店铺管理卖场过招

店铺管理卖场过招及其未来走势都有相当的了解和判断。他们一般会首选在国内市场相关领域具有很高的品牌知名度的产品进场，一则可以提升卖场自身的知名度，二则也是同行竞争的需要，同时也在广大消费者心目中建立了高信任度。其次，卖场采购还会关注当前市场上深受消费者追捧的动销产品，以保障卖场的合理利润。对此卖场采购一般会就产品的外包装、产品线、产品供货价和零售价、账期、卖场促销等方面对供应商提出要求。主持人：了解商超采购的心理，可以在谈判过程中找准位置，少走弯路。那么如何分析采购心态?必卑躬屈膝，委曲求全。在谈判出现僵局的情况下，可以把进场的事情有意地搁置一段时间，往往在漫不经意之间，会有意想不到的收获。在谈判过程中，也要善于抓住对方这一条短腿，隐讳地点到即止，切不可为此惹恼对方。人性化，用一种交朋友的心态去对待。主持人：我们与采购谈判时需要遵循的核心思想是什么？比如我们要把握的态度应该是怎样的？慌张，迂回作战讲策略；遇到难关不回避，私下交往莫轻视；外在气势要拿住，几轮交战建友谊。再过采购技术关是与采购谈判前的必要工作。从供应商角度来说，入场前的准备工作有哪些？贺飞：首先是入场前的准备工作：1、组建商超谈判项目工作小组。2、收集卖场的相关资料，例如：卖场的经营性质、经营规模和经营面积、管理模式、连锁店的数量及其所分布的城市、各店具体的店址、每日客流量情况、平均人效（每年每人销售额）和平均地效（每年每平方销售额）情况、区域消费者购买习惯、单店年销售额情况、账期、进店费用情况，物流情况、供货与回款程序是否简单、可否区域性与地3、分析卖场资料，做谈判前的准备。企业授权谈判代表，尤其是供货价格方面的弹性范围。4、谈判小组进场谈判工作：谈判小组一般以2人为宜，性格互补，明确谈判目标和各自所承担的角色。做好向卖场供货的物流设计方案，最大限度地降低物流成本。主持人：通常商超还会需要什么样的文字资料准备呢？主持人：通常与商超采购的谈判，需要涉及哪几个方面？品质，这是现代超市采购中最薄弱的一个环节。一般要看产品制作工艺、产品原材料、产品标准、产品质量证明等，通常商超采购会坚持看样品，还会就产品残损率及相应赔付条件进行交涉。其次价格，这是谈以商品最小单位价格进行横比；与历史数据进行纵比比较；还可以从市调表格售价倒推进价，与竞争店同类商品作外比比较。主持人：费用应该是与商超采购谈判的重要内容，一般会涉及哪些内容？6.5%费；年节费；新品费；陈列费（端架费、堆头费、特殊陈列费）；广告费（灯箱广告、店内广告、手推车主持人：一般商超采购还会提出一些苛刻的退换货条款，这方面是怎样的？3个月，或者销售数量未达到总数量的30%商后多少天内领取，否则由超市自行处理；一般损耗补偿多为实物或款项（总回款额的1-2%后过采购对攻关合理的？如何应复？费要仔细询问其合理性。由于供应商对竞品的信息不如卖场掌握得齐全，因此，卖场也会利用供应商同业竞争的求胜心理施压，或诱导其朝利于卖场的方向走。一般卖场都希望拿到供应商的最低供货价，因此会在价格问题上设置很多的障碍或陷阱。所使用的语言有：“据我们了解，你们给某某卖场或连锁超市的供货价就低于你们所给予我们的。“你们必须给我们最低供货价，否则我们之间无法合作。”关于最低零售价的限制性条件，以约束对方因竞争而扰乱市场价格的行为。主持人：关于最低零售价的限制性条件，卖场采购一般会提出什么样的对抗条件？最低零售价销售，我们同样会放价，而且你们应当承担其中的差价损失。”系，每一个零售商都不能擅自放价竞争，扰乱企业正常的价格制度。鉴于双方诚信合作，即使发现其它零售商不遵守规则地放价，也不能为了自身利益而牺牲生产企业的利益，应事先告知供应商，由供应商出面处理，并将处理结果反馈给卖场。持的方面有哪些？贺飞：首先要吃透本企业的销售政策，从法律的角度保护企业的合法经营权利。其次，在价格方面，以双赢为导向坚决守住价格低限。第三，在市场价格维护方面，坚持以双方达成共识的合同条款相约束，遇事互相沟通，商议解决。第四，坚决要求给予最短的账期。论所提到的内容也只是初次交锋，在与商超的合作当中，还会有许多问题出现。万里长征我们只开始了第一步，进入商超之后才是战役真正开始，下面还有许多险滩恶水在等待我们。敬请关注本刊“卖场过招”二、如何设计进场产品？