生产系统信息需求调研与整体规划

生产系统业务单元信息需求调研与整体规划随着企业的发展壮大，很多公司都试图通过一套完整的系统，来解决公司的销售、生产、技术、财务等主要经营环节，实现协同效应最大，如企业资源规划系统（ERP）等。但各个公司都有不同的经营理念与管理水平，庞大复杂的系统对于管理提出了更高的要求，没有整体管理变革的支撑与管理水平的提升，就不能给系统创造出良好运行的基础条件，实施的效果肯定会大打折扣。生产系统是公司整体投入产出实现的关键环节，生产组织更是一个复杂的物流、信息流、资金流、数据流、价值流交织的活动过程，其中信息流最直接能够记录、反映生产车间单元运行状况、也是实施基层管理、系统监控的依据。无论是MRP、MRPII，还是ERP，物料的供应、需求的动态信息是基础的数据支撑，没有来自基层的车间班组的生产活动的实时、准确的记录，再复杂的系统也不会得出科学可行的结论。因此，必须关注车间的计划编制、材料供应、生产任务分解、完工记录、在制品管理、成本核算等活动，并及时、准确予以记录、共享。现**公司的各专业厂生产组织各有特点，车间管理水平也参差不齐，大都过多关注结果、忽略过程组织，凭经验管理缺乏数据支持，管理工具落后，投入产出控制力度不够。为此，生产管理部策划，准备逐步建立起生产系统信息控制平台，对于车间管理提供系统支持。前期，现结合公司生产管理水平与现状，对生产系统各业务单元进行了信息需求调研，并提出了初步规划，以期同精益生产一起能够提高公司生产管理水平与运行效率。车身厂车身厂主要包括冲压单元(含下料车间)、中间半成品库、装焊单元、涂装单元，主要承担驾驶室喷漆总成出产。车身厂生产组织的重点在于冲压件的投入产出控制、最低最高库存管理及装焊线的匹配性及涂装焊与涂装过程的按序出产监控，而这些都离不开信息平台与系统功能的支撑。车身厂其主要需求与规划为：1、 冲压单元：将冲压件模具管理纳入系统管理，动态跟踪了解各类模具的定置存放区域、模具当前完好状态、返修模具维修进度监控等。下料区方便及时获取下料计划与材料定额，动态实现原材料消耗、结算。如果集中下料方式实行后，将现下料区改为板料接收配送区，通过网络可以实现同下料中心数据连接，及时了解下料情况，核对是否能够满足冲压计划，可获取来料信息作好接收准备工作，通过现场录入接收记录可以保证数据的一致性；也能够及时传递紧急需求信息，保证紧急冲压件的材料供应。B、E线建成后，可以进一步细化冲压工艺，实现冲压线、压力机、冲压件与模具的关联和例外发生后的临时工艺，为快速换产、在线工艺查询提供参照。利用已有的硬件条件，可以及时获取各冲压线及冲压床计划，充分利用线旁信息点，在线录入实时完工信息，并能通过大屏幕动态显示实际计划进度。2、 中间库：重新启动条形码管理系统，通过总结、分析前期条形码系统不能良好运行的经验教训，将对原有条码系统进行适应性开发与完善，涵盖STR系列冲压件管理，在部分功能上进行修改与完善。条形码系统将成为车身厂二期信息管理最主要的组成部分，也是我们下一阶段的重点工作。条形码系统应用实现真正意义上的信息采集自动化、即时化，也将成为后续车架厂、物流管理等其他方面开展条形码管理的重要有益的尝试与借鉴。通过同车身厂的沟通，现已完成工位器具得规范，而单元化工作未全面确定，利用库房整体建设移交前得时间段作好基础工作，希望条码系统能够在9月份能够上线平稳运行。规范工位器具使用，推行单元化包装，设置适用条码卡，实现冲压件出入库的条码扫描数据实时采集。条码实施范围涵盖自制冲压件与外协冲压件，也可实现对外协配套件的条码管理。