薪酬绩效管理变革

【案例】薪酬绩效管理变革一、HB公司问题解决思路及项目运作针对公司目前的管理现状，HB公司高层领导希望咨询公司帮助对公司现有岗位体系进行梳理，并建立一整套薪酬绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确支持企业战略的流程，解决绩效考核和薪酬管理缺乏系统性和实效性的问题。同时，公司高层领导还希望通过绩效管理体系与薪酬体系的有机衔接，以达到传递公司发展战略和价值理念、激发员工的工作热情、实现公司发展目标和提高公司整体绩效的目的。水木知行HB西厨项目组经过多次与HB公司高层领导及相关部门负责人进行充分沟通，同时还与部分普通员工进行了座谈，进行了问卷调查和统计分析，从整体上把握了公司薪酬绩效管理现状，并做出了一个基本判断：公司目前主要面临的薪酬问题是内部公平问题，必须从薪酬结构调整来进行变革。项目组由此明确了项目的整体思路：通过岗位评价、薪酬定级和调整薪酬结构比例，重点解决公司的薪酬内部平衡问题；同时完善绩效考核体系，加强过程控制，以绩效考核的可操作性和适用性为原则，根据公司管理要求、行业发展现状、业务特点和公司战略目标的综合分析，建立适用性强的绩效考核组织体系和指标体系，使绩效管理体系与薪酬体系有机结合、互为支撑，最终达到真正激励员工提高绩效水平、实现企业战略目标的目的。具体来讲，整个项目过程分为以下几个方面：1、 建立完善的岗位体系并进行岗位评价水木知行项目组在HB公司有关人员的紧密配合下，共同对该公司现有岗位体系进行了梳理，建立了中高层管理岗位、职能管理岗位、研发技术岗位、销售业务岗位、技术工人岗位、操作工作岗位等岗位序列，岗位层级分为员级、主管级、部门部长级、副总级、总经理等多个层级。完善了公司岗位说明书，明确了各岗位的岗位职责及任职资格要求，完善了人力资源基础管理工作。之后水木知行对HB公司各岗位序列的岗位价值进行了评价，中高层管理岗位、主管级以上管理岗位和技术岗位员工采用28因素法进行岗位评价，其他岗位各员工采用比较法进行岗位评价。2、 调整薪酬结构，并设计薪酬管理制度水木知行项目组以岗位评价为基础，在参考行业薪酬水平和所在区域薪酬水平的基础上，构建了统一的薪酬体系。水木知行项目组在充分参考员工需求的基础上，对薪酬结构进行了较大调整。对中高层管理岗位以及研发技术岗位员工实行岗位绩效工资制，薪酬由基本工资、绩效工资、激励工资等构成；对职能管理岗位、销售业务岗位员工实行岗位绩效工资制，薪酬由基本工资、绩效工资构成；对技术工人和操作工人岗位实行计件工资制，薪酬由基本工资和计件工资构成。3、 建立组织绩效模型和绩效考核指标库在对HB公司所处行业总体发展趋势、总公司发展战略和整个企业运作过程进行价值分析的基础上，通过剖析企业价值创造过程，构建组织绩效模型、完善绩效管理体系和关键业绩考核指标库，实现整个企业战略目标的层层传递和价值创造过程的清晰化，解决绩效考核的战略导向和激励性问题。绩效考核指标库考虑了各种类型考核指标的优点和操作简便性，既重视结果指标的应用，又通过过程指标的设计实现了对各种工作过程的关键节点监控。提示整个考核体系的重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体考核指标的可操作性，强调操作的适用性，重视绩效管理操作人员尤其是直线管理人员对整个体系和考核指标的深入理解与具体应用，确保企业战略目标的有效传递和对员工行为的导向作用。4、 建立业绩合同业绩合同是部门、员工与上级就目标合同期内承担的各项工作任务以及工作任务所要达到的目标、标准达成统一认识后形成的契约。可以通过业绩合同层层分解公司的目标和任务，并明确各项任务的目标、标准，明确各部门、岗位对组织价值贡献程度。业绩合同是各单位绩效管理制度的基本载体，也是绩效评估的依据。因此，绩效合同科学性将直接关系到绩效管理方案的可行性。项目组在设计业绩合同框架时，根据各单位的具体情况选取不同指标类型，比如部门/车间主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而员工则在此基础上增加了日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门/车间、岗位对企业价值，在指标选取过程中，运用科学方法对公司年度业绩指标进行分解，确保各部门/车间、岗位的目标与企业目标相一致。