主持人：赵建英特邀嘉宾：陈军（营销硕士、长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问）昝立民（吉林长春白洋河商贸经理）疑难病症3030有近70多个品种，销售利润仍为30多万。我特别困惑，依照常理，代理品牌越多，渠道利用效率越大。但是，我的利润空间并没有明显增长。这究竟是什么问题？当前我公司代理了许多产品，在进场品种方面是否也应该有所取舍，进行合理的设计？恳请专家指导。选择有竞争力的品种进场场中重要的销售渠道，但是在进场产品方面，是否也需要进行设计与选择？进场产品的选取标准究竟是什么？商超不是“万物通行道，进场产品一定要有所选择。作为厂商，我们在进入商超时，应该对自身产品进品牌是否具有一定影响力。在进场产品的组合方面，也要考虑许多内容，要以利润最大化为中心。择有竞争力的品种进场。为了更好地应对竞争，进场品种要么在某方面具有优势，比如在价格、包装、容具有独特产品概念的特色品种，是进场品种的首选，因为这些具有独特优势的产品，能有效避免与竞品产生正面冲突。“量大”品种和“利大”品种要合理组合如何设计自己的进场产品？应该如何处理产品结构与销售利润之间的关系？大卖场都有“末位淘汰”制，或者规定每月必须完成高额的“保底销量，完不成的部分将由供货商来承担损失。同时，进场的系列品种中要有一些利润高的品种，来保证有一个满意的整体销售毛利，确保有足够的利润空间来运作超市。在进场品种方面应该做一个合理的设计，应注意“量大的”品种利润的不足。主持人：能否就这个问题举一个具体实例。品”奶粉价位只在10元／袋左右，在超市竞争激烈、终端费用高的情况下，圣元奶粉是用什么产品的利润来支撑超市运作呢？圣元奶粉的做法是：进超市的产品是高价位的品种，以其高利润来确保超市运作的费用，如进场的婴幼儿奶粉、“圣元二代”和“优博”系列都是高价位产品。这样一来，高利润产品保证有足够的费用来做终端投入，保证了经销商有利可图，保证了厂家有可观的利润。权，应该如何做呢？计进场产品结构，设计产品利润空间。在一定程度上，把部分利润让给零售卖场，在卖场人员的心目中树立经销商的品牌形象，我们不仅有好产品，还有高贡献率，这些对于经销商的长线经营都是比较有利的。一个优良的产品结构，对于经销商而言，就意味着利润和发展。不要让所有品种同时都进场超，从渠道共享角度讲是有道理的，但是结果却常偏离预期，就象案例中的王经理遇到的问题。这样的做法究竟对不对呢？是否还应该有其它的考虑？商进场的品种越多，所缴纳的进场费用也越多，有些既不畅销又没有利润的产品就不要进场，费用上很不划算。比较稳妥的作法是：先进几个比较好销的品种，待这几个品种进入正常的销售轨道后，再考虑增加品种，逐步实现多品种销售。主持人：这一策略的运用对企业实力大小有没有要求，比如实力较小的企业怎么办呢？进场，产品进场后，必须尽快扩大销量，建立大卖场对该品牌的运作以及该品牌产品的信心，然后再后续产品跟进，这时也将在进场、陈列和促销等方面，获得更好的条件。主持人：对于后续产品的跟进，商超会不会增加额外的要求？更换产品品种。因为有些品种会转为滞销或需要更新包装，如果没有这个特别条款，到时就要重新缴纳条码费等费用。在签订进场合同时，如果有可能，提出这个附加条件，这避免了以后的麻烦。要防止大卖场的低价冲击主持人：商超是一个特殊的渠道，它在销售链中扮演着举足轻重的作用。但是在肯定它的作用同时，那么与其它渠道的冲突如何处理？的销售额就明显下降。这是因为大卖场有明显的价格优势，对小型零售终端产生了强大的冲击。有时大卖场内一些名牌产品的零售价(会员价或特价)只有拒售该产品。所以，在选择进场品种的时候就要考虑到这个问题，要防止大卖场的低价冲击。主持人：对于这个问题，解决的办法有哪些？对其它零售终端的价格产生冲击，是因为供货商在不同渠道所销售的产品是完全一样的，顾客很容易对产品价格做出比较。如果供货商在不同渠道所销售的产品有差别，就能减小甚至避免大卖场对其它零售商的低价冲击。主持人：能否具体说说操作的措施？供货商可以把给大卖场销售的品种和给其它零售终端销售的品种错开，在大卖场销售的品种在其它零售终端没有销售，同样在其它零售终端销售的品种在大卖场也没有销售，这样就增加了顾客对产品价格做比较的难度，可有效减轻大卖场的低价销售对其它零售商价格的影响。