设置最低最高库存标准，可以对低于安全库存项实时进行预警，以便及时补充与协调。通过定义通用件与专用件，实现通用件循环补料和专用件计划方式配送。可以动态提供实时库存出入库及结存数据，可定期、不定期进行库存盘点。能够实现库存实时结算，细化成本核算，可及时、准确的获取库存资金占用等各类信息。规范工位器具流转票据与周转使用制度，将各类工位器具纳入管理范围。3、 装焊单元：装焊单元主要考虑各类型驾驶室装焊线物料是否齐套，分装区对主焊线的供应保障，装焊数量、顺序的动态监控。1） 通过建立、完善装焊驾驶室类型的物料清单，根据装配计划实时分解物料需求，及时传递给中间库，根据物料定义传递需求信息，以方便中间库的及时配送。2） 通过出库扫描可以即时采集到配送物料信息，动态实现中间库与装焊单元的物料结算。3） 严格执行装焊顺序，合理调配人员，控制分总成投入出产品种、数量，在信息点及时输入各装焊线完成状况。4） 定期进行盘点，进行线旁物料的帐面与实盘差异处理，规范在制品与半成品管理，发现定额不准确的问题及时进行反馈与修改。5） 在线输入实时计划执行记录，对在调整线端不能调整，无法保证装配顺序的项要及时进行预警，在以便决定能否进行下一轮调整。4、 涂装单元：1） 在电泳线前信息点输入电泳顺序，保证将内部码完全匹配到具体装配计划的流水号。2） 在喷漆确认点，输入喷漆完工信息，对涂装不合格驾驶室进行标注，及时安排返修，对确不能保证装配计划顺序具体项及时进行预警。3） 对提供不同装配地点的驾驶室进行分道输送。4） 动态获知涂装主要工序节点驾驶室本体具体数量，最终确定驾驶室上线顺序，方便物流等单位安排配送。5） 对油漆等关键辅料纳入管理，细化成本管理。同时，车身厂提出对关键设备的备品备件纳入系统管理，方便查找互用、维修查询、动态了解库存，提交采购需求及时补充。二、车架厂现有生产与工艺布局下，加工工艺存在着差异，零部件表面处理状态不同；北郊电泳线承载有限，部分车架喷涂地点固化，东郊与北郊将在相当长时间内运行;加上车架孔位变化快，纵梁制孔及连接板、支撑板等生产能力不足，大量零部件必须依靠外协供应，生产很大程度上受制于供应链的供应与交付能力。因此车架厂需要建立起更加准确的生产运行控制系统，才能减少生产组织难度，提高必要的生产安全性。1、 制孔线：北郊制孔线设计以6000T和数控钻为主，设想通过制作冲压模依靠6000T解决批量纵梁生产，通过数控钻灵活解决变化较大的临时车架问题。通过信息平台可以实现对冲压模的定置管理、状态管理，在线获取生产计划，及时掌握纵梁动态生产信息，了解在制品信息及质量信息，尤其有利于特殊车架的生产进度监控。通过与东厂制孔线的信息交互，可以平衡生产组织与安排。2、 零部件库房：目前，车架厂利用EXCEL表格设计的在制品管理台帐，每天下午4：00进行更新。由于车架外协件所占比重大，厂家多，目前管理台帐数据录入及维护不很方便，数据存在一定滞后性，北郊与东厂没有划分库区管理，东厂与北郊调拨无统计票据，不利于库存盘点与库存统计。通过信息平台与网络系统，涵盖库存管理，通过合理设置库存参数，规范供应商编码、外协件入库管理，及时录入出入库信息，改善与铆接线的结算方式，可以动态实现库存信息共享，为车架铆接和入总零库件供应提供准确的信息，方便计划排产与安排转运。由于单元化包装管理基础较为落后，零部件表面未喷漆不能大批量储备，条码管理暂时不能实施，可以考虑将铆钉等标准件和部分条件具备零部件纳入条码管理，进行试运行，积累经验，逐步创造条件。