杜邦安全管理课件-解析杜邦公司的安全管理模式

Youwillachievethelevelofsafetyexcellencethat你将达到的卓越平安水平取决于YOU你DEMONSTRATE展示YOU你愿望的WANT!行动!“心之所至，平安等随”(杜邦名言)解析杜邦公司的平安管理模式解析杜邦公司的平安管理模式2杜邦人今日的平安行为他们上下楼梯要手扶扶手；他们上车后的第一件事恒久是系平安带（不分前后排)；他们不会因贪图美味而去平安设施不完备的小店，而且一般在就餐时都选在饭店一楼靠门口的地方；他们出差住酒店会选择比较低的楼层；他们开会或搞活动的第一件事是平安，要让全部人知道平安通道在哪？他们停车确定是车头向外；他们用的笔确定是笔头向内；他们在工作时确定不会奔跑；他们开车时确定不会接、打电话(不管是否用耳机)；他们聘请了大批医学博士和医学教授；……3杜邦公司背景:埃留特雷.伊雷内.杜邦（人们习惯将之称为E.I.杜邦）是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，起先以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药始终是其主要产品。火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特殊紧急的行业，在19世纪初，当时保险业还没有形成，很多失误和间或的灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之内可以将一个人一生的财宝毁于一旦。

杜邦公司背景5最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到损害，企业面临破产。

但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，须要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。6E.I.杜邦体会到假如不抓平安，杜邦公司就不行能存在，但仅仅是设备和厂房上的留意是不够的，必需有制度的设计和意识上的强化。

在接受了美国政府贷款支持状况下，他同时做出了三个决策：杜邦平安宪法7第一是建立管理层对平安负责的制度，即平安生产必需由生产管理人干脆负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对平安负责，而不是由平安部门负责。其次是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关切。公司确定，凡是在事故中受到损害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，假如他们情愿到杜邦工作，杜邦将优先考虑。8“平安宪法”到1912年，杜邦建立了平安数据统计制度，平安管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年头，杜邦提出了“全部事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，全部一切的努力只是推迟它的发生，避开它的发生。到了20世纪50年头，把这个平安理念延长到工作外的日常生活里，工作外的平安事故也计算在平安数据统计制度中9随着平安管理的不断深化，公司感觉到在8小时内对员工进行平安教化，不足以满足对员工平安意识的须要，所以推出工作外平安方案。公司相识到员工在8小时外受伤对平安的影响，与在8小时内受伤对平安的影响实质上没有区分，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生平安事故，对公司造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教化就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种平安教化，旅游如何留意平安，运动如何留意平安，用气如何留意平安等等。在整个200年的发展中，杜邦平安管理有了十大基本原则。101）1895～1900年引入了更多的平安管理规定。例如，全部机器的转动部分都必需有平安防护设施；楼梯和空中走道都必需安装扶栏；操作化学品时必需运用各种个人防护用品。这些平安管理规定以文件形式向全部杜邦公司工作人员（包括管理者）传达。2）1907年向全部工作人员颁发了一册“急救手册”。3）1911年成立了特地队伍探讨引进各种各样的平安设施和起草平安管理规定；在各生产部门成立了“事故预防委员会”；设立了杜邦历史上第一个“平安经理”职位。4）从1912年起先收集平安数据，分析平安管理缺失，在公司层面上实行相应的管理措施。11随着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业平安文化的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的。1）管理者的平安承诺和平安管理的“有感领导”。全部平安管理规定总是由上而下从最高管理者起先实施，管理者必需在工作人员中树立遵守平安管理规定的榜样，同时必需在实施平安规定的过程中供应资源保障。2）接受直线管理，明确各业务部门对平安管理规定的执行和管理职责。虽然杜邦有“平安经理”，但他只是公司内部平安管理事务的“顾问”，即引入好的平安管理规定，而执行平安管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来担当。3）建立全员平安管理模式。与现场操作相关的平安管理程序的制订必需从下而上，并有操作工人参与；对平安管理措施提出改进看法的员工要进行嘉奖，哪怕这种建议在现实中比较难以接受。121314154%不安全条件96%不安全行为NotusingprotectiveEquipment不用劳动疼惜设备Reactionsofpeople人的反应NotfollowingProcedures不遵守规程PositionsofPeople人的位置Improperuseoftools&equipment运用不当设备和工具Housekeeping&orderliness杂乱无章未经高阶管理亲自操作前任何员工不得进入新厂和再建厂区.E.I.duPont杜邦平安管理“天条”16杜邦公司十大平安管理理念在实践的过程中，杜邦提出了十大平安管理理念:1)全部平安事故是可以防止的;2)各级管理层对各自的平安干脆负责;3)全部平安操作隐患是可以限制的;4)平安是被雇佣的一个条件;5)员工必需接受严格的平安培训;6)各级主管必需进行平安检查;7)发觉的平安隐患必需刚好更正;8)工作外的平安和工作中的平安同样重要;9)良好的平安就是一门好的生意;10)员工的干脆参与是关键。17全部损害和职业病均可预防“生活就是冒险的事业”“运气太差”“事故难免”“意外总是要发生的”谬误首要信念18平安是管理者的责任感怀领导:可见,可信,可说主动参与“身先士卒”营造畅怀气氛建立标准融入企业时刻聚焦平安191.平安管理从上到下的“有感领导”杜邦平安文化的实质是由全员参与平安管理，这种企业平安文化的基础是各级管理层的大力支持并且以自身的行动向全部员工展示管理者对平安的重视。2005年9月23日，我们在美国杜邦公司总部SHE中心与杜邦高级平安管理人员进行会面时得知一消息，杜邦集团公司CEO（ChadHolliday）得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22日上午在医院去世的消息后，立刻中止参与在奥兰多实行的“世界工作场所平安管理峰会”（杜邦是该大会的主要赞助商），原来支配他在23日的大会发言也由一位副总裁代为宣读，立刻返回惠明顿杜邦公司总部，了解事故状况，并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行通报。20全部杜邦公司的员工事故都必需向CEO报告，对于像造成人员死亡这样的重大事故，CEO会亲自跟踪事故的调查状况。每个季度CEO在向全部员工通报全公司的经营业绩时，第一项总是平安统计数据。此外，管理层参与的平安管理睬议都是特地召开的，并不与其他生产经营会议支配在一起。212.平安管理的直线责任制杜邦平安管理措施的落实接受直线管理责任制，每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的平安负有责任，而不是由平安部门去监督各部门平安管理措施的落实状况。例如在休斯敦LaPorte杜邦厂区，有四个生产不同产品的工厂，厂区的总经理对这四个工厂的平安业绩负责，各工厂的厂长对各自的工厂平安业绩负责，各工厂的每一个业务部门，如生产部或办公室的主管必需确保他们管辖区域内（生产车间或办公室）全部人员的平安，包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。厂区的SHE经理是厂区总经理在平安管理方面的总顾问，负责分析厂区的平安管理数据，引入新的平安管理方法和标准，并就平安管理的宏观方面提出建议，但这些方法的实施和建议的接受是通过总经理来执行的。223.全员参与平安管理通过200多年的发展，杜邦已经形成了全员参与的平安管理文化。在杜邦新加坡工厂，每个平安管理分委员会都有一般员工参与，这使得一线的操作工人在平安管理方面有充分的发言权。人事部门必需对新进的员工进行一般的平安规定培训，而比较专业的平安技能培训则由平安部门和相应的生产部门供应。杜邦的全部工厂都有全员参与的定期平安检查。杜邦新加坡工厂中心限制室的布告栏中有一份全年的平安检查支配表，上面规定了不同职位的人员进行平安检查的频率以及检查小组成员的组成，在经理检查时，都会支配一般员工一起检查，这样做的目的有两个：一是员工与经理一起进行平安检查可以让员工感觉到管理层在平安管理方面的“有感领导”；二是在检查过程中双方可以互补——经理对大局了解多，而操作工人对现场熟悉。与经理一起进行平安检查的操作工人不是固定的，这样可以让更多的操作工人与经理一起从事平安管理活动。234.平安是企业核心价值的体现平安是杜邦公司的四大企业核心价值之一，在提拔人的时候，SHE经理的提升机会与别的关键部门的经理一样多，或者更多。在杜邦公司，全部的团队嘉奖、个人提升、各工厂在杜邦集团公司内部的地位与形象基本上由该部门的平安业绩确定。在杜邦内部会公布全部工厂的平安业绩，并进行排名，但不对生产业绩或盈利实力进行排名。所以，从事平安管理的人员都会受到从上到下的敬重。245.平安管理组织及其职责杜邦平安管理组织结构是接受直线平安管理方式，从管理架构上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦公司的专职平安人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生产阅历和管理阅历的优秀管理人员，负责宏观平安管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。25杜邦的平安业绩杜邦公司在后100年间形成了完整的平安体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司始终保持着骄人的平安记录：平安事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里平安10倍，超过60%的工厂实现了零损害。杜邦公司在世界范围内的很多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有损害记录。据2004年统计，其属下的370个工厂和部门中，80%没有发生过工伤病假及以上的平安事故，至少50%的工厂没有出现过工业损害纪录，有20%的工厂超过10年以上没有发生过平安损害纪录。杜邦已经成为“平安”的代名词，杜邦公司的平安管理已经具备了品牌价值。以上全部的成果与杜邦建立的平安理念和平安文化有着亲密联系。2627我们的全球平安记录工厂地点没有失能工作日的连续安全小时数上一个失能工作日到现在的年数Towanda,宾夕法尼亚州（美国） 43,433,360 26.5Mercedes,阿根廷 27,381,406 26May,南卡罗莱纳州(美国) 24,210,664 7.2Buffalo,纽约(美国)

