项目全额承包管理办法

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档建筑公司工程全额承包管理方法第一章总则为标准全局工程全额承包管理，提高工程管理水平，根据局有关规定，特制定本方法。工程承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。工程全额承包的原那么：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。工程全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚方法应在工程全额承包责任状中明确。本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工工程。第二章工程承包管理职责公司〔分公司〕与工程的关系1、工程经理部是公司〔分公司〕派出管理工程工程的一次性管理机构，工程与公司〔分公司〕之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。2、工程经理是公司〔分公司〕在工程工程上的委托代理人，受〔分〕公司经理委托，履行〔分〕公司与业主签订的合约，对工程施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。公司〔分公司〕的职责1、编制工程管理规划大纲，并审核〔批〕工程编制的工程管理实施规划。2、选聘与工程工程相适应的工程经理，组建精干、高效的工程管理班子。3、建立工程本钱测算体系，公平、合理地测算工程承包基数，并组织签订工程全额承包责任书。4、提供工程所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。4、协调工程与工程之间、工程与外部之间的关系，为工程生产创造良好的外部环境。5、为工程办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。6、对工程施工过程中的质量、平安、进度、本钱等进行指导与监督。7、及时组织或配合上级主管部门对工程进行审计，并根据审计结论和工程全额承包责任书进行兑现。8、负责工程的回访与保修工作。公司〔分公司〕的权限在工程管理上，公司〔分公司〕是管理中心，工程是执行中心，以下几个方面的权利由公司〔分公司〕实施集中控制。1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司〔分公司〕统一管理。2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产〔如周转材料、工具、用具、行政办公用品等〕及其他财产〔如临建等〕所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。4、对施工工程所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工工程的资金进行集中管理、调剂使用。6、对施工工程所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,工程经理部不得自购，不得滞留。7、按照工程劳务需求方案，组织劳务招标并选择劳务分包单位。8、对工程各项业务进行监督、检查、指导。9、对工程各项业务进行监督、检查和指导。工程经理应按照工程全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：1、代表企业实施施工工程管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。2、履行“工程全额承包责任书〞规定的任务。3、组织编制工程管理实施规划。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量管理体系和平安管理体系并组织实施。6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决工程中出现的问题。7、按“工程全额承包责任书〞处理工程经理部与国家、企业、分包单位以及工程职工之间的利益分配。8、接受并协助企业进行工程检查、评价和评奖申报。工程经理的权限工程经理必须按照公司〔分公司〕授权范围、时间和内容行使职权。工程经理在其承包的施工工程中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与工程生产有关的业务性文件〔不包括具有重要法律责任和经济责任的文件〕。2、参与工程管理班子的组建，提出工程一般管理人员名单，并经公司〔分公司〕审核后予以聘用。3、在公司〔分公司〕授权范围内，工程经理对工程人员月度工资、奖金有建议权；负责对工程成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司〔分公司〕批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处分，必要时可将其退回公司〔分公司〕。