3、 铆接线：铆接线目前习惯地将同一装配计划相同类型车架合并生产，常规车型在生产间隙考虑进行少部分预投，基本可以确定装配计划铆接执行进度。因此准备在三条铆接线端布置信息点，可在线接收到当日铆接具体品种、数量计划，在线实时录入生产纪录，生产组织可获取动态生产信息，对质量合格进行备注，方便返修过程跟踪与问题追溯。4、 涂装线：通过线旁设置的信息点，及时记录电泳或喷漆车架的顺序、品种、数量及合格与否等相关记录，对喷漆及涂装进度进行监控。在北郊空中走廊前的吊装区设置一个信息点，必须能够动态反馈东厂喷漆于北郊电泳的成品车架的实时库存信息，根据实际装配进度将匹配好具体装配项的车架进行存放与吊装、发运。5、 冲压车间、杂件车间：冲压车间与杂件车间同样主要通过信息平台来接收作业计划，记录实际动态的生产加工信息，加强在制品的管理，提高库存信息的准确性与及时性，做到原材料领用、加工转序、成品转出的记录与流转票据的一致性，根据实际需求信息，做好零部件的转运与入库工作。三、汽车总装配厂：1、 汽车总装配厂是资源主要使用单位，装配所需物资的供应、配送保障至关重要；物流配送单位配送及时性与准确性又对阶段时间内装配上线具体车型的序列、数量、物料清单提出要求；为保证装配质量，尤其在装配负责、变化较大及特殊车型时，装配工需要在线获得所装配车型装配物料内容，需求在线查询到特殊挂单等工艺信息；为降低线旁库存，减少资金占用，防止超量分装，必须将主线阶段时间内上线顺序与车型物料需求传递到分装区。这一问题，在前期开发的总装配线旁信息系统使大线已得到部分实现，驾驶室内饰线还在进一步开发中。2、 总装配过程将储备资金转化为生产资金，调试完成后又将生产资金转化为销售资金，必须强化成本管理，不断压缩调试入库周期，减少不必要的占用，从而提高资金使用效率。目前，总装配厂成本管理较为混乱，通汇物流实行的配送出库结算，同时形成了总装配厂中间库的物料接收，而中间库消耗是通过物料清单成本卷积方式来实现，由于实际装配消耗、物料清单等额存在一定差异，加上物流配送的一些不规范操作，总装配厂没有足够的人员、精力与成本去解决以上问题，造成盘点后中间库账面与实际存在较大差异，不容易摊销，长期以彳主会形成黑洞。要解决该问题，只要花费一定人力，利用线旁信息平台，在线根据实际装配内容不断的校对物料清单，对发现的差异逐项分析、确认，对设计文件与工艺文件及时进行修正与统一，也可以通过一项奖励制度，鼓励操作工学会查工艺，结合实际装配，动态的发现反馈差异，就能使差异不断的减少，也可以规范装配工业务动作，及时纠正不按工艺内容误操作行为，使工艺得到落实与贯彻。3、 为跟踪装配计划执行进度，动态监控装配线实际运行状况，需要在线实时输入上下线信息，并对问题车辆进行备注与跟踪解决。为减少预留车辆发生问题的重复出现，需要对问题进行统计、分类，对现场制定并验证实施的设计方案进行记录、归纳、消化，形成有效的PDCA循环。4、 通过对调试组织工作进行全面管理，可以改变调试管理较为粗放的现状。具体可通过信息系统及时记录车辆动态分配、调试司机工作进度、调试车辆具体问题记录与跟踪解决、合格证领取与精整评审具体明细、入销售成品库具体时点与签票明细等等，就能够为管理部门提供协调、监控的数据。5、 由于资源的有限性和不匹配性、需求的波动性及基于运行成本的考虑等因素，必要时需要紧急调整班次，临时改变生产线。利用信息系统及平台，可以将总装配厂工艺部门根据需要迅速切换后的任务清单及时、准确的传递到每条装配线、分装区及物流配送单位，提高生产组织的效率与反应速度。