22,720,648 22.6Altamira,墨西哥 21,459,050 19.7Mechelen,比利时 21,055,612 19.1Chungli,台湾 20,836,932 18.4Maydown,爱尔兰 20,796,300 10.4EastChicago,印地安那州(美国) 19,346,254 36.6Seaford,特拉华州(美国) 16,921,580 5.5杜邦平安管理杜邦平安环保管理系统简介29工作外平安与工作期间平安同等重要内外一样:关怀员工(24/7)与SHE支配不行分割聚焦“预防”行动而非被动从事与企业职责亲密相关-主要指标lTypicalexamplesofOff-the-Jobsafety:工作外平安的典型实例： üSafeDriving平安驾驶 üHomeSafety家庭平安 üSafetyatPlay运动平安 üSafeLifting提升平安 üSafetyAwareness平安意识 üRecreationalSafety消遣平安 üConsumerSafety消费平安员工即使在家中受了伤也要向公司报告!企业文化及管理阶层的承诺

杜邦公司谨向全部员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦确定会在敬重与疼惜环境之前提下进行公司营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创建最高利益，全部作为绝不损及后代子孙之利益。基于科技的不断进步与平安、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦将持续提升我们在平安、卫生、环保的作为。我们分布于全世界的营运单位也将执行此平安、卫生、环保的承诺，同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持"责任照看"及"环保伙伴"两大方案之推动，来达成此承诺。31卓越营运最高的准则零损害、零疾病、零事故的目标零废弃物、零排放的目标能源节约、资源疼惜及动物保育持续改善制程、操作及产品开诚布公、导引政策管理者及员工之承诺、责任32平安卫生环保管理系统杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作均达到平安健康环保的最高标准，对于各项过程设计、平安防护、人员健康以及环境疼惜设施，从最初的工程设计规划，即纳入过程平安管理（ProcessSafetyManagement,PSM）系统的理念。过程平安管理的主要项目可分为人员管理、设备管理及技术管理三大部分，希望透过过程平安管理达到预防与过程有关的重大意外事务的发生。兹将各项目内容以及实施方式，分述如下：33技术管理(Technology)