5、 构建能力素质模型和满意度考核指标水木知行项目组在对各部门的工作流程和各岗位的工作要求进行分析讨论的基础上，提炼出公司关键岗位员工的核心素质以及能力要求，构建了个人能力素质模型。能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合，几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中。能力素质考核是考核员工的能力素质是否和岗位要求相匹配。能力素质分为个性品质、基本技能、管理技能、专业技能四类。个性品质是个人的性格特征以及品格特征，个性品质与HB公司倡导的核心价值观相匹配。基本技能是指做好本职工作需要具备的基本能力。管理技能是中高层管理者做好组织、协调、计划、控制工作需要具备的能力。专业技能是某些专业技术要求较高岗位人员需要具备的能力要求。部门满意度考核按月度进行，分为：各部门对各车间进行满意度评价、各车间对各部门进行满意度评价、各部门对其他部门进行满意度评价。各个车间对各个部门进行月度满意度评价的指标包括制度流程合理、信息贯彻传达等方面。各个部门之间互相进行月度满意度评价的指标包括制度流程建设、工作协作配合等方面。6、 部门绩效考核单和岗位绩效考核单在与客户充分沟通的基础上，水木知行项目组与客户就各部门和岗位绩效考核指标库达成了统一意见。为了使各级考核者和被考核者更好地理解和具体应用绩效考核指标，水木知行项目组又通过深入分析，对各部门和各岗位的考核指标进行了初选，设计了个性化的绩效考核表单。7、 项目成果汇报、培训和实施辅导、效果跟踪水木知行项目组就整个项目成果向HB公司中高层管理者进行了汇报，并就如何具体实施项目进行了培训，获得了客户的充分认可。在项目实施过程中，水木知行高级顾问经常与HB公司人力资源总监进行沟通，及时发现问题，保证薪酬绩效管理变革的顺利推进。项目结束水木知行为HB公司出具了"薪酬绩效方案实施注意事项”，方案推进3个月后，水木知行对项目实施进行了效果评估并出具了“薪酬绩效管理咨询项目实施效果评估及改善建议”。二、HB公司方案实施注意事项及效果评估1、方案实施注意事项1） 观念问题注重激励性，兼顾公平性，遇到问题要从激励和公平两个角度来平衡，公平是目标，是员工主观感觉，激励是结果，是员工实际行动和成果。因此在绩效目标一旦制定下来后不能轻易更改，除非外部环境及内部条件发生重大变化。为了激发大家积极主动性，有些奖惩制度应进一步完善，该奖的奖，该罚的罚，在车间应该加强对节约板材、提高工作效率、提高工作质量等方面的行为给予奖励，对浪费板材、工作效率及工作质量存在较大问题的行为给与处罚。加强市场意识，在考虑公平问题时同时考虑部门、个人价值创造，使符合公司发展战略，给公司创造更大价值的组织和个人获得更多利益。因此在制定产品单价、奖励提成等政策时应充分考虑价值创造因素。2） 绩效考核实施注意事项维护制度的严肃性，制度难免有不合理、不完善之处，但制度在修改完善之前应严格按制度执行，不能因为有不公平因素就不按制度执行，同时制度不合理之处应及时修改完善。绩效目标的制定以历史数据为参考依据，应考虑企业目前实际情况，同时考虑适当的发展要求；产值、质量、生产计划完成等目标应该以绝大多数车间能够完成为前提。在绩效考核数据收集统计过程中，应严格按照规定进行归类统计，不能剔除任何数据，哪怕事件的发生与被考核者没有任何直接关系。如果出现明显有失公平现象，考核者可以根据制度规定修改绩效目标，但原始考核数据信息不能做任何修改。应该对考核历史数据信息进行统计、分析，找到导致目标不能达成的关键因素，通过加强基础管理从而提高绩效水平的提高。继续加强绩效管理制度、流程、方法等方面的培训，使各级管理者掌握有关工具和技巧，使各级管理者能及时、高质量完成绩效考核工作。2、项目实施效果评估经过3个月度运行，水木知行公司对HB公司薪酬绩效管理变革效果进行了评估，总体来讲，实施效果超过预期，具体表现在：1） 月度销售、月度产值以及工人单位时间工作效率都有了较大提升，这得益于以下几个因素：（1） 个人计件工资制的推行，极大的调动了工人的积极性，使生产车间效率得到提升，具体表现在各车间产值、人均产值、生产任务完成率等指标都有提升。