型号错开，单独拿出几款型号专供大卖场销售，而其它零售终端则不销售这几款型号。虽然是同一品种但型号不同，如此也可以减轻大卖场低价对其它零售商价格的影响。产品要符合超市进场的要求主持人：除了上面的几点问题之外，还有什么需要注意的？达不到超市销售的要求；有的产品保质期太短，供货商物流配送时间较长，难以保证正常供货和产品的新鲜度。因此，厂家必须筛选进场品种，使进场的产品符合超市进场的要求。我们应以卖场的实际销售力为衡量标准。位于商业街的大型商超，可以中高档品种为主；而在居民区的小型商超，则以中低档品种为主，也可在特殊销售季节比如春节或者中秋，增加礼盒类产品。当然这些产品的进入要灵活处理，在销售旺季过后要及时撤架，以免无谓的销售浪费。总之，进入卖场的产品要依据其消费群的购买特征为设计原则。衡量。尤其对于多品牌的经销公司而言，我们希望都在有限的销售空间内争取最大的销售利润，那么在进力争提高进场产品群的整体利润空间。进场之后，还做什么呢？最关键的问题摆在我们面前，上架！商超货架是一个小舞台，也是一个大赛场。哪个品牌有实力？哪个公司营销高？商超货架让你一览无余。三、上架，该讲究什么？主持人：赵建英特邀嘉宾：广州理念到动作培训顾问公司魏庆山东海腾经贸公司安永良广东茂名东方华尔商贸有限公司廖洪宁疑难病症因为经验不足，有的产品陈列总是不能到位，常被其它同事嘲笑，为此我特别苦恼。现在公司又打入了一个新卖场，领导让我负责这个卖场的管理。当前产品上架的问题就摆在我的面前。我想请专家就此问题讲解一下。比如在产品上架方面，应该注意什么？基本的商超陈列原则是什么？在商超陈列中常出现的误区有哪些？具体的操作有哪些小技巧？恳请专家指导。主次分明列的重要性是大家所共识的，但是在具体市场操作中，我们就发现，仍然有许多企业在这个关键问题上出现了失误。主要表现在两个方面，一是商超陈列的专业知识掌握不够；二是商超陈列的执行落实不到位。如何让货架的产品更引人注目？先请各位嘉宾说说在商超陈列中的一些误区或者问题。产品堆放在货架上，导致重复堆放，分类混乱等等弊端。这样既浪费货架空间，又造成产品吸引力不够。因此，在货架空间分配上，我们一定要导入清晰的货类管理概念，切勿犯下空间分配不合理的低级错误。值得研究的问题。我们常会见到，许多品牌在搞平均分配的空间安排，这是不太合理的。因为同一公司不同品牌的市场占有率是绝对不同的，有高有低，有绝对的市场主导，有刚刚问市的市场新品，也有即将淘汰的老产品。并不是展示的空间相同，产生的销量就会最好。比较正确的作法是，主打产品要占据重要位置和绝对比例。这也就是说，在产品陈列时，要注意主次之分。主持人：具体分配原则是什么？的货架空间。任何产品的市场占有率最直观的体现就是其货架的空间占有率，而每一种产品占有货架空间的大小都与其销量有关，所以遵循这一原则可以防止产品脱销并保护产品的市场占有率。通常市场占有率最大的应占同一类货架位置的70%，最少的也要与其市场占有率相符，依据占有率大小不同，顺次分配。润产品与销量产品的空间？但深入探讨原因，就会发现原来是在陈列及管理上出了问题，这个店可能在重要的陈列点陈列了很多无利润的商品，结果顾客虽多，却没有利润，生存当然困难，因此要经营有限的超市卖场，势必妥善地应用陈列技巧，才能创造利润，成为一家经营良好的商店。这在一个侧面提醒我们，厂商应该把利润摆在头位。但是利润是一个综合指标。它是销量与单品利润的乘积。因此，必须合理分配销量产品与利润产品之间的货架空间。生动为本主持人：对于陈列生动化这块工作，大家都是绞尽脑汁，有不少精典的创意出现。但万变不离其宗，我们对商超陈列的基本原则也需要系统掌握。请大家谈谈都有哪些基本原则？魏庆：基本原则大概有如下几点：第一、集中摆放，排面越多，销售机会越多，销量和排面成正比。品牌垂直，上轻下重，前小后大，统一的包装顺序；包装相同的产品必须位于同层货架上，同时要平行。第四、明码标价是最有力的广告。同一卖场不同设备中产品的价格必须一致；第五、每次拜访坚持做先进先出、避免产品被长期日晒、及时清洁产品，移走不良品、保证前线（货架）充足度，促进后线（超市店第八、用冰柜陈列时，要有提醒消费者自己拿取的POP广告，已冷冻的产品要放在冰柜前排。取、全品项等等，这些所有人都知道，都会去做，其实我更看重陈列的动感性与生动化。比如在满陈列的再者也可根据商品特点及展售地点环境进行创意组合，形成强大的视觉冲击力。