(1)过程技术数据（ProcessTechnology,PT）过程平安数据是了解过程危害的基础，也是平安管理的第一步。它包括了物质危害数据、过程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助辨识及了解过程上有那些危害。实施方式：全部数据必需是书面的，并且要随时更新。数据的收集要超越物质平安资料的范围。过程要依技术规范来设计。设备要依照设计规范来设计。涵括过程中主要及可能的化学反应。34(2)过程危害分析（ProcessHazardsAnalysis,PHA）过程危害分析是以有系统的方式来辨识评估，进而限制危害的一种工具，主要包含影响分析及过程危害评估。本单元强调每一项新的设施或每一个重要项目，在其设计和施工阶段及设备启用一段时间以后，都应当作过程危害分析。过程危害分析的实施应包括生产技术员、维护技术员、生产单位主管、维护单位主管及过程工程师。实施方式：将过程分成小的区域，再对各区域轮番作危害分析。作分析之前，要确认过程危害资料是最新的。搜集其它有关资料，如意外事务调查报告、变更纪录、操作程序等。找出最糟及最可能发生的几种模拟状况，并评估其可能后果。以有系统的方式做危害评估。提出建议事项并跟催。依各区危害之凹凸确定重复作危害分析的频率。技术管理(Technology)

35(3)技术变更管理（ManagementofChange,MOC-Tech.）任何过程上的变更都可能带来新的危害，本单元是在规范过程上所运用的物质、原过程设计及设备设计基础所作的任何变更，都必需经过相关人员的审查与核准，必要时并应作过程危害分析。它包括了：临时性或永久性变更的书面申请及审查程序。变更后数据的实时更新，相关作业人员的训练与沟通。实施方式：过程变更恳求应具体记载：目的、技术基础、变更内容、工安卫生环保、操作步骤的变更、人员训练及沟通、变更期限、试验结束等。由变更申请人提交申请，经有关人员审查核准。有必要应做危害分析。紧急变更的做法。结案报告。技术管理(Technology)

36(4)作业程序与平安工作步骤（OperatingProcedureandSafePractice）作业程序是用来规范作业人员依据确定的步骤去操作，以维运转平安。平安工作步骤是一套现行最有效的检查及许可步骤，以确保工作的平安进行。它包括了：作业程序应与实际作业相符并应定期审查与更新，遵守确定的工作步骤，以维操作纪律与工作平安。实施方式：将过程划分成小的区域及操作事项，再针对各项拟出操作步骤。步骤应包含开停车、正常操作、紧急状况下的操作、操作条件的范围及偏离的后果。定期审查并更新。留意如何避开泄漏或人员损害，过程的主要危害及限制方法。确定要依书面的步骤或程序来进行工作，保持高度的操作纪律。警报及连锁的规定。技术管理(Technology)37

设备管理(Facility)

(1)设备质量保证（QualityAssurance,QA）本单元主要是在强调全部的设备及零组件均需依照原设计规范制作、组装及安装。设备质量保证的内容包括了：制定品保支配，作好供货商的选择，制造、组装、运输及初次安装时的监督，验收与测试。实施方式：接受较高标准的设计规范。合格的检查人员。运用检查表来制定品保支配及实行验收检查。38(2)启用前平安检查（Pre-StartupSafetyReview,PSSR）本单元的目的是在规范全部的新设备或修改过的设备，在启用前均应作一次全面性的检查，以确保设备能平安运转。它包括了：是否依设计施工，测试及检查是否完整，操作程序是否齐全，过程危害评估是否完成，紧急应变支配是否完备等。实施方式：运用检查表。跨部门小组进行检查。现场勘查。建议事项的跟催及完成。定期稽核启用前平安检查的绩效。39(3)机械修理质量（MechanicalIntegrity,MI）本单元是要确保设备从初次安装到运用寿命极限期间之修理保养均能符合原有之设计。它包括了：标准维护程序，材料及零组件之品管，设备之检查与测试，预防保养及牢靠性分析。实施方式：选定设备。接受高标准之设计规范。设备及零件的质量保证。建立设备的历史数据及过程的操作条件纪录，并作分析。依规范、阅历或法规制度修理标准。人员训练及资格检定。40(4)设备变更管理（ManagementofChange,MOC-Fac.）

本单元是要确保，在过程技术原来规范内，对设备所做的“类似原件汰换”式的修改，亦经过相关人员的审查与核准。它包括了：书面申请及审查程序，任何临时性或永久性的更改，均应在变更前取得核准。变更后的资料应实时更新，并对相关作业人员加以训练与沟通。