4、协助公司〔分公司〕选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合工程施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处分，并与公司〔分公司〕有关部门协商后，有权辞退出场。5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司〔分公司〕采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司〔分公司〕300Km以上的工程可受公司〔分公司〕委托进行各种材料的采购。6、对进入工程的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。7、对工程一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。9、与公司〔分公司〕各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由公司〔分公司〕经理负责调解和裁定。10、按照工程经理的资历、素质和水平，可由公司〔分公司〕根据需要授予其它权力。第三章工程承包责任指标工程全额承包责任书是明确工程与公司〔分公司〕责、权、利关系，规定工程班子在工程施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。工程开工前，公司〔分公司〕必须与工程签定全额承包责任书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。全额承包责任书由公司〔分公司〕工程管理办公室牵头拟订，经公司〔分公司〕经理和工程经理签字后生效。工程开工前必须合理确定工程承包各项指标，并在工程全额承包责任书中明确，作为工程考核与兑现的依据。工程承包责任指标主要包括：本钱、质量、平安、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。工程质量指标由公司〔分公司〕质量部门拟定，公司〔分公司〕经理审批。1、根本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定到达优良等级。假设业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。2、奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两局部进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。平安生产指标由公司〔分公司〕平安部门拟定，公司〔分公司〕经理审批。1、根本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持平安生产的正常秩序。2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和工程经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和工程经理当月奖金的50%，以及工程最终兑现奖的30%。；发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除工程经理部当月奖金，以及工程最终兑现奖的50%。工期进度指标由公司〔分公司〕生产部门拟定，公司〔分公司〕经理审批。1、根本要求：必须确保公司〔分公司〕与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据工程实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。文明施工指标由公司〔分公司〕生产部门拟定，公司〔分公司〕经理审批。1、根本要求：工程必须按照有关规定，积极创立优良施工现场。2、工程经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。本钱降低指标1、根本要求：工程承包基数确定后，工程经理部在努力完成质量、平安、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好本钱降低工作。2、工程本钱降低必须到达工程承包额的3%以上。3、工程本钱降低指标的奖罚：工程月度奖按工程本钱降低额的30%计提控制发放。工程完工兑现时，按工程超降低本钱〔即工程累计本钱降低额超过工程承包额3%的局部〕的10-30%进行兑现。上交款指标：工程经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算各项上交费用。工程完工并与业主办理工程结算后，公司〔分公司〕预算部门应相应办理工程内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为工程承包收入。结算及收款指标1、根本要求：工程经理是负责收取工程施工工程款项的直接责任者，工程必须按公司〔分公司〕与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。