习氛围 人脑吸收新知识，发明新方法，吸引新顾客的能力是无限的。鉴于此，优秀组织大力推行基于优势的学习。而组织不会学习，只有员工才会学习。经过一年时间，员工也会问自己：“我在工作中是更能干，还是退步了？”或“我学到了什么来改进业绩？”。学习对于组织和员工都非常重要。 什么是学习呢？需要注意学习不仅是课堂培训，不能因为去年未曾参加过一次培训班，就没得到学习机会。学习不仅仅是课堂技能训练。学习的途径很多，例如：一个项目完成后，进行一两个小时的总结；进行内部演示；读一本书，或写下几个新思想等。 优秀经理意识到，你不可能教会所有的人所有技能。你所能做的就是创造一个便于他们学习的环境。所以，你应当负责为他们提供各种学习方案，并制定规章，指导他们进行选择。 高明的经理和员工从不满足现状，而是不断寻找新的更有效的工作方法。经理应该善于创造学习氛围，能够不断总结，不断向业界最佳实践迈进。独孤12剑之第十二招就是：学习氛围。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档节税技巧：分红和年终奖的税负比较本节旨在比较分红和年终奖税负的高低，以期引导企业采取低成本的方式回报自然人股东。分红是回报股东的主要方式，但对自然人股东来说，一旦分红，依据现行税法就必须交纳20%的个人所得税。尽管这是“税后税”，但国家税法不改变，这个税就必须交纳。我们认为，对在职的自然人股东来说，其回报是有选择的：分红或者发奖金。但不同情况下，企业对这两种回报方式负担的税负是不同的。鉴于这种现状，给大家比较分析一下分红和年终奖的税负。分析解读股东的投入和员工的劳动总要得到回报。公司回报在职自然人股东，既可以采取税后“分红”的方式，又可以选择发放“年终奖”的方式。所谓“分红”，就是公司给股东分配税后利润，并按照20%的税率代扣代交个人所得税(无任何扣除)。而公司给员工发放的“年终奖”，则视同工资薪金，按照累进的个人所得税税率(3%~45%)和国税发【2005】9号文，计算交纳个人所得税，并按照企业所得税法实施条例的规定，在合理的范围内准予税前扣除。对于这两种回报方式，肯定存在税负的高低问题。为此，我们引入“联合税负”的概念：即企业所得税和公司代扣代交的个人所得税合计的总税额；同时联合税负与个人税后所得的比率，我们定义为“联合税负率”。同时我们讨论在各种可能的情况下“分红”和“年终奖”各自的联合税负及其联合税负率，分析比较两者的节税效果，帮助公司判断怎么回报在职自然人股东更好，或者说更省税。公司如果用“分红”的方式奖励在职自然人股东，就要对这笔“分红”按20%的税率代扣代缴个人所得税；又因这笔“分红”是在企业所得税税后列支的，这20%的个人所得税税款就属于税后税，造成了企业所得税和个人所得税的重复纳税。为了方便讨论，我们首先假定：“分