实施方式：

可与”过程技术变更的管理”合并实施。

41人员管理(Personnel)(1)训练与绩效（Training&Performance）本单元是要确保人员受到工作相关之训练，且能在工作上充分应用所学。同时要确保处理危害或紧急性物质的人员能胜任所担负之工作，不会受到酒精或药物等外在的影响。它包括了：职前训练，资格认可，复习训练及在职训练。确保人员工作时之精神状态能胜任所交付之任务。实施方式：订定书面训练支配。订定技能标准。讲师合格标准。妥当保存训练纪录。42(2)意外事务调查与沟通（IncidentInvestigation&Communication）调查的目的是要防止意外事务的再发生，除非能找出意外发生的真正缘由并立刻加以改正，意外事务都可能重复的发生。实施方式：定义’意外事务’。初期报告。调查小组找出主因。建议事项的跟催。找出系统上的缺失以求改进。共享调查结果。43(3)平安稽核（Auditing）本单元要依据各单元所订的标准，评核其执行绩效。就实际视察到的优缺点，赐予正面的回馈并指出有待改进之处。实施方式：订定稽核支配。稽核程序表及检查表。好坏都要纪录。设定矫正措施的完成期限及责任归属。44(4)承包商管理（ContractorPerformance）本单元是要确保杜邦与承包商间的工作相关信息能充分沟通，承包商应负责训练其员工。它包括了承包商的选择标准，平安规则、工作危害及紧急应变之沟通，承包商的督导稽核。实施方式：合约中明定平安要求及责任归属。现场承揽管理人。坚持规定。统计并审查承揽人的平安纪录。45(5)人员异动管理（ManagementofChange,MOC-Pers.）本单元是要确保操作人员有最至少的过程阅历与技能去管理过程平安。任何阶层的人员异动均须符合从前建立的管理标准。遇特殊状况时，应实行必要之补救措施，以确保人员具有最至少的过程阅历与技能。它包括了过程阅历与技能的最低标准，人员异动之限制及补救措施。实施方式：订定平安管理方面学问的最低要求。操作紧急设备的最低技能要求。限制人员的异动频率。训练支配。适当人员担当辅佐工作。46(6)紧急应变（EmergencyPlanning&Response）本单元是要对可能发生之重大意外事故，预先作好支配，在意外发生时，能实行立刻而有效的措施，以减轻意外对人员、环境及设备所造成之损害。实施方式：在危害分析中找出最可能发生的严峻事故。订定对厂内及厂外应实行的措施。支配任务。演习及训练。督导考核。抢救支配。47杜邦公司如何评估平安绩效杜邦公司如何评估平安绩效48绩效评估是平安管理的一环；平安支配的实施必需透过量测、监督及评估来确认执行的绩效。杜邦全球各事业单位都接受统一的平安准则（Safety&HealthGuidelines）及绩效标准，若工厂当地的法令规定较杜邦严格者，则接受工厂所在地国家的法令规定。杜邦公司如何评估平安绩效49稽核是提升平安绩效的良方，全部的平安活动都透过稽核来评估是否达到支配目标。稽核结果在绩效评估的应用上是多方面的，它除了对发觉的缺失实行改正的措施以外，不同的稽核有其不同的方法来表示平安绩效。『过程平安稽核』『作业平安视察』杜邦公司如何评估平安绩效50『过程平安稽核』『过程平安稽核』是平安管理系统稽核的一种，稽核是运用杜邦设计好的稽核检核表逐条逐项以『文件审查、人员访谈、现场查核』去考评每项（共269项）检核项目执行的状况，并以『打分数』表示其执行绩效。稽核结果的报告，除了所得『分数』之外，另有『总评』、『现场视察发觉的缺点』等三份报告。『分数』绩效以实得分数除以满分的分数，即以达成目标的百分比率来表示，此即为量化绩效的部分﹔『总评』报告中，会把工厂的优点及重大缺点依据公司政策、法令规定及杜邦的平安准则加以评论，用以说明其优缺点并要求改进﹔『现场视察发觉的缺点』，每一缺点都有『改善建议』，改善进建议是依据法令、杜邦的工程标准及平安准则而来的，被稽核单位必需依照『改善建议』执行改善并报备。这三份报告即是工厂在过程平安管理上的绩效。过程平安稽核是其次方稽核(SecondPartyAudit)的一种，这个稽核由杜邦总部派人组成稽核小组到各厂进行稽核。其次者稽核除『过程平安』之外还有『一般平安』、『职业健康』、『防火』、『环保』、『运输』等，共六种稽核，其稽核频率是依据工厂过程的危害特性、工厂意外事故发生的频率及严峻性来确定。51『作业平安视察』『作业平安视察』是主管人员对自己部属实施『行为平安』视察与改正的一种稽核。当视察到员工的担忧全行为（UnsafeAct，UA）时，主管人员要立刻与员工沟通，以改正员工的担忧全行为。担忧全状况（UnsafeCondition，UC）是人员担忧全行为的结果，主管也必需追究并找到造成担忧全状况的人并与其沟通面谈，面谈的目的是为告知他的错误，并教化他正确的做法（不是为了指责他），以提升员工的平安学问与观念，这是提升平安绩效最有效的方法之一。52把平安视察的结果转换为平安绩效指数（SafetyPerformanceIndex,SPI），将此结果作成展示板，直立在工厂大门，让员工进出工厂大门即可看到自己的平安表现，这是各厂普遍接受的激励平安绩效方法。它是把担忧全行为与担忧全状况（UA/UC）依其严峻性加以量化，比如：略微的1/3分，中度的1分，严峻的3分，分别乘以视察到的UA/UC的数目，即得总分数再除以当月视察人数以求得担忧全绩效指数。平安绩效指数是以100减去担忧全绩效指数，如下式：SPI=100—（本月视察到布平安行为总分数/本月视察到总人数）X100『作业平安视察』53平安绩效指数供应的信息是：人员（包括员工与包商人员）遵守平安规定（平安规则，标准作业程序）的频率的凹凸；当平安绩效指数低时，表示这个工厂的人员的行为有很高的频率是不遵守平安规定的，这个工厂的损害或事故频率必高；反之，必低，因为依据统计资料显示90%以上的损害事故是由于『人的担忧全行为的结果』。『作业平安视察』54杜邦的平安培训杜邦的平安培训55杜邦有一套特殊成熟的平安培训系统。公司平安培训队伍遍布世界各地,把杜邦的平安理念、安全系统、平安管理,形成了平安产品——全套DuPontTM工厂平安系统,在各地推广。该系统包括五大内容：工作场所平安、人机工效、承包商平安、资产效率和应急响应。56

