绩效管理案例一

案例一：A公司绩效管理（10分）A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理处，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。年初由于种种原因，老张并没将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法辨析谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。请回答下列问题：该公司绩效管理存在什么问题？设计营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？案例二：D公司实施平衡积分卡案例（11分）D公司是一家著名生产电视机的企业。2009年11月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统。该业绩评价系统主要是基于平衡计分卡（BSC），在BSC四个维度基础上提出考核工作绩效和实施业绩评价的关键绩效考核指标体系。D公司总经理刘某对该系统信息十足，他认为在新的业绩评价方式基础上公司的绩效一定会全面改观。按照总经理的指示，平衡计分卡业绩评价系统从2010年1月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，销售部门却遇到了一系列问题。销售部经理李某对于公司下达的有关销售部门的总体考核指标：如市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度、销售收入、员工保留率、与顾客接触时间、订单处理速度、销售利润等有不同看法，认为公司设定平衡计分卡考核的目的就是更好的评价公司员工，但是很多指标既不与公司绩效直接挂钩，也很难用于客观考核员工，这样考核不助于公司提升业绩。总经理刘某对李经理进行了细心解释后，李经理似乎理解了BSC的理念。但是，更多的麻烦接踵而来。一是不断有被考核人认为考核指标与考核结果不公平，要求公平和公正，这种情绪影响了公司正常工作。同时，一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊？”一段时间考核结束后，总经理发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，刘总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。问题：（1） 平衡积分卡的指标体系包含哪4个方面？D公司销售部门的各项考核指标分别属于哪个方面？（2） 你认为总经理刘某如何向销售部经理解释？（3） 根据案例中材料，你认为D公司的平衡计分卡管理的哪些方面存在问题。案例三：大客户经理绩效计划案例（16分）张总经理〔以下简称张〕：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有多少？杨光〔以下简称杨〕：13个。张：但这13个大客户的销售额占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？杨：我觉得目前的工作还是有很多问题。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部门做还不够明确，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。张：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善《大客户管理规范》，有了规范，大家就有了共同的行事规则，你看，对这方面你有什么想法？杨：我认为现在的《大客户管理规范》对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。张：那好，我想你对这方面有很多想法。你看多长时间能把新的《大客户管理规范》做出来？杨：如果从现在就着手做，我想8月下旬差不多。张：好，8月20日的时候把初稿交给我，到8月低最后定稿，你看有问题吗？杨：目前没问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。张：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好地取长补短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+1>2,你说呢？杨：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可从采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。张：那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考虑补充人员的问题。而且随着工作重心向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。杨：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取走9月初的时候能够按照项目小组的方式运作。另外我觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟随上，比如说建立客户数据库。张：关于建立数招库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。你还有什么想法吗？杨：我认为，这套数括库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中一个得力的工具，因此业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。张：你说得对，就按照你们的想法去做吧，企划部会拿违整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。杨：好，我们会全力配合。张：那么，按照今天我们讨论的结果，你自己先做个计划，本周交到我这里来。好吗？问题：根据案例所提供的信息，归纳杨光工作职责（至少3条为例），找出杨光一一大客户经理的工作要项（至少两项为例），并确定其绩效标准（至少一项为例）。（4分）设计杨光一一大客户经理的绩效计划表（至少一项为例）（6分）。根据所设定的杨光一一大客户经理的绩效计划表，设计出他的绩效评价表（至少一个评价指标为例）。（6分案例四：制定了个人绩效改进计划（6分）章华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元；但是，像章华这样的销售代表平均的销售额为35万元，章华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于章华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。进一步分析发现，章华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价章华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客户对章华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方面会出现些偏差。针对目前现状，章华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。请你制定章华个人绩效的改进计划表。案例五：失败的面谈（8分）经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。A：现在？要多长时间？经理：嗯……就一小会儿，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：……经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作……经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢!”经理：好了好了，小入，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在