（2） 各生产管理部门及支持部门计划、控制、协调、支持工作效率效果有所提升，具体表现在生产计划变更率、生产计划完成率、采购准交率、交货周期、库存周转、断货率等指标都有所改善。以上各种数据充分说明，薪酬绩效变革充分调动了各部门员工积极性，带来了实实在在的效益。2） 薪酬绩效变革实施后，由于考核结果与薪酬的挂钩，各部门对考核的态度更加严肃和认真。从各部门提供的考核数据信息以及相应部门反馈来看，考核得到各个部门越来越多的重视，这说明考核的的确确给各级员工带来了压力和动力，这会促进公司业绩的持续改善。3） 薪酬绩效变革促进了公司基础管理的改善，比如财务核算、销售管理、采购管理、质量管理、计划制定、生产安排、研发管理等各个方面。由于考核强化了各个部门的责权利关系，因此暴露出很多以前制度流程中不合理、不规范之处，每个部门都会站在各自部门利益出发对其他部门工作提出较高要求，显然这促进了公司整体基础管理的提升。4） 薪酬绩效管理变革对大家的一些管理理念和方法带来了一定的影响，在什么岗位拿什么钱的市场观念正在逐步形成，论资排辈的观念得到一定程度的弱化，这将有利于竞争性企业文化的养成，有利于年轻人的培养成长，有利于吸引更多新鲜血液加盟，促进公司更快发展。5） 绩效考核及岗位工资等级的引入，为员工工资晋级激励提供了切实有效、长远的激励机制，这将保证公司在未来较长时间薪酬绩效管理的系统性和适用性。虽然薪酬绩效管理变革效果是明显的，但也存在一些问题，需要加强以下各方面工作：1） 公司高层应拿出更多的精力，使各部门目标制定更加科学合理，充分发挥绩效考核的战略导向作用。绩效考核是个工具，如果这个工具应用的好，可以使管理者从具体事务管理中解脱出来，各级管理者应更加关注如何选择绩效考核指标以及确定绩效目标，以充分体现决策领导的战略目标及工作重点，通过对目标达成的指导与监控，期末目标的准确评估，奖励优异鞭策后进来达到绩效管理的目的和目标。因此水木知行建议，在目标制定环节，公司总经理（或委托总经理助理）应全权负责各个部门绩效目标制定环节工作，由各个总监提出分管部门考核建议，公司总经理（或委托总经理助理）在保证公司既定目标能够达成情况下，考虑阶段工作目标及重点，充分尊重有关部门的意见及建议，确定科学合理的绩效考核指标、指标权重以及绩效目标值。2） 加强部门内部员工绩效考核工作。有的部门对内部员工考核工作比较重视，有的部门还没有充分利用绩效考核这个工具来加强对员工的管理工作，因此希望各个部门负责人、各位总监充分学习掌握绩效管理有关工具和方法，切实提高部门员工积极性，争取做到考核结果更有区分度，考核结果更有效度。3、项目实施改善建议薪酬绩效管理往往会带来业绩震荡，HB公司在变革初期就取得明显效果是非常难能可贵的，但也要意识到变革中存在一些问题和风险，如果不及时应对，会带来较严重的问题，以下是水木知行对HB公司提出的意见和建议。1）计件工资制的推行，必然会对产品质量管理提出较高要求，计件工资制会引起员工忽视质量问题，而产品质量问题的暴露一般有较长时期的滞后，如果不及时发现解决这些问题会带来较大的经济损失以及品牌损失。因此质量部门应加强质量检验、质量控制等环节工作，避免产品质量出现严重问题，应加强外销验货环节工作，通过外销验货来检验公司质量数据的可靠性。各个车间应加强对产品质量的管理和控制，及时发现产品质量问题。对屡次出现产品质量问题以及忽视产品质量问题的行为给与惩罚，对已经发现产品质量问题但仍进行下一个工序作业的行为给与重罚。2） 绩效考核推行防止各个部门之间徇私舞弊、互相拆台现象。绩效考核数据信息准确是绩效考核得以推进的关键，一定要充分维护各个部门提供绩效信息的积极性，无论绩效信息准确与否，提供绩效信息这种行为都应该给与肯定和表扬。但是各级总监以及决策领导应下功夫对绩效考核信息进行核实，同时要求信息提供者有翔实的记录和依据，只有这样才能保证绩效信息的准确和公平公正。另外，各级管理者一定要对考核评价条款有准确把握，我们考核评价的目标不是扣分多少，而在于通过考核发现问题切实提高管理水平。3） 个人计件工资制的推行取得了成效，但很多环节还不是很完善