四、系统内外的互动与协同生产单元通过内部生产信息系统，会不断提高生产管理水平与运行效率。整个生产过程从投入到产出的组织，是由许多部门、系统共同实现。各生产单元间受工艺条件、加工方式、加工能力、内部核算等方面驱使，在生产活动中经常存在一些相斥方面，需要协同生产管理部作为生产系统的组织部门，主要承担着生产系统运行的目标导向、管理规范、制度约束、效率评价、成本效益等，因此生产管理部需要及时获取各生产单元生产实际运行状况，对可能影响任务目标的地方进行预警，对各生产单元反馈的例外因素进行分析、处理，及时引导各生产环节按目标、按步调共同行动。同样，生产系统要很好运行，也要得到其他系统积极的配合与支持，如合理处理影响均衡生产的紧急插单、技术文件的快速获取、现场工艺指导等。因此，生产信息平台也要充分的考虑与其他应用系统如PDM、CAPP、ERP、WMS的接口与协同，才能提高实际可行性，防止形成较大的信息孤岛，如何选取基本数据库可以尽可能少出现数据差异、PDM技术明细如何索引导入、设计文件子组更改后的处理方式、从ERP系统获取物料清单的调用方式等等方面都会影响系统后续的运行效果，因此，生产信息系统决非简单的工作，必须在较为长期的时间周期内不断优化、扩展，才能深入解决生产组织的系统问题。四、生产信息平台规划的层次：在实际生产组织过程中，信息过少和过多，都会影响我们对于生产运行效果的判断和解决问题采取的手段。生产信息平台规划必须要考虑企业实际生产经营现状，也要充分考虑企业的发展与完善，因此，生产信息平台建设也要分层次、分阶段进行规划。在此，我们将生产信息平台建设规划为三个阶段：1、 第一阶段主要解决生产过程关键信息记录及例外情况预警问题。在关键生产过程设置关键点，在记录关键生产信息，强调以信息输出为主，在关键点上出现例外情况时可以实现互动预警，系统不作为过多的信息处理，以简捷、高效、实用为目的，及时传递阶段内装配序列，提高系统组织效率与应急能力。计划实施周期从2008年6月10日至2008年10月30日。2、 第二阶段主要是完善各生产单元内部生产信息管理系统，如总装配线旁信息系统、车身厂的条形码系统、车架厂自制件及外协件的监控等。强调生产信息管理系统对各生产单元的支持与适用，既符合实际解决实际的生产管理问题，又能够遵循整体信息平台设计思路达到最终的整合。计划实施周期为2008年7月1日至2009年5月30日3、 第三阶段主要是实现整个生产组织活动信息平台的整合与协同，并最终形成整个生产管理信息系统CIS。能够监控整个生产投入产出的过程，优化库存结构减少资金占用，优化资源平衡合理排产。强调资源的匹配性，系统资源配置最优。2009年6月1日至2010年5月30日。五、生产信息平台建设项目可行性分析：（未核算出资金预算）由于前期工厂建设和生产准备阶段，以及建立了园区网络系统和生产线部分信息点建设，因此，只需要新增部分生产线旁信息点第一阶段初步测算新增22个点），就具备了基本的硬件基础。新增信息点主要包含网络敷设和计算机配备，因此需要投入的资金并不大。另外，前期《总装配线旁信息系统》网络版，就是我们公司业务人员自行开发的软件系统，我们在细致的业务调研基础上，通过不断的磨合和反复的修改过程，基本满足了我们期初的设想与要求。相信，凭借我们对公司实际生产运行的了解与对公司的责任心，必要阶段借助外部力量的支持，必要时候参加外部培训与学习，通过通力合作能够发挥才能解决设计问题，并针对实际情况及时修正程序或流程，对系统运行能够提供更好的过程及后期服务、支持。此方