a)应急响应支配培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法(DuPontEmergencyResponseSolutionsTM),培训学员应急响应的实力,培训应急响应方法,以及检查现有的应急响应支配是否合适。这是一种灵敏、客户化的培训,配有装备全新仪器的培训车,并且开发了一个桌面培训模型(“ResponseCity”),用于模拟探讨事故状况,探讨事故状况下的合适应急响应。57b)STOP(SafetyTrainingObservationProgram)培训：STOP是DuPontTM工厂平安系统的一个部分,主要培训现场平安视察和现场沟通的实力。包括五大模块：个人防护装备、人员位置、人员的反应、工具与设备、程序。58STOP…forSafety决定停止观察行动报告STOP共分5个模块：STOPforSupervisionTM、AdvancedSTOPTM、STOPforEmployeesTM、STOPforEachOtherTM、和STOPforErgonomics>TM。其中STOPforSupervisionTM是基础,其它模块都是在此基础上建立的。通过STOP培训,使高层管理者、高级平安技术员、基层管理者成为有技能的平安视察员,具有辨识风险的实力,能够提出有力的预防和整改措施。杜邦的探讨发觉,引起损失工作日事务的缘由有96%是由于担忧全行为引起的,只有4%是其他缘由,只要通过STOP培训,就可以在工作区域内评估出全部担忧全行为,理论上讲损害率可以下降96%。STOP培训特殊留意对实际工作中遇到的问题的探讨,通过探讨和实践达到相互沟通、相互学习的目的。59除此以外,杜邦还特殊重视对过程/紧急物质的培训,主要内容包括过程紧急分析；过程平安和风险管理；HSE人员的资质培训等。60杜邦员工行为平安管理系统关键要素之操作篇61信息沟通要素主旨：通过平安信息的沟通可以推动平安工作的有效管理。沟通包括：明确要沟通的信息；传达信息和确保传达的信息得到企业各层面和员工的理解。有效的双向沟通包括对平安绩效和模范员工进行大力表彰；通过报纸和电视对平安论题进行广泛宣扬；企业高层的平安管理信息可畅通无阻地传达至员工，员工对平安的要求可畅通无阻地反映至企业的高层等。62企业实践：美国杜邦公司是从军火业务发家的当杜邦后来想转到化工业务上时遭到了很多人的指责。为了变更公司所处的逆境，杜邦公司聘请公关专家制定危机处理方案，经常约见记者，坦诚面对媒体，还约请一些知名作家撰写关于杜邦的文章。在历时２０多年的时间里杜邦持之以恒地保持与媒体的合作让消费者通过媒体了解杜邦。最终杜邦由一个军火品牌改造成全球头号的化学品牌其角色的转化生动有力地诠释了沟通的重要性。63评论：信任是解决问题的重要前提而信任必需依靠于沟通因此沟通既是企业保持健康高速发展的基础，又是企业化解危机的灵魂。现实中很多管理问题，都是由于沟通不足企业的透亮度、公开性差造成的。在缺乏沟通的状况下员工以及公众会对企业做出种种揣测结果反而不利于企业。而双向的沟通明显是最有效、最经济、最快速的方式。对于特富龙事务的处理，就是杜邦公司运用沟通手段化解企业危机的一个典型事例。64平安培训要素主旨：持续性的平安培训对全部员工来说都是重要的。培训应针对：新员工，从其他工厂转来的员工，监督管理人员、正式员工的再培训，承包商和临时工。企业应当进行培训需求分析，制定具体培训支配和实施培训。同时要检查培训的有效性。65企业实践：杜邦中国公司的新员工在起先工作前都要接受安全培训，以培育正确的平安意识。培训的内容主要包括杜邦企业策略与市场承诺、杜邦平安宗旨、工厂平安支配、厂区平安支配、工厂和生产区平安规则、职业健康概念、疼惜设备需求等，这些培训几乎涉及到平安生产的方方面面。并且这些平安培训不仅仅针对新员工，而是贯穿于企业生产员工生活的每个环节中。杜邦中国集团有限公司北京办事处电子业务经理汪惠东说，受杜邦平安培训的影响，他每次到餐厅吃饭，假如餐厅是两层的，确定选择在一楼离出口较近的位置进餐，以保证平安。66评论：杜邦公司企业理念的第一条就是重视人才，重视培训。有人试图想知道杜邦在平安培训上的投入是多少，但却无功而返。事实上，就连杜邦的老总、财务经理也无法精确计算出企业在平安培训上投入的费用，因为在杜邦，培训是渗透在生产的每一个环节当中，如此持续的培训和开发的结果是员工素养普遍提高，“人员流淌率”也始终保持在很低的水平。在杜邦总部连续工作３０年以上的员工随处可见，这在美国也是很难得的。有人说，是平安培训使杜邦成为世界一流的企业。67事故（事务）报告和调查要素主旨：健全的平安管理应包括一个用于报告和全面调查损害及严峻事故的系统。必需明确事故调查的真正目的是找出事故发生的根本缘由，防止类似事故的再发生。通过事故调查，管理层能够确定损害的根本缘由并消退它们，以避开将来再次发生。重要的是当员工望见管理层快速实行订正措施时，他们会意识到平安是被优先考虑的事宜。管理层在此方面进行承诺，对做好消退损害的预防工作有很大的帮助。68企业实践：为提高平安检查的质量，杜邦委派专人设计出“杜邦全新高级平安培训及监察制度”（简称“杜邦全新高级ＳＴＯＰ制度”），该项制度在提高平安生产管理水平方面发挥了重要作用。假如在生产中发生了事故，杜邦利用ＳＴＯＰ制度全方位地分析事故发生的缘由以及事故的影响程度。这些分析总结不仅能精确评估事故本身，使出现事故的单位避开再次发生此类事故，而且也能为其他的杜邦生产企业敲响警钟，供应信息，从而做到防患于未然。69评论：在全部的事故调查中，杜邦首先在调查的指导思想上特殊明确，即处理事故的目的只有一条，就是要找出事故发生的真正缘由，防止事故的再发生。因为努力查找事故发生的真正缘由，并让员工清晰地看到，避开重蹈覆辙，是比追究责任更重要的事。70平安审核（现场行为）要素主旨：杜邦的探讨显示，绝大多数平安损害和事故是由于员工的担忧全行为造成的。一个留意于消退这些担忧全行为的支配能够极大地提高平安业绩。针对工作中的员工的现场审核，能够在担忧全事故习惯或行为造成损害前提示员工和经理，以避开事故的发生。平安审核是各一线生产经理的职责。一线生产经理必需频繁地进行正式和非正式的审核，以刚好发觉员工在工作场所的担忧全行为并加以订正，防事故于未然。71企业实践：杜邦公司在中国的一家企业总经理的年终总结中，２０％以上的内容是关于平安的；员工的日常沟通中，４０％以上与平安有关。他们在平安方面的表现，是评价员工业绩的最重要的方面。２０００年１２月５日，苏州杜邦公司旁边有一家工厂因电焊火星引发火灾，苏州杜邦公司消防管理人员是最先赶到现场的人员之一。在对火灾进行视察分析后，杜邦立刻对本厂的平安进行了重新评估，动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员培训、消防演练、火警预报和自动喷淋系统被逐一比照检查。72评论：审计和评估是企业必不行少的工作内容。不同的是，有的企业把这当作了走程序和例行公事，有的企业却将他看成是查问题的好机会。相同的程序，就是因为相识的不同，造成了企业平安管理的两种迥然不同的结果。这就是审计和评估是否有效的分水岭。73员工激励要素主旨：激励员工参与平安工作是企业平安管理的重要方面。应用激励机制好的组织中：管理层会全面参与平安活动；每个员工致力于实现良好的平安成果；平安的每一个方面都反映出管理层的激励效果及其对一线生产管理层的影响。