2、奖罚规定：具体奖罚方法参照?中建三局工程资金管理方法?有关规定执行。第四章工程全额承包基数的测算工程全额承包基数是指以工程施工图预算为根底，将与工程生产直接相关并工程部责任范围内的各项本钱和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由工程承包的数额。工程量增减变化时，承包基数按比例调整。承包基数确定的工程总价和上交比例1、标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格，按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价。2、实际总价：即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。3、上交款名义上交款=标准总价-承包基数实际上交款=实际总价-承包基数4、上交比例名义上交比例=〔1-承包基数/标准总价〕ⅹ100%实际上交比例=〔1-承包基数/实际总价〕ⅹ100%5、名义上交比例是为了便于各工程处于同一起跑线上进行横向比拟。通常情况下各地区工程的名义上交比例不得低于以下标准：一类地区：26-32%，包括北京、深圳地区；二类地区：24-30%，广东地区；三类地区：22-28%，包括浙江、湖北；四类地区：20-26%，包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东等。实际上交比例是工程进行本钱核算、考核与兑现的依据。第二十五条工程承包基数测算准确与否是关系到工程全额承包能否顺利进行的重要环节。工程承包基数必须科学、准确。严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。第二十六条工程承包基数测算由公司〔分公司〕预算部门牵头，技术、财务、材料、机械、劳资、工程管理办公室等相关部门及工程予以协助。承包基数应于工程承包责任书签定前确定。如因特殊原因，如“三边〞工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。第二十七条工程承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原那么：1、承包基数测算以内部施工预算和工程管理规划大纲为根底；2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；3、承包的费用必须是预计工程直接发生的，且便于本钱核算；4、在公司〔分公司〕与工程研究讨论的根底上，采用民主集中制的原那么及时确定。第二十八条工程承包基数测算的依据经批准的施工图；施工图预算及工料分析；当地劳动力工资水平及物价水平；内部料具租赁价格；内部机械租赁价格；当地材料价格〔含内部砼价格〕；详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量方案。第二十九条对于应在工程或企业进行核算的费用范围应严格进行区分。1、在工程进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范围主要包括施工过程中消耗的构成工程实体或有助于工程形成的直接费〔包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费〕和工程经理部为组织和管理施工所发生的局部管理费〔如工程管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等〕。2、工程职工所发生的探亲费、借调费应收公司〔分公司〕核算。工程职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司〔分公司〕进行核算。第三十条工程承包基数测算方法1、直接法：即对于能直接计算预测各项本钱费用投入情况的费用工程，按照预计投入数量和预测单价直接计算的方法。如人工费、机械费、管理费等的测算。2、间接法：即对于直接计算有困难的费用工程，可采用先计算预计本钱降低额，再与预算收入进行比拟确定预计投入本钱费用的方法。如材料费的测算。3、包干法：对于难以准确计算数额的费用工程，可采用包干的方法予以确定。如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不可预见费用及工程利润实行比例包干〔一般为4%－5%〕等。第三十一条工程承包基数测算步骤1、人工费测算定额内用工：根据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分别计算并汇总定额内用工总价。非定额用工：如零星用工、平安生产及文明施工用工等，按定额用工一定比例计取。人工费方案支出=①+②2、材料费测算①预算材料费总额：根据施工图预算计算确定。②材料费预计本钱降低额：材料采购方案降低：根据各主要材料〔如钢筋、砼、模板等〕预算价与采购价差乘以预算数量计算确定。钢筋方案节余：按钢筋预算用量的一定比例〔一般为1%－2%〕计算。模板方案节约：根据模板预算收入与模板预计投入情况计算确定。