主持人：如何与售点环境进行组合？式、周围陈列品现况等等，结合自身产品特点制定自有的组合方法，从而给予消费者得体的陈列效果。通俗一点就是借助周围环境，体现自我特色。在国内很多厂商都是辅助材料模式化，没有结合实际的空间环境因素。其实在这方面我们要从产品→卖场→消费者三方整体去分析，我们一定要牢记70%消费者是冲动性购买产品。主持人：能否就陈列生动化的具体操作谈一谈？以产生最大的广告效应，以产生强大的视觉刺激，并更容易令消费者迅速做出购买决定。但是销量较少的品牌应该横向排列，这样可以增加陈列外观，为次要品牌的产品提高可见性。安永良：商品只有在人欣赏的时候才能体现出价值，因此提高商品价值的陈列就是我们努力的方向。在主推某些新商品、特价品时，卖场促销员应借助一些设备和工具，使某一个（一组）商品特别显眼，以吸引顾客进店并刺激购买欲望。标准记忆乐公司的产品陈列都遵循从左到右依次是可口可乐、雪碧、芬达、醒目的顺序。还有海报张贴也是如此。这种统一陈列是否很必要？其好处究竟有哪些？品牌水平”好，其实难有公论，而在于有一个标准，让消费者在不同的售点能看到统一风格的陈列效果，这样更容易形成记忆点。因此在产品货架安排方面，我们需要精心设计，最好能形成一整套系统性、规范性的陈列模式。计原则。但是好像我们的国内企业，尤其是白酒企业都忽略了这一点。如何借助商超这个大众消费的窗口进行品牌形象宣传，这是当前我们亟待思考并需要解决的课题。上架，并不是单纯的产品摆放，而是一套系统的市场规划。主持人：借用魏庆老师的话作为本次讨论的总结。“所谓商超陈列法则只不过是原则性、扫盲性的基础知识或者说是“内功心法，实际上，销售人员在进行商超陈列布置时要受到店方的自身规定、店方的货架及堆头布局规划、竞品或者本品在该店的销量基础以及客情等诸多因素的制约，不可能完全按照教材上讲的陈列法则去执行。销售人员真正想提高自己的商超陈列“武功，仅靠熟背几十条陈列法则的死套路远远不够。实际运用中商超陈列并不是在一张白纸上做画，更多的要考虑超市具体情况的限制，运用陈列基础知识，做到随机应变，见招拆招，无招胜有招。”相关链接：可口可乐生动化的十项基本原则可口可乐生动化的十项基本原则，将以更简洁、更通俗易懂地方式将陈列生动化的精粹全面演绎：1、样就要求每一类的产品均与同类在一起陈列，不能跨类别陈列。2、装容量的大小，由轻到重摆放。3、同一包装平行陈列。可口可乐的包装主要由PET、CAN、RB构成，同种材质的包装平行陈列，不可混合排放。4、中文商标面向消费者。有促销图案的包装，中文商标和促销图案间隔摆面向消费者。5、选择最明显的位置，消费者最易见到的地方。6、方便性。7、明显的价格标识。8、做到产品循环，先进先出。过期产品须立即收回。9、正确使用广告用品和冷饮设备，使用现调机要保持卫生。10、确保最小库存量，保证存货周转。四、如何让陈列更有效主持人：赵建英特邀嘉宾：广州理念到动作培训顾问公司魏庆深圳金蝶公司王蓁营销人石家庄林晖疑难病症商超之前，我就做好了全盘销售规划。我们不惜血本，抢占了最好的货架端头，也严格地按照产品陈列标准进行产品的陈列设计，可谓完美无缺。但是，市场实际的情况并不理想。一方面我发现保持标准陈列是一件特别困难的事情，另一方面对于陈列的量化问题也比较困惑，产品陈列的数量越多，陈列效果就一定越好吗？销量就一定越大吗？而且面对商超各种的陈列规定，我们如何灵活应付？如何让陈列发挥最大的效果？恳请专家指导。好陈列靠钱买好销量靠维护的市场运作当中，情况就未必理想。我们常常会遇到这样的情况，产品在商超执行了标准陈列，却不一定产生良好的销量，究竟为什么呢？且能够参与超市的自助式销售服务，具体来说，产品符合零售企业卖场的商品构成，外包装具有一定的特点，而且商品属性不需要顾客进行过多的研究和分析，具有直接区分于其他品牌商品的特性等。这些商超产品的基本要素，在一定程度上就决定了产品的市场生存力。如果产品特点适合商超渠道的销售，依然出现销量不理想的状况，就会涉及另一个方面原因，在于陈列维护。有可能长时间出现断货或者缺货，甚至在个别情况下，还会出现“张冠李戴，自己花钱买来的陈列却被竞品突袭抢占，使得自身的产品销量大受影响，进而品牌形象也大打折扣。