最好的激励方法是使员工参与平安工作。要达到这种参与，可以通过让员工参与平安审核和事故调查、平安规章制度的制定和参与主持平安会议等等。谨慎地运用纪律约束来确保遵守作业标准，也是一种恰当的激励手段。74企业实践：为激励公司内部在平安、健康与环境疼惜方面表现突出，并为公司业务发展做出贡献的个人和集体，１９９０年，杜邦设立了“安全、健康与环境疼惜杰出奖”。获奖个人或团体代表都会获得公司嘉奖的５００元美金。这笔奖金会以获奖者的名义捐献给社会上的平安、健康和环境疼惜机构或有关的项目。除了物质激励以外，杜邦还在探究形式多样的其他激励方法。在杜邦深圳厂实行的系列庆祝活动中，全部的员工在上班时都在一个横幅上签下自己的名字，表示对平安生产的承诺，同时，总经理和厂长率领全厂的经理及主管向每一位员工致感谢信，感谢员工在过去的５０００天中为工厂所做出的贡献，并和每一位员工亲切握手。75评论：激励犹如一根火柴，能够点燃员工内心创建的渴望，并将释放出巨大的能量。反观现实，只罚不奖、罚多奖少是不少企业的做法，而嘉奖仅仅局限于金钱又使得激励陷入物质论的误区。事实上，激励是无处不在的，一句温馨的问候，一次别开生面的平安总结会都是有效的激励形式。归根结底，最有效的激励是员工的自觉参与，因为，创建并享受参与的快乐才是激励的最高境界。76杜邦员工行为平安管理系统关键要素之领导篇77平安承诺要素主旨：企业最高管理层应当相识到他们的承诺是一个平安体系能成功运行的根本要素。要形成有效的平安体系，就必需先有自上而下贯穿全部企业内部各级组织者的承诺。同时要把平安管理融入至企业的整个管理组织中去才能取得最佳效果。高级管理层必需坚信，平安是与成本、生产力、质量以及员工关系同等重要的。78企业实践：杜邦公司在创业初期以制造黑火药为主，由于火药生产的特殊性和事故所带来的血的教训，使平安在杜邦占有极其重要的位置。为此公司自１８１１年就规定在制造黑火药时，任何一道新的工序在没有经过杜邦家族成员试验以前，其他员工不得进行操作。沿革至今，“在经理亲自进去操作之前，任何雇员不得进入一个新的或重建的工厂”照旧是杜邦的首要平安准则，并且杜邦的管理层也在身先士卒实践着这一原则：在生产炸药的香港杜邦工厂，为证明企业的平安，企业老板一家没有在远离企业的别墅居住，而是住在了生产炸药的厂房的楼顶上，这一行动不但让杜邦的员工更加深刻体会了杜邦管理层对于承诺的重视，也一举打消了人们想进入这家工厂工作的种种顾虑。就这样坚持使领导层的平安承诺贯穿于企业的每个微小环节，使杜邦公司成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，也在美国《财宝》杂志列举的全美５００强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首。79评论：“上有所好，下必甚焉”。上行下效是日常生活中的常理，在企业生产中更是如此，因此只有企业最高管理者绷紧平安这根“弦”，将平安时刻放在心中，并且将平安承诺贯穿于企业的经营之中，形成领先垂范，上下同欲的企业理念，并形成行动，平安才能像空气一样与企业朝夕相伴，企业才能实现长治久安。80平安方针要素主旨：企业必需建立起切实可行的平安方针以指导用于提升员工平安意识和改善工作场所的健康、平安和环境状况的工作。并且要求全体员工，不管是经理、主管或是临时工，在他们的工作中加以遵守。所制定的方针必需用员工能理解的语言向他们说明，用日常工作中的事例向基层单位和员工宣讲。管理层必需让员工看到他们是如何执行该方针的，并让员工知道该方针是怎样应用于企业的决策过程中。假如没有这样的方针，在企业其他业务繁忙的时候，平安就可能会被搁置一边。81企业实践：虽然杜邦公司以高标准、严要求著称，但在坚持平安核心理念不变的状况下，杜邦公司的一些企业同时结合自身状况，因地制宜，制订切实可行的平安条例：上海杜邦农化有限公司针对农药生产的特殊性，对员工工作服的存放、清洗和废旧制服的处理都做出了具体的规定。为了使平安措施和规则简洁为员工所接受和记忆，杜邦公司还特地编写了办公室平安手册，并配以录像，生动形象地展示给员工。此外，公司还定期进行平安检查，凡经查出的不符合平安规定之处，都会被拍照并通知员工，以引起留意，从而使平安管理做到有备无患，防患于未然。82评论：“上山唱山歌，下海唱渔歌”，看遍及世界各地蒸蒸而上的杜邦工厂就不难发觉，因地、因时、因事制宜是杜邦更犯难得的另一平安秘籍。所以在平安核心理念不变的前提下，坚持从企业实际动身，制定切实可行的政策是保证企业平安理念落实的根本。反观现实，有些企业制定的政策落实不下去的根本缘由就是缺少从企业实际动身，缺少员工的主动参与，而这些脱离实际制定出来的平安政策往往成了中看不中用的“绣花枕头”。以此来看，再好的管理方法都要先结合实际，否则即使是引进先进的阅历，运用不当，也会形成“淮南为橘，淮北为枳”的结果。83规章标准要素主旨：高标准的表现包括这样的一些内容，如规章制度、程序和指导怎样做好工作的条例。全部这些都要合理化，形成文件，得到理解和执行。没有书面的标准，员工就会用自己的方法开展工作，而这样就不能恒久保证平安的有效性。合理的标准更简洁被接受，假如该标准又是实际工作的人参与制定的，则更简洁实行。假如员工不知道某个标准，就很难期望他们会遵守。标准必需强制遵守，甚至作为雇佣的条件之一。否则这些条款就会变成参考，而不是标准。84企业实践：已经实现工作内平安无损害５０００天的杜邦深圳工厂，自１９８９年建厂以来，就建立了环保“零目标”，即零的水、空气、土壤污染及零的废弃物。在牙刷毛车间，即使生产噪音已经降到了较低分贝，但杜邦公司仍要求每位员工必需戴上耳塞和护眼镜。在宽敞整齐的厂区内，根本看不到垃圾的影子，就连污水处理和监测的现代扮装置也掩映在绿树丛中。公司条文甚至规定，不允许员工在厂区内跑动，以削减碰撞和不行预料的损害。正是这种从微小处着眼的平安意识，使该厂自建厂以来连续１３年获得杜邦董事会安全奖以及杜邦总公司“零”英雄称号。85评论：“严是爱，宽是害。”已是耳熟能详的老话，对任何企业而言，标准既是员工生命的“疼惜神”，同样也是企业生存和发展的保障，这个道理或许并不难理解，但难的是一丝不苟的执行。所以才有人说，优秀的企业就是能将平凡的每一件小事都一丝不苟的做好的企业。这或许才是杜邦真正带给我们“高标准的平安表现”的更深层次的体会。8687间接成本3to5timesDirectCostsIndirectCosts:间接成本Administrativetime必需的管理时间Replacementlabor劳动力补充Overtime 超时Disruptedschedules延误出货Litigation 被起诉Repairdamagedequipmentandgoods 修理损坏的设备和商品Lostproduction,productivity,quality 产品，生产力和质量损失adversepublicity不利的公共影响Trainingofreplacementemployees 培训新员工Reputation 信誉影响DirectCosts:干脆成本Medicalcosts 医疗费用Workercompensation 赔偿金Propertylosses 财产损失Production/plantshutdown 停产IncreasedInsurancecosts保险费増干脆成本$70billiontoUSindustry