其它措施方案节约。材料费预计本钱降低额=A+B+C+D材料费方案支出=①-②3、机械费测算①机械租赁台班费：根据方案租赁台班与内部租赁价格计算确定。②机操人员工资奖金：根据机操人员配备情况计算确定。③预算燃油及电费：根据预算数确定。机械费方案支出=①+②+③4、管理费测算①管理人员工资奖金：根据工程班子人员配备情况计算确定。②办公及招待费：根据工程方案工期与每月包干额度计算确定。③交通费及办公费：根据工程方案工期与每月包干额度计算确定。管理费方案支出=①+②+③5、其它费用测算①分包管理配合费：按分包工程预算造价一定比例〔一般为1%－5%〕包干确定。②夜间、雨季施工增加费：根据预算数确定。③试验费：根据预算数确定。④临建费：根据审批的临建方案包干确定。其它费用方案支出=①+②+③+④6、工程承包基数=〔1+2+3+4+5〕ⅹ〔1+5%〕其中：5%为经验数据，主要包括各种不可预见费用及工程方案利润。工程上交比例=〔1-工程承包基数/预算总额〕ⅹ100%当预算总额为标准总价时，该比例为名义上交比例。当预算总额为实际总价时，该比例为实际上交比例。第三十二条承包基数及上交比例一经确定，不得随意变更。如确需调整的，需经相关部门详细审定后报分公司经理批准，并签定责任书补充条款。第三十三条工程承包预算费用划分工程承包基数及上交比例确定后，为便于核算分析，应对工程各项预算费用在工程经理部与分公司间进行划分，分别作为工程经理部与分公司的预算收入。原那么上，工程经理部直接发生的费用如人工费、材料费等预算费用属于工程承包范围；工程经理部不直接发生的费用，如税金、方案利润、防洪费、保险费等预算费用，工程应全额上交；对于工程局部发生的预算费用，如管理费用、预算包干费、机械费等应在工程经理部与公司(分公司)间进行划分。〔具体详件附表一〕各地区由于取费费用工程及费率不同可根据实际情况按照上述原那么作适当调整。第五章承包风险抵押制度第三十四条工程承包实行风险抵押承包，工程班子成员必须于工程全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。第三十五条风险抵押金的标准工程经理抵押金标准：大型及特大型工程10000－20000元，中小型工程5000－8000元。工程付经理〔工程总工〕：按工程经理80%执行。工程主工长〔栋号长〕：按工程经理40%执行。工程工长及工程主要职能人员：按工程经理30%执行。工程经理部一般工作人员：按工程经理20%执行。第三十六条风险抵押金的扣减工程发生亏损，扣减所有人员抵押金。工程发生重大质量、平安事故的，工程经理、工程主管付经理、主要责任人的抵押金全额扣除。擅自离开工程，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。因工作失误给工程造成重大损失的，其责任人抵押金全额扣除。第三十七条工程审计兑现结束，如工程完成各项经济技术指标，公司〔分公司〕应退还工程承包人员风险抵押金，同时可按一定的利率支付利息。第六章工程承包考核与兑现第三十八条公司〔分公司〕应按月对工程进行考核，审批其月度奖金。第三十九条工程竣工后，工程经理部应以书面形式报告公司〔分公司〕要求对工程进行审计兑现；按照?中建三局工程审计管理方法?的规定须由局进行审计的，由公司〔分公司〕向局主管部门提出申请。第四十条局、公司、分公司成立以审计部门为主的审计小组按权限对工程进行审计，并提出审计报告和审计结论报主管领导审批。第四十一条工程经理部根据审定的审计报告，拟定工程内局部配方案，报公司〔分公司〕经理批准后由公司〔分公司〕发放。第六章附那么第四十二条本方法自2002年11月12日起施行。第四十三条本方法由局市场商务部负责解释。附：1、工程承包基数测算举例2、工程全额承包责任状范本3、工程兑现审计报告范本精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档项目预结算管理办法第一章总则第1条为规范公司工程项目预结算管理，理顺相应工作流程，明确各相关部门、人员的职责及权限，有效发挥预结算工作在项目管理中的重要作用,依据国家有关法规,结合公司相关规定,特制定本办法。第2条集团公司、各区域分公司、各项目部的工程项目预结算工作，均须按本办法执行。第3条工程项目预结算过程中，工程量的计算、定额的使用等，遵照国家有关规定及公司相关制度执行。第二章机构和人员第4条集团总部经营管理中心根据国家有关预结算工作的法律法规，结合集团公司的实际情况，适时修订本办法，督促区域公司、项目部严格执行本办法.第5条区域公司经营部参照所在地区有关预结算工作的法律法规，并根据本办法，指导所属各项目部的预结算工作。在项目部未成立时或未配备相应预算人员时，应指定专人承担项目部的预结算工作。区域公司经营部应适时对本办法提出修订意见.第6条项目部预算员应遵照本办法，在区域公司经营部指导下，开展所在项目部的预结算工作，并适时对本办法提出修订意见。第7条各级预结算工作人员开展预结算工作时,应加强与建设单位、监理单位、设计单位的交流与合作；集团公司各级各部门相关人员应为预结算人员的工作提供必要的配合。第三章合同预算第8条编制合同预算需获得以下资料:1。经过会审的全部合同设计文件;2。