人力资源培训 -招聘与配置

训之二HR-招聘与配置11面临招聘定位的招聘流程外包(RPO)、猎头团队、社交媒体招聘等创新招聘模式需要进行分析扫描。题22找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘人员招聘：需求分析预算制定招聘方案制定招聘实施后续评估招聘工作会变得更加有的放矢。33找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘人员配置：在招聘需求分析时开始进行岗位的工作分析根据需求岗位“量身定做”标准的职位说明书体系根据标准对接业务需求和人才需求，招聘所需人才通过标准招聘到的人才到岗后的配置就会简化行有效的配置才能保证招聘意义的实现。44分分析招聘配置问题扫描Title三历练招聘高手Title一Title二55分分析招聘配置问题扫描历练招聘高手一66聘聘““招聘技巧”77聘聘““招聘技巧”88招聘招聘““招聘技巧”9聘聘““招聘技巧”实老板很会招聘？表面的能力潜在的能力表面的能力潜在的能力聘一个销售经理的表面能力潜在能力找到合适的员工聘最终招聘的员工100发出录用通知被面试的申请者聘最终招聘的员工100发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者我们我们的招聘工作很辛苦聘配置划 目标到招聘需求、预算发布招聘信息聘配置划 目标到招聘需求、预算发布招聘信息录用、背景调查、入职一个合理有效的招聘流程构、定岗定编到明确职位空缺简历聘配置聘配置招聘流程中必备招数招聘流程中必备招数聘配置工作必备程序：第一招、人员需求分析第二招、发布招聘信息第三招、结构完整面试第四招、录用就位到岗聘聘第一招：第一招：人员需求分析1、人员需求分析：准准确的职位描述(建立完善的职位说明书体系)••与业务部门领导的详细沟通(职责、工作任务、关键绩效指标KPI)聘人员内部流动淘汰人员人员现状招聘人员数量聘人员内部流动淘汰人员人员现状招聘人员数量人员需求数据来自于人力资人员需求数据来自于人力资源规划在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定企业未来一段时间内人员招聘数量和冗员淘汰的目标。人员人人员总量预测退休人退休人员冗余人员冗余人员数量工作分析+职位描工作分析+职位描述=职位说明书人员需求来自于企业人力资源规划，规划明确了在围绕公司战略前提下，预测的人员需求、组织架构的设计，并根据上述预测编制职位说明书，形成完善的职位说明书体系分享：人力资源部部长职位说明书模版分析工作分析职位编制职位说明书建立职位说明书体系职位说明书工职位说明书工作描述工作者说明书工作执行标准报酬因素工作簇等工作分析与职位工作分析与职位说明书的关系工工作分析述组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介义定义：在全面了解工作(职位)的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：–日常例行的管理活动；–维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动分析是人力资源管理的平搭建的基础 职涯规划 绩效管理招聘录用工培训人力规划分析是人力资源管理的平搭建的基础 职涯规划 绩效管理招聘录用工培训人力规划工作分析在人力资工作分析在人力资源管理中地位薪酬激薪酬激励职位评价公平公平管理职权作色限体系程件位工工作分析职位说明书2、工作分析与人员甄选、录用2、工作分析与人员甄选、录用工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展展望但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职对甄选工够直接提供职位的工作内容和任职资格工作分析流程工作分析流程信息信息收集务流程和各部门定位的介绍资料(包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格)公司公司战略流程流程梳理织架构•梳理公司核心流程略了解各部门组织架构职位职责职位职责部门职责职责描述流、确认职位设置职位设置部门职位规划名称规范流、确认职位职位说明书•编制各职位说明书确认信息如何收信息如何收集熟悉公司主要流程(核心业务流程和主要的支持流程)和各部门定位、职能(HR的业务敏感度)–基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；、管理状态等；–工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等–任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。信息信息来源工作执行者；组织的各种文字资料；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等信信息收集的常用方法观察法：作为参与式观察者或旁观者–在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；–主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；–也可以用来证实其他渠道所提供的信息；–初步了解工作的基本情况；信信息收集的常用方法三种访谈法–对每个雇员进行个人访谈；–对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；–对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；访谈法–特别适用对文字理解有困难的人；–能够及时控制和引导；–可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；。信信息收集的常用方法•例：(管理类)–1、工作中的决策程度–2、与人交往–3、在教育、经验和性格方面需求–4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求–5、工作的保密程度–6、特殊的沟通技能–9、什么是最重要的职责–10、监督什么职位和监督多少职位–11、监督的多样化和复杂化程度信信息收集的常用方法访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？