lastyearaloneDirectandIndirectCostofAccident

平安事故的成本（干脆和间接）分析Public&Community-Personalsafety个人安全-Don‘twanttobeviewed

asunsafe公众的不安全感-PerceivedImage形象损害-Publicrelationship公共关系Employees

Lostlife失去生命-Permanentdisable伤残-Lostfamilymember失去亲人-Familyimpact家庭影响Customers-PersonalSafety个人安全-Quality品质-Ontimedelivery及时交货-Downtime停机时间ImpactofAccident平安事故的影响Stockholders-Bottomlineimpact底线影响-EarningsPerShare每股收益-Costmanagement

成本提高-Businessconfidence信誉影响-RighttoOperate出售股票SafetySafetyCompanyitselfLostbusiness,duetosupplydisruptions因供应中断而失去业务Lossoflifeorinjuriestoemployees,contractors&thecommunityandcompensationclaims员工、承包商、社区的生命和健康受损害以及损害赔偿Actions,forfailuretofollowregulations不遵遵遵守法律律规受到的惩处WorkersCompensationandDisasterInsurancepremiums员工和公司财产保险保险费的提高Re-buildingbadlydamagedfacilities重建被严峻破坏的工厂Litigation被起诉Impactoncorporatereputation&marketcapitalization对公司声誉和市场资本的影响Bankruptcy破产倒闭ImpactofAccident平安事故的影响LeadershipRisk&Impact

领导者的责任风险和影响!CultivationofSafetyCulture

平安文化的建立

和作用

WhatisSafety?