魏庆：个别大商超的产品陈列是“条码定位原则，如一个品项规定对应三个排面，该品项断货缺货时，会将标价签反置，而这三个排面宁可空着也不允许其他品项占据。但大多数商超会允许用其他产品填补空白排面———持自己固有的陈列位，并逐渐抢占、残食竞品的陈列位。因此，商超陈列的表现在一定程度上就是业务人员敬业程度的表现，是一种执行力和耐力的比拼。陈列无终止，唯靠执行力。所以，要提醒大家的是，争年年的不懈努力。陈列要美化，更要量化与产品销量之间应该有一个量化的比例关系，有一个合理的区间，是这样的吗？品陈列数量上升和销售量上升的同比关系，但是到达了一定的临界点之后就会呈现停滞或者下降的趋势，所以，商品陈列并非越多越好。列货架上，这样既可满足不同消费者的需求，增加销量，又可提升公司整体形象，增加顾客的购买力。但是在陈列时应有主次之分。重点主推品种可以适当扩大陈列数量。陈列有店规，厂商巧应对总觉得陈列工作特别有难度，那么如何理解这一问题？法，就可做到知己知彼、见招拆招、变被动为主动。每个商超都有自己的陈列风格及有关陈列规范，实际工作中要求每个厂家产品的陈列需要遵守该规范。商超的陈列规范限制着厂家的产品陈列效果，比如，常见规定中按口味、包装、价格分类集中陈列，这样导致各厂家产品反而不能集中摆放。主持人：如何来解决这一问题呢？案，尽可能突出本品的陈列效果。就比如常见按口味排列，这种模式方便消费者选购，但使各厂家产品无法集中陈列不便于厂家推销自己的产品。通常的应用对策就是，同一口味区内尽可能使自己产品“上下打通，竖直排列让这些低效陈列层也发挥效能呢？层。如何让低效陈列层也发挥效能呢？建议可采用的应对策略是横纵交叉陈列法，即不被现有货架层数蒙蔽，以有效陈列的眼光对现有货架层数重新定义。尽量让每一个条码都有一个有效陈列面。例如通常超市货架共五层，以有效陈列的眼光可将该超市货架层数重新定义———看做三层。让陈列动起来标准化和新颖度，但这只是陈列的基本层面，我们是否还应该在其它方面加强工作，让陈列更有效？是注意产品销售的季节性。比如节假日应以礼盒装为主，占据主要的陈列位置及更多的排面，而淡季则要换为日常商品唱主角，这种陈列的更换一定要及时调整，这是为了取得更大的销售收益。再者，陈列还应与促销活动紧密结合。一次促销活动成功与否与现场商超陈列的效果有直接关系，很大程度上取决于陈列面的大小。因此，为了促销活动取得最好的效果，我们必须尽可能地去争取更好的陈列。换个角度来说，一个有创意的促销活动方案也为陈列面的扩大提供了更加充足的理由，两者之间是相辅相承的。王蓁：目前国内的零售企业正在实施“陈列管理，即对商品的陈列位置，商品的陈列数量，商品的陈列与产出等等进行深入分析。虽然有些时候，商品的陈列面确实能够帮助商品起到一定的推荐作用，但是商超类型的门店拥有众多的商品，你所经营的商品陈列好，也只是简单地拥有了一定的商品选购的优先权，但不具有决定采购权。我们看到，一些企业纷纷把工作重心全部放在这方面，似乎有此过于盲目。陈列只是商超工作中的一小部分，还有许多后续的工作要开展，比如促销活动等等。我们需要在最佳陈列与最有力的促销活动之间做一个衡量。陈列，但是在实际市场运作当中，却需要依据市场变化而相应调整。据了解，“抢”陈列似乎已经成为每魏庆：（1）设计拜访时间。了解竞品业代对该超市的拜访时间，调整自己的拜访时间到紧跟其后，2门店经理谈及扩大排面问题时，注意抢占弱势品牌排面。可以强调，“某某品牌销量一直下滑，还占了那么大的货架，把他的货架排面给我多少个，我保证可以增加多少销量3）待机而动。商超各商品部的堆头货架布局一般不会变，但在装修、店庆、换季、节庆、新品进店、产品淘汰时会做调整，这是抢排面的最佳时机。尤其是在竞品缺货、断货或违规被超市撤架清场时，本品要马上乘虚而入，以大力度促销为4）业代联盟。联合几个其他品牌的业代建立“同盟，约定“以后去超市理货时互相不抢，都去抢某某的排面5排面也要抢，因为你可以拿这些“战利品与别的厂家交换有用的排面，或者送人情，其目的就是寻求该厂家业代跟你67照本品的陈列排面。和其他厂家（非竞品）理货人员结成同盟，一方人员不在场时另一方人员协助做陈列。（8）竞品某品项做特价促销，本品可以一个相对低档次的品项紧挨着他做特价。主持人：非常感谢各位嘉宾的精彩发言。需要提醒的是，陈列并不是一步到位,也许在进场初期我们加强客情，强力公关，不断地调整改进，扩大自己陈列面。