案例：某公司访谈问卷述述同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。职职位说明书职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等职位在企业系统中的位置购统系统系统系统职位在企业系统中的位置购统系统系统系统系统1系统2系统313职位组成了公司的组织架职位组成了公司的组织架构企业系统统2二级主管职位名称直接主管职位名称同一直接主管之下的，平级的其他职位名称员工关系主管培训主管招聘主管绩效主管二级主管职位名称直接主管职位名称同一直接主管之下的，平级的其他职位名称员工关系主管培训主管招聘主管绩效主管我们我们HR部门架构如何设的处的层级和位置；职位位置：主管副总人力资源部经理薪酬主管招聘专员如何如何编制一份职位说明书部部门内部讨论部门经理审核训职位的要求意的要求意起到了什么起到了什么作用工具作責任澄清包含了哪些内容包含了哪些内容职职位名称限定词+名词如：财务部经理理产品部经理行政助理职职位编号常用的编号规则顺序号职位类别门代号所在部门指定所在部门指定的责任人。如制定者：王力(任职者)所属部门所属部门最小级别部门。例如：财务部所属一级部门指本职位所在部门的最高领导部门。所属二级部门指本职位所在部门的次级领导部门。编制者编制者外外内作联系客户、外部相关方等。例如：工商局主要同事、流程相关方等工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象；直接下属人数直接下属人数管辖管辖范围管管理幅度直接向本职位汇报的任职者数量。部门总人数减去直接向本职位汇报的任职者数量。作沟通职位关职位关系：上级职位：本职位直接汇报的职位名称。同事职位：指与本职位同一个级别、隶属同一个上司的职位名称。职职位概述职位目的概要描述职位目的概要描述：明确职位设置的目的，为什么要设这个职位？不设这个职位真的不行吗？职位名称财务部经理人力资源经理职位概要描述要职责：要职责：职职责内容要性排序，衡量标准能客观、量化、易采集数据。模块：按工作顺序按工作性质职职责要求该职位工作绩效表现的几个方面。例如：计算机管理部经理工作领域：系统开发、系统维护、技术支持如：财务部经理工作领域：、会计核算、资金管理、税务筹划、对外事务例如：人事行政部经理工作领域：、行政管理、后勤管理、文控管理工作职工作职责及目的：：职职责内容目的供信息依据；职职责内容•职责与具体工作的区别：职责是该职位应承担的责任，工作是指某一项具体的活动及时性43434.24.13.22.34.51.1.2职位的职责分解职职责内容职位使命和主要职责职位职责的分解44.0职职责内容有130多个，例如：、确定、领导、计划……施、改善、规范……预测、分析、评估……基本用词：检查、收集、发放、提交、处理、操作……一个明确的、准确的描述填填写“关键业绩指标”果；一个是工作的结果，另一个是在工作过程中高绩效的行为。；填写任职资填写任职资格要依据；：–资历–所需资格证书–知识要求–技能要求–能力要求–素质要求填写任职资填写任职资格偏重于准入条件，在招聘员工时作为基本条件，才能胜任该职位要求的工作。兼顾企业发展的需要教育水平学历专业知识结构精通掌握了解工作经验行业填写资填写资历资历包括学历(学位)、所学专业(或接受何种培训)、职称和工作经验(包括一般工作经验和特殊工作经验)年”；型(30万平米以上)公共建筑工程造价控制工作”；填写所需资格证书填写所需资格证书所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照；•出纳必须有会计证才能上岗；•某公司财务部经理需要“注册会计师证”；•某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”；•某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”；•某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”；•某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。填写知识要填写知识要求•一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识；师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核设计的方法(KPI、BSC)；填写技能要填写技能要求业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力；例如：以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知管理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供；编制、标底计算、工程预结算；公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等各种下属机构的集团)的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计；填写素质要填写素质要求素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；常见的素质有：危不乱；应、解决它；百折不挠，永不言败体系，是人力资源工作推进的基础性工作聘选择合适方式吸引应聘者聘选择合适方式吸引应聘者(分析历史数据，选择第二招第二招：发布招聘信息2、发布招聘信息有效的招聘渠道有效的招聘渠道)•是传播企业品牌的有效途径(如校园招聘)•了解应聘者最关心的信息(如企业待遇、行业优势)•选择正确表达你意思的途径(如何传递消息)•营造企业的雇主品牌例例•沟通能力•问题解决能力•学习能力•责任感•职业适应性聘聘招聘渠道优劣覆盖广时效短低直观第第三招：结构完整的面试环节面试的作用帮助你客观了解应聘者的机会切忌使用你的主观意识去解释应聘者筛选筛选简历筛选个