什么是平安?WhatisSafety?什么是平安?Safetyisrespect,throughaction,forthewell-beingofpeople.Protectingwhatmattersmost–thelivesofhusbandsandwives,mothersandfathers,sonsanddaughtersthatmakeuptheCompany’slifeblood.平安是一种通过你的行动对人的生命的敬重.疼惜生命是至高无上的,因为你丈夫和太太,父亲和母亲,儿子和女儿的生命是构成企业活力的源泉.`94BasicComponentsofSafetyCulture

(平安文化的基本要素)SafetyCultureAttitude看法Behavior行为EnvironmentOrganization环境,组织Emotion心情Fact事实Consequence结果Definitionofabehaviour(行为的定义)AnythingYOUcanseeapersondoorhearApersonsay.

DefinitionofAttitude看法的定义Whatisanattitude?什么是看法？看法是对某种情形和事物的观点和看法。看法有三个要素:

Whatyouthink你所想的Whatyoudo你所要作的Whatyoufeel你所感觉的97SafetyCultureisthatassemblyofcharacteristicsandattitudesinorganizationsandindividualswhichestablishesthat,asanoverridingpriority,safetyissuesreceivetheattentionwarrantedbytheirsignificance.平安文化是组织和个人的特性和看法的集中表现.这种集合所建立的就是平安拥有高于一切的优先权。Safetycultureisaboutgoodsafetyattitudesinpeoplebutitisalsoaboutgoodsafetymanagementestablishedbyorganizations.平安文化是关于个人正确的平安看法与企业建立起的良好的平安管理。GoodSafetyCulturemeansgivingthehighestprioritytosafety.良好的平安文化意味着给与平安最高的优先权。GoodSafetycultureimpliesaconstantassessmentofthesafetysignificanceofevents,andissues,inorderthattheappropriatelevelofattentioncanbegiven.良好的平安文化意味着一种对事务和问题的平安重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。WhatisSafetyCulture?

(什么是平安文化?)98CulturedrivesBEHAVIOR 文化主导行为behaviordrivesATTITUDE 行为主导看法attitudedrivesRESULTS 看法主导后果Culture,Behavior,AttitudeandConsequence

(文化,行为,看法和后果)ABCOATTITUDE看法BEHAVIOR行为CONSEQUENCE后果OUTCOME平安表现DRIVEthroughCOMPANYCULTURE受企业平安文化驱使RESULTS干脆DIRECTINDIRECT间接企业平安文化必需供应员工长期连续的行为平安教化BELIEFS信任DRIVEthroughCOMPANYCULTURE受企业平安文化驱使企业平安文化与员工行为平安的关系IfyouwanttochangeBehavior,youhavetochangeCulture.假如你想变更员工的平安行为你须要变更企业的平安文化Understandwhichelementsinyourcompanyculturecurrentlydrivethebehaviorsthatyoudon’twantanymore.了解在你企业文化中哪些因素主导着员工行为而那些行为是你不想要的.Understandwhichelementsyouneedtoputinplacetodriveforthebehaviorsthatwillmakeyoumoresuccessful.了解你须要在企业文化中加入哪些因素，其所推动的员工行为会使你更成功.Understandthattheseelementswillhavetobehighlyvisible,repetitiveandconsistentoveralongperiodoftime!!!了解这些因素必需在很长的一段时间里得到高度的重视，不停重复和巩固的!!!Long-termChangeResultsfromInteractionsbetweenPersonFactorsandBehaviors

长期平安文化的变更将取决于员工的个人因素和行为Values价值Beliefs信念Attitudes看法Behaviors行为AwarenessRecognition意识和相识Long-termChange长期变更Self-Discovery自我发觉Caution!Willallpeoplechangetheirattitude?

留意!是否全部人将变更他们的看法?Changebehavior&attitudeFAST很快改变行为和态度.Willchangebehavior,butattitudeLATE改变行为，但态度稍后.WillNOTchangeattitudeandNOTchangeBehavior不会改变态度也不会改变行为.ChangebehaviorFAST,butattitudemoreSLOWLY很快改变行为，但改变态度很慢.Willchangebehavior&attitude.将改变行为和态度.Willchangebehaviorlate,attitudenever将稍后改变行为，但不会改变态度.CultivationofSafetyCulture平安文化建立过程的不同阶段管理层承诺受雇的条件胆怯 /纪律规则/程序监督限制,强调,和目标重视全部人培训个人学问,承诺,和标准内在化个人价值关注自我实践,习惯个人得到承认

帮助别人遵守

留心他人

团队贡献

关注他人

集体荣誉依靠

独立本能依靠人的本能以听从为目标将职责委派给平安经理缺少管理层参与自然本能严格监督自主管理团队管理

损害率

互助自然本能处在该阶段时企业和员工对平安的重视仅仅是一种自然本能疼惜的反应。事故发生是迟早的事。表现出的平安行为特征为: 缺少高级管理层的参与-高级管理层对平安的支持仅仅是口头或书面上的,没有或很少有在人力物力上的支持。将职责委派给平安经理-各级管理层认为平安是平安管理部门和平安经理的责任,他们仅仅是协作的角色。依靠人的本能-员工对平安的相识和反映是出于人的本能疼惜,没有或很少有平安的预防意识。以听从为目标-员工对平安是一种被动的听从,没有或很少有平安的主动自我疼惜和参于意识。(依靠严格监督)处在该阶段时企业已建立起了必要的平安管理系统和规章制度,各级管理层对平安责任作出承诺,但员工的平安意识和行为