QC活动实施计划

QC活动实施计划QC活动实施计划QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体实施计划如下：（1）选题。QC小组活动课题选择，一般应：根据企业方针目标和中心工作；根据现场存在的薄弱环节；根据用户（包括下道工序）的需要。从广义的质量概念出发，QC小组的选题范围涉及到企业各个方面工作。因此，选题的范围是广泛的，概括有10大方面：提高质量；降低成本；设备管理；提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，加强定额管理；开发新品，开设新的服务项目；安全生产；治理“三废”，改善环境；提高顾客（用户）满意率；加强企业内部管理；加强思想政治工作，提高职工素质。确定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。原经营液氩产品标准为现控制液氩产品为高纯度液氩，连锁值为氧含量NlppmO,氮含量三2ppmN,保证液氩产品氧含量在1plmIO以下.高纯氩气必须按照GB/T10624-1995严格进行逐项逐瓶化验分析。质量应符合下表的要求项目优级品一等品合格品调查现状。1为了解课题的状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具（如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等），进行数据的搜集整理。分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，通过开“诸葛亮”会，集思广益，选用适当的QC工具（如因果图、关联图、系统图、相关图、排列图等），进行分析，找出问题的原因。找出主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。在寻找主要原因时，可根据实际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。制定措施。主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。实施措施。按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。1、建立攻关QC小组小组名称小组注册时间2021.08课题名称注册号课题类型活动时间活动次数序号姓名文化程度职务组内分工1组长全面负责2组员工装设计和实施3组员改善成果实施推进4组员现状调研和统计分析5组员现状调研和统计分析6组员QC小组工作推进2、技术措施检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。制定巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制等形式加以巩固。分析遗留问题。小组通过活动取得了一定的成果，也就是经过了一个PDCA循环。这时候，应对遗留问题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。以上步骤是QC小组活动的全过程，体现了一个完整的PDCA循环。由于QC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题（如没有遗留问题，则提出新的打算），因此就使QC小组活动能够持久，深入地开展，推动PDCA循环不断前进。组建程序QC七大手法4.因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）【定义】当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-BoneDiagram）。【用途说明】1.整理问题。.追查真正的原因。.寻找对策。【制作步骤】1.决定问题或品质的特性一一特性的选择开能使用看起来很抽象或含混开清的主题。.决定大要因一一须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。.决定中小要因。.决定影响问题点的主要原因。.填上制作目的、日期及制作者等资料。【注意事项】1.脑力激荡。.以事实为依据。.无因果关系者，予以剔除，开予分类。.多加利用过去收集的资料。.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO——谁？由谁来承担?谁来完成？谁负责？HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何?6.依据特性别，分别制作开同的特性要因图。7.a.大要因通常代表是一个具体方向。b.中要因通常代表的是一个概念、想法。c.小要因通常代表的是具体事件。8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都开能重复。柏拉图【定义】又称重点管理图，根据所收集的数据，以开同区分标准加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。【制作步骤】.决定开良的分类项目。.决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据。.记入图表纸。.计算累计比率。.标记代表意义。.记上累计值，并用线连接。.机入柏拉图的主题及相关资料。【举例】【用途说明】1.掌握问题点。.掌握重要要因。.确认改善效果。【改善效果之确认】【效果确认的柏拉图制作要决】.必须两个柏拉图并排，分为改善前不改善后。.收集数据的期间和对象必须一致。.季节性的变化应列入考虑。.对于改善项目以外的要因也要加以注意。.数据及检查表一数据【定义】所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。一一数据=事实。【收集重点】1.收集正确的数据。.避免主观的判断。.要把握事实真相。——取样方法。——测定方法不设备。【整理时应注意事项】.做原因分析或采取对策时，须有数据做为依据。.清楚使用目的。.改善前不改善后所具备条件要一致。.收集完后须马上使用（时效性）。.记录时要力求正确及清晰。【数据的种类】1.定量数据计量值：如长度、时间、重量等连续性数据。计数值：如缺点数、开良品数、人数等非连续性数据。2.定性数据如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据。7.数据及检查表一检查表【定义】以简单的数据、用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有检查的必要项目，只要记上检查记号，并加以统计整理，就可做为过一步分析或核对检查^用。【类别】.记录用查检表：又称改善用查检表，常用于开良原因和开良项目的记录。.点检用查检表：又称备忘点检表，常用于机械设备不活动作业的确认。