人简历•注意与工作有关的关键信息经验；取得成绩等•设想一下岗位职责•不要想当然的或匆忙的作出结论•留意表达模糊不清的语句对方现在是否方便•关于公司及职位的简单介绍•合适：预约面试时间不合适：坦诚告知•提醒对方穿着专业服饰•感谢对方的支持把握面试过程要点把握面试过程要点示欢迎学历背景及工作经历提提问、聆听、评估、判断司及职位状况避避开面试中的误区面试人员的个人偏见影响面试•因相似引起的偏见•初次印象产生的偏见•以偏盖全•招聘压力带来的偏见•由于在印象上有明显的反差带来的偏见避避开面试中的误区试图改变或教育对方•将招聘会变成“公司介绍会”•花费大量时间在解释或评价性话语上避避开面试中的误区“泄漏”出问题的答案•暗示对方应该作肯定性回答/选择性问题•与应聘者争辩问题答案面试问题的目的性、逻辑性与关联性关联面试避开面试中的误区•暗示“你所说的将成为呈堂证供”只“听”不看•要善于观察对方的身心语避避开面试中的误区业余的心理专家•很多的心理暗示忽视面试中的交流•你所代表的是“公司”避避开面试中的误区避避开面试中的误区避避开面试中的误区•坦诚告诉对方本次面试的结果：不合适的具体原因避避开面试中的误区如何？如何表达聘聘第三招：第三招：录用和就位到岗聘聘第四招：第四招：录用和就位到岗•关于应聘者的诚信HR确定薪资，职位的参考信息•公司的薪资水平水平料聘第四招：录用和就位到岗聘•入职资料齐全•学历验证分分析招聘配置问题扫描历练招聘高手三二一聘聘的招聘策略招聘问题一后果了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗司在职位上骗了他，原来许诺他带多。这两个原因都是跟招聘有关。误的后果：成本增加业的不良声誉后果填补一名员工流动后的职位空缺本是新聘员工年薪的1/3费用项目占工资的百分比(％)元新员工不足而导致的费用(12个月)4623000同事帮助新员工的费用(12个月)0因人员离职导致生产力下降的费用(1个半月)63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用2职位空缺或找人临时替补的费用(13周)25000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用3招聘费用(广告费、代理费等)和人力资源部的审查费用寻找新的合适员工的费用(49小时)84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。现状矛盾，无事必5%的人正在等待着什么=不想干10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动10%的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干50%的人正在按照标准或方法工作=勉强合格只有20%的人属于正常范围=绩效合格的招聘策略理业务部门人员需求清单招聘信息发布时间分析历史数据确定招聘渠道招聘广告招聘者选择方案(先业务/先HR)招聘截止日期招聘费用预算理信息发布的统一性、规范性信息更新的及时性2、谨慎的选择现场招聘会现场招聘会的时间点招聘渠道的效率4、广告校招平均工作留任率%.4%44.8%测评方法在招聘中的应用78％78％34％78％78％34％38％99％面99％练习78％73％23％8％5％4％15％73％11％2笔试1面试2笔试1面试3心理测试4情景模拟/评价中心5笔迹分析6星座、血型……广泛面试前面试前的准备工作备!招聘人员要招聘人员要求招聘人员的要求1HR面试官：招聘工作经验，熟悉公司人事政策、制度3判断、评价及认知能力，人际敏感度4客观、公正5面试技巧及人员测评技术6熟悉公司的状况及空缺岗位要求面面试人员的培训•为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训•培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等•评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。面试场地选择面试场地选择•选择的基本原则–独立的，安静的、光线充足的房间–无人员走动及电话等干扰因素–让面试人与应聘人均感到舒服–适当宽松，不让人感到压抑–面试人的台面方便书写面试场地选择面试场地选择•房间(比较安静独立)•室温、光线•座位摆放(位置、椅子)•求职者的资料、准备的问题1知识、学历、专业2技能、工作经验31知识、学历、专业2技能、工作经验3性格特征4沟通、协调5分析、判断、创新6团队协作…………读懂职位的要读懂职位的要求书书面试过程控制与面面试过程控制与面试技巧判断应聘人员信度和效度判断应聘人员信度和效度按行为事例进行分析按行为事例进行分析*完整的行为事例*不完整的行为事例欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。*假行为事例并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。面试过程控制与面面试过程控制与面试技巧者的初步信息。举例：与高管岗位应聘者如何导入？面试过程控制与面面试过程控制与面试技巧2、行为式问题：穷追猛打状况。和处理问题的综合能力。与行为无关的问法与行为无关的问法面试过程控制与面面试过程控制与面试技巧与与过去行为有关的问题假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答与行为有关的问法与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果案案例分析如何面试：通过一段视频(水手)，来感知如何通过细节来分析应聘人员言行面试过程控制与面面试过程控制与面试技巧的身体语言面试过程控制与面面试过程控制与面试技巧的身体语言面试过程控制与面面试过程控制与面试技巧的身体语言面试过程控制与面面试过程控制与面试技巧的身体语言身体语言含义捏面部的任何部位没有把握看表、搓手缺乏耐心身体前后摇摆紧张和有疑问手臂交叉采取守势啃指甲或把指甲放在嘴边无把握两腿交叉和一只脚不停摆动厌烦和懈怠放，脚尖相对和脚跟分开紧张手掌伸开向上真诚和抱有善意面试过程控制与面面试过程控制与面试技巧选择性的听体语言信号面试面试