有效陈列，这是我们永恒不变的工作目标。五、卖场导购，做起来不容易！主持人：赵建英特邀嘉宾：张会亭（终端实战培训专家）郭宝中（营销人）疑难病症购员，个顶个地漂亮，目的很简单，就是为了在促销活动中形成竞争力，一举打败竞品。应该说，我们推出的促销活动的力度不可谓不大，但是促销活动的效果并不理想。总结教训，我发现，在商超导购员的管理方面工作做得很不到位。导购员具体工作如何做？有何技巧或成熟经验？而且人员流失的问题也让我困惑极了。如何解决上述这些问题？恳请专家指导。商超导购的管理技巧键因素。但导购在卖场的日常工作中常存在着一些问题，令各个厂家的促销主管头痛不已。先说案例中赵到底是挖人好，还是招人培训好呢？考虑成本与资金，最终多数企业选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷入一个恶性循环，商超导购只是简单地停留在基础层次，无法提高市场竞争力。主持人：为什么会出现这样的问题？张会亭：我曾经在《打破终端管理的瓶颈》一文中谈过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。但很多企业在重视终端销售业绩的同时，却对导购员的管理者并不重视。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺乏专业性管理能力和管理艺术。由此而直接导致管理重心的严重偏移。很多导购员还仍然停留在记台帐、发POP、发赠品等基础工作上，根本不具备必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。另外，导购主管的来源也不合理。有一部分是刚刚毕业的能力中等的大学生，为什么没有挑选相对优秀的大学生呢？因为企业对同一批大学生考核分类之后，通常会把能力好、相对“灵性的分到业务部门，能力差的则干脆让其“下课，剩下能力一般的“中间阶层，则安排他们“干脆去做导购主管吧；另一部分来自业绩比较突出的促销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀促销员做主管，但我们无法回避的是，有很多人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。硬拉着他们“当官只会让他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架的无尽痛苦。因为终端管理绝对不是简单的提货和卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当前许多企业所忽视的。主持人：那么什么才是合格的导购主管呢？行性工作。但要注意的是，导购主管不是后勤主管，不是纯粹的打杂辅助，而要发挥市场一线先锋队伍的作用，要选派最优秀的人才上岗。其实这个环节也是当前许多企业市场发展的管理瓶颈，大家关注的多，真正下力气改善的少，所以才会出现当前市场的困惑与问题。卖场派导购代表，对消费者进行终端拦截。可是各个品牌怎样选择派往商超的导购代表呢？郭宝中：对快速消费品行业而言，一般的要求是，在30岁左右，高中以上学历的女士。因为这样的女性基本上已经成家生子，家庭有一定的生活压力，具有吃苦耐劳的精神，能够长期为企业工作。而且这IT等耐用消费品来说，由于产品的科技含量较高，消费者的购买理性程度较大，所以25－35岁之间的男性导购员则更具有说服力。针对各个卖场的不同情况在派遣导购时应注意以下问题：在向国际型卖场派导购时，因为店内招聘的人员年龄都在二十多岁，所以要30岁以下年龄段的导购驻店，能够迅速融入所在的团队；在向从老国企转制而成的连锁卖场派导时应注意卖场因为有原国企的职工，所以店内的职工多以30多岁的使导购在消费者的眼里看起来就是店内的营业员，可增加其推荐公司产品的可信度，减少消费者对厂家导购的逆反心理。程度上也对导购工作造成了影响，你是如何认为的？是企业管理一部分，商超管理一部分。一般是商超负责出勤、礼仪风范和理货等等这些基础工作，而厂家则负责产品知识培训、导购能力提升、团队建设等更为深入的工作，还有一点需要注意的是，很多导购员虽然从归属上是“厂家的人，但毕竟天天在商家这里上班，这就意味着对商超提出更高的管理要求，甚至业界已经开始流传有“终端管理外包的模式出现，但是回头对商超而言，管理的侧重点是否在这里尚且不论，其自身有无管理能力也是一个不确定的问题，这就造成了我们厂商面临的一个难题――管理软肋区。