经过集团总部技术部门审批并经建设单位、监理单位批准的施工组织设计文件；3。预算定额，各种材料、工程造价信息，材料调价信息，取费调整信息等；4.招标文件、投标文件、施工合同或协议书；5。施工现场勘察、测量资料；6。其他编制合同预算所需的资料或工具。第9条区域公司经营部或项目部负责人在向指定的预算人员下达编制合同预算任务时，应确保该预算人员已获得本办法第8条所列举的必要资料，并明确编制合同预算的质量要求和时间要求.第10条预算人员接受编制任务后，应及时进行图纸审阅、施工现场勘察，并在规定时间内完成合同预算。第11条经其他预算人员互审及区域公司经营部负责人审批后的合同预算，方能作为编制项目成本控制文件的依据。由项目部预算人员编制的合同预算，需经过区域公司经营部的审批。第12条项目中标以后,区域公司经营部应根据合同预算,向区域公司财务人员提供该项目主材、人工等成本费用预算数据，财务人员根据预算数据、形象进度、合同约定对资金收支予以控制。第四章产值结算第13条项目部经理为产值结算的责任人，并指定具备相应资格的人员作为产值结算的经办人。项目部缺乏具备相应资格的人员作为产值结算的经办人时，由区域公司经营部负责指定符合条件的人员担任经办人。第14条产值结算经办人应根据项目负责人或项目技术负责人签字确认的当月实际完工进度、合同报价清单或合同预算等资料，按月度对工程完工产值进行结算，经项目部经理审批同意后,在每月月底前上报监理单位、建设单位确认后作为当期项目产值。第15条当月完工工程中，涉及设计变更、签证、索赔等的,原则上应纳入当月产值结算中。与施工单位有合同等约定需延迟至竣工结算时统一计算的，可不纳入当月产值结算中，但需作为未确认预计增加收入单独立项上报区域公司经营部，同时需办理好监理单位与建设单位签证确认手续,并妥善保管好相应资料.第16条项目部应按月度将经监理单位、建设单位确认的完工产值上报区域公司经营部，区域公司应汇总统计所属项目部完工总产值上报集团公司经营管理中心。各级部门应将月度完工产值、累计完工产值与预算进度进行比较，对存在异常情况的施工项目，及时查找原因，并在1周内提出解决问题的方案。第17条产值结算中与监理单位、建设单位存在分歧的，应以事实为依据，通过友好协商的方式，在2周内及时达成共识，以书面方式确认。超出规定时间未能达成共识的，项目部应及时上报区域公司经营部,在经营部指导下提出解决办法，必要时可上报集团公司经营管理中心处理.第18条产值结算经办人在施工过程中应保证产值结算计算依据齐全，妥善保管相应资料，建立产值结算台帐,做到分类合理、及时、完整、准确。第19条区域公司应按季度对项目部的产值结算工作进行核查，经业主审核后的产值结算资料,应留一份原件在区域公司经营部备查.集团公司应每年至少组织一次针对产值结算工作的专项检查.对于检查中发现存在的问题，区域公司或项目部应及时予以纠正，并向上级管理部门上报整改情况。第20条分包工程的产值结算参照本办法执行，项目部产值结算经办人负责与分包单位相应人员对接有关工作.第五章竣工结算第21条竣工验收通过后，项目部应在施工合同约定的提交期限前7天负责完成竣工结算报告，经项目部经理、区域公司经营部审核，及集团公司经营管理中心审批同意后,在施工合同约定的期限内提交给建设单位。施工合同未明确竣工结算提交时间的，项目部应在竣工验收后20天内负责完成竣工结算报告,经各级部门审批同意后,在28天内提交给建设单位。项目部因各种原因，未能及时编制完成竣工结算报告并提交给建设单位时，需与建设单位做好沟通工作，并将情况及时上报给区域公司经营部.第22条竣工结算报告的编制，应依据:招标文件、投标文件、中标通知书、施工合同及其补充协议;竣工图纸及竣工验收证明;施工组织设计或施工方案；工程设计变更、签证、索赔；工程产值报表；材料、设备、人工实际耗费及实际价格；会议纪要；政策法规或建设单位要求的其他资料.项目部及区域公司应在提交竣工结算报告的同时,根据集团公司相关规定，向上级部门同时提交相应资料,为其审核、审批竣工结算报告提供依据。与工程有关的各类资料，应由相应部门分别归档，妥善保管。第23条竣工结算报告的封面、目录、编制说明、正文、附件等部分，均应按照规范的格式编写、排列,并做到内容齐全、依据充分、数据准确。第24条竣工结算报告提交给建设单位后，项目部应指定专人（一般为竣工结算报告编制人或产值结算经办人）负责与建设单位接洽.第25条竣工结算报告在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批，项目部结算经办人应及时会同财务部门，及时与建设单位进行资金结算。同时，集团公司、区域公司、项目部应在日常对帐的基础上，及时完成内部资金结算。第26条竣工结算报告未能在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批时,项目部应立即将情况上报区域公司经营部，并积极与建设单位相关人员沟通，争取在逾期1个月内通过建设单位审计和审批.项目竣工结算报告逾期超过1个月仍未能够通过时,区域公司应将情况立即上报给集团公司经营管理中心。需要通过法律途径解决相关问题时，集团公司或区域公司法务人员应介入处理相关事宜.第27条分包工程的竣工结算参照本