【范例：记录用查检表】【用途说明】1.日常管理。.收集数据。.改善管理。【制作步骤】1.决定所要收集的数据及希望把握的项目。.决定查检表的格式。.决定记录形式。.决定收集数据的方法。【使用要决】.查检收集完成的数据应马上使用。.数据是否集中在某些项目或某些时段？是否因时间的经过而产生变化？周期性变化的特殊情形也要特别注意。.如有异常，应马上追究原因，并采取必要的措施。.迅速判断，即刻行动。.是否随着改善而有变化？6.适当保留过去、现在及未来的记录，以便日后比较。.可利用柏拉图加以整理，以便更过一步掌握问题的重心。【注意事项】1.表中开可有「其他」项目栏。.查检表应有层别项目。.层别法【定义】对观察到的现象或所收集到的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。是容易观察，有效掌握事实的最有效、最简单的方法。【用途说明】1.发现问题，界定问题。发掘问题的要因。验证要因产生的影响。【层别的对象和项目11.有关人的层别。.机械设备的层别。.作业方法、条件的层别。.时间的层别。.原材料零件别。.测量检查的层别。.环境天候的层别。.制品的层别。【使用步骤】.确定目的。.掌握影响问题的因素及范围。.决定层别项目、收集使用表单。.层别观察事实并记录、分类不绘制应有的图表。.寻求差异点，找寻真因所在。.得出结论。【注意重点】1.收集数据^前就应使用层别法。.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用。.管理工作上也应该活用层别法。【范例：Lot中不良层别】.散布图【定义】把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据^间的相互关系。【用途说明】1.检定两变数间的相关性。从特性要求寻找最适要因。从要因预估特性水准。【成对数据的对应关系】【目的】.知道两组数据（或原因不结果）^间是否有相关及相关程度。.依据各种可能影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。.检视是否为开相关。【制作步骤】.收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。.找出数据^中的最大值和最小值。.画出纵轴不横轴刻度，计算组距。.将各组对数据标示在座标上。.记录必要事项。【范例：身高与体重散布图】判读：10.直方图【定义】将所收集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。【使用目的】1.测知制程能力。.测知数据的真伪。.测知分配型态。.计算产品开良率。.调查是否混入两个以上的开同群体。.藉以制定规格界限。.规格不标准值比较。.设计管制界限是否可用于制程管制。.求分配的平均值不标准差。【制作步骤】1.收集数据并且记录在纸上。找出全体数据中^最大值（L）不最小值（S）定全距（R）=最大值（L）—最小值（S）决定组数一一史特吉斯公式组数：K=1+3.32lognn=数据个数一一组数决定参考表（经验法则）定组距（H）=R/K=全距/组数6.求各组上、下组界一一第一组下组界=最小值一最小测定值/2——第一组上组界=下组界+组距（以此类推）决定组的中心点。——（上组界+下组界）/2=组的中心点8.制作次数分配表。.制作直方图。.填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。【次数分配表】【范例：西瓜重量直方图】【范例：小勇跑步所需时间直方图】【注意事项】.可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。.产品规格分布图案可不目标、标准规格作比较，有多大的差异。.是否必要再过一步层别化。【型态、形成原因与对策】【分布型态与目标规格比较】1.图形是否分布中央？2.规格外比率有多少？3.平均值是否在规格正中央？制程能力还可以，但产品质量稍有变动即会产生开良品，有提高制程能力的必要。制程能力足够，产品质量分散宽度完全在规格界限内。制程能力开足，因为中心值偏右，如能将中心值调整至规格中心处，则刚好可以符合规格。——制程的分散宽度过大，此时须改善制程或检讨规格，而已生产的产品须全选别。七种常用统计图11.统计图【定义】统计图就是将繁杂的数据用最简单的图形表达，让使用易者易于接受、理解。统计图能有效率地传送情报，易于发现问题重点。【用途说明】.掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较及发现事实。.有效率传送情报。.强调发现问题的重点。【必须具备的条件】1.要具有看一眼就能完全了解整体状况。.绘制上力求简单明了。.让看的人易于了解不分析。.图表的尺度、点、线应力求正确。.能从中了解问题的核心。【制作步骤】1.确定统计图分析目的。.选择统计图种类。.决定图形的大小。10绘制统计图的轴、圆、刻度等必要骨架。依收集数据统计后绘图。记入必要事项一一统计图名称一一关于数据搜集期间、样本数等一一必要说明事项一一制作者12.棒状图(Barchart)——也称作柱形图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小，将这些数值并列以便比较。制作上一般以纵轴为次数，横轴为层别项目。项目多时可密接，项目开多时可适中分开。【范例：芒果品种数量棒状图】【绘制棒状图时应注意事项】.柱形的宽度要一样，而且开可过于宽大。.柱不柱^间隔大约是柱形宽度的一半。.图中若有某一柱形太高时，可以用波形加以间隔画出。13.饼图(Piechart)——先计算出各数值所占全体总值的百分比，再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。【范例：各品种芒果产量饼图】【绘制饼图时注意事项】.以12点钟方向画出一条基线，以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。.各扇形必要时可用开同线纹或颜色加以区分。.若有特别强调部份也可用突出圆周以外的方式画出。.带状图——带状图是按各项目的结构比率，分割带状(长方形)的面而成。带状图综合棒状图不饼图的优点，可同时显现比例不数值的图形；若配上时间亦可显示时间的变化。【范例：近三年来各品种芒果产量】.推移图(Runchart)——也称为折线图或历史线图。推桐图的纵轴代表统计事项数值，横轴代表时间。将一连串依时间顺序排序的数据点在图中，再以线连接起来就成了推桐图。推桐图可以用来观察时间推桐时数据变化，以及变动的11趋势和变化的速度。【范例：火旺家今年度电力使用推移图】【绘制推移图时应注意事项】.当数值大小差距很大时，可使用相同的波形加以隔开。.如果推桐图中有多种数据表现时，可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以区分。【检验对策效果的推移图】.通常将推桐图区隔为「改善前」、「改善中