让导购不流失A品牌的产品，明天在同一卖场却成为另一个品牌的导购。主要原因是什么呢？责管理她们的只有一名或两名促销主管。各个厂家又不愿意和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会”走。导购代表也怀这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就去哪家厂家干。主持人：解决的办法有哪些？张会亭：分析原因，导购员管理难度加大的主要原因在于，导购员自身的“革命”意识在逐渐加强。除了一如既往地关心薪酬之外，导购员对于工作环境、公司发展空间等等都提出了更高的要求，她们更希公司工作每满一年可加上50元/越长保底工资越高。第二、与她们签定正式的劳动合同，并参加养老保险、医疗保险来解决她们的后顾之忧。第三、给与导购在同一地区略高于同行业工资水平的基本工资，能够招聘到比较优秀的导购。加强导购执行力较苦恼的，如何来看待这一情况？却出现了这样的情况，如；付费堆头到了起堆的日期不能按时堆码，堆头上面没有写有促销活动内容的店内海报；消费者拿起产品决定购买时怎么也找不到产品的价格标签，只好无奈的放下。主要的原因是厂家“”。主持人：这类情况的解决方法有哪些？郭宝中：第一、把以上的各种要求变成对导购的直接考核，如：“设陈列奖100元其中堆头陈列403030元，发现一项工作未符合工作标准，将扣发相应的奖励。第二、要及时派遣业务人员和理货员加强巡店的工作，帮助导购及时解决店内发生的各种问题。主持人：请就具体出现的问题谈一谈，比如断货？这是导购员什么方面的原因造成的？如何解决？是在销售的旺季，因为个别品项的断货可能影响上万元的销售额。主要原因是导购对销量的估计不足，没有按照销售的增长及时要求店内的人员订货。解决的方法有（1）加强对促销活动的效果分析，参照往年23走出导购误区主持人：请你们谈谈在当前商超导购自身常出现的一些问题或者误区？如何来解决呢？盲目工作，我建议应该加强对《消费心理学》的系统性学习，尽可能地掌握促成火候；第二、我们导购工作并不是在表演，而在卖货。有些导购员对于产品卖点是相当熟悉，但是却在销售量上落后，因为她们只是单纯地对产品进行口若悬河地讲解，却忽视了顾客个性的需求。比如产品有10个卖点，并不要你全部讲给顾客听，只要挑出最打动顾客需求的一两点即可。这是一点需要注意的地方。另外还要适时补充促成“口决问题您再回来找我，这样一来就缩短了顾客的开箱验货时间，大大地提高了成交效率。场导购的促销技巧？郭宝中：卖场导购的几点促销技巧：（1）抓住重点，掌握消费者的需求：可通过交谈迅速掌握顾客2打交道时要弄清其中的“关键人物”进行重点的公关。如何知道谁是关键人物呢？如果是一家人来购物，日常的快速消费品多半是女主人说了算；耐用消费品则多半是男主人当家。这就要求导购在日常的工作中3使用了较多的专业性语言，消费者听不明白又不好意思发问，只有转身走开。所以导购在介绍产品或跟顾客交流的过程中应少用术语或不用术语，用一些形象的比喻和生活中的语言介绍产品并告诉他可以得到的实实在在的好处是什么，更能拉进与消费者之间的距离。XXX品牌的口感很差，用这样的语言攻击竞品似乎并不恰当，那么在与竞争品牌作比较时是否也应该注意一些问题？的管理人员知道可能被逐出卖场。贬低别人在消费者眼里受损的其实是自己。我们应该知道竞品之所以存在一定有独特的一面。在介绍公司的品牌时要强调自己品牌的特点，最佳的比较方式是拿自己产品的长处和竞品的短处进行比较，但要有理有据说服力强，同时要承认竞品的长处，要消费者自己做出选择。注意的问题？稍大的下岗职工，二是学历不高的年青人。前者的优势在于心态好，对于工作是能够全身心地投入，还具备一定的社会经验，因此跟顾客的沟通能力较好，但是家庭经济条件紧张，比较关心金钱收益，一方面由于生存压力渴求工作能长期稳定，而另一方面由于年龄和事务原因，自身学习性较差，对长远缺乏明确的规划；后者则多数看重不菲的工资待遇，抱着增长社会阅历的心态，相对比较浮躁，容易受外界诱惑所干扰，所以稳定性较差。但他们年轻气盛，学习和可塑性较强，只要加强管理和正确引导往往能培养出优秀的苗子。因此，我们在培训时并不是简单地讲操作方法就能解决问题，而应该针对各自的特有心态进行课程设计，力争唤醒其在观念上的认同感，尽可能地指导其通过实际观察，结合个人特点，总结自有打法。我们要唤醒其主动学习的意识，指导其学习的方向，这样培训之后的操作才会切实有效。结合导购的职业特点进行相关培训，尽可能地使其发挥最大的效力。六、商超促销全攻略主持人：赵建英特邀嘉宾：广州从理念到动作营销公司魏庆上海联纵智达咨询公司贺菲四川力天经贸公司王子鸣疑难病症出一系列促销活动，活动方案已经初步敲定，但由于自己第一次操盘，心里特别没底。所以我想请业内朋友帮我指导一下，在商超做促销活动应该注意哪些问题？尤其在具体活动执行这部分，如促销策略，促销赠品，活动管理等等，究竟应该怎么做？可能会出现什么问题？如何解决？前期准备选择合适的卖场主持人：开展卖场促销活动，目的是希望能够有效启动市场，促进市场销量，提升品牌形象。但是，事实却向我们泼了一盆冷水：促销血本越下越大，人气却不一定增加；即使有人气，促销的投入产出比却江河日下。为什么会出现这种状况？仅仅是促销操盘水平的差异吗？到底是什么导致了促销效果的钝化呢？“你方唱罢我登场，难道商超促销仅仅是卖场或者供应商的行业内部竞争演示吗？现得越来越明显。事实上，促销热中，消费者在持币观望，他们潜藏在内心深处希望获得增值商品的需求正在抬头。简单地说，消费者在重视商品品牌之外，比以往任何时候都更加地关注卖场的品牌形象，更介意在物质利益、心理及精神利益上是否得到了不同程度的价值升值。因此，我们必须区分哪些卖场与自己的主力消费群高度重叠、一般性重叠和较差重叠，更要针对保量护利、排挤对手、提高市场综合占有率、形象宣传等原则区分不同战略意义的卖场，这是一场促销活动准备过程中必须思考的问题。而忽视了活动过程的执行。在影响促销活动效果方面，可能卖场的选择起了很重要的作用，那么我们在卖场的选择方面，通常标准会是怎样的？销点。并且应该根据自身的终端投入费用情况，对商超促销的管理和操作能力，商超促销的综合效益等因素来选择最合适的商超开展促销工作，避免简单地根据商超开展促销工作的难易程度来选择。对我产品较重视,有较强烈的合作意愿，愿意配合厂方促销；当然超市定位及其商圈的顾客群与促销产品的定位、目标消费群也需要一致。如：玻璃瓶汽水的促销店最好选在家属区或学校附近；高档休闲类消费品的促销店最好选在市中心高形象超市或高档住宅区或商务区。需要提醒的是，对素有砸价恶名的超市合作一定要小心。定有诱因的促销政策选择适合的卖场，还需要在促销方案方面进行精心设计，比如促销名称、促销形式、促销产品，促销赠品等，在具体活动设计方面，大家能否提些建议？动名”要有吸引力、易于传播，如：某米酒厂家在酒店推广产品的加热饮用，促销命名为“青梅煮酒论英雄，雀巢加咖啡送咖啡杯名曰“红杯欢乐送（颂）”；赠品绰号要响亮：如：肯德基的球星塑料人起名为“超酷球量派对；赠品价值要抬高：如：缤纷夏日防紫外线秘芨太阳扇；还要采用限量赠送做催化，因为消费者总是买涨不买落，让消费者在活动现场看到赠品堆放已经不多，旁边赠品空箱子倒是不少，这种“晚来一步就没有赠品的感觉会大大促进购买欲，进而提高促销活动效果。形式引入活动。比如有时间限制的热卖形式，它这种大幅度现场赠送，并随时间也大幅度递减赠送力度的紧张气氛，会强烈刺激现场消费群。而这种紧张热烈的抢时间购买的气氛又会极大地感染现场观看活动的群体，最终形成现场抢购。这些都是促销活动所期望达到的效果。么呢？魏庆：我建议，尽量不做同产品搭赠，如“买二送一，会有降价抛货之嫌，结果可能“打不到”目标消费者，反而“打中了”次上。成本太高，其实，对于任何一种类型的促销方式，如果开始时就觉得它可有可无的，就最好不促销。真正要促销，就一定要善始善终，有个明确的标的。赠品并不是一成不变的。一个赠品，根据推出后购买者的喜好度，总会有一个更新期。以奶制品的赠品为例，一般而言，最好是15天左右更新为宜。准备工作要细致要注意什么？魏庆：A、准备工作责任到人，规定完成时间和检核人，促销前确认各项工作到位。活动前策划人要对执行人以口头、书面、图标、现场演示等方式充分说明方案内容，同时策划方应派人全程跟进执行过程予以辅导；B、陈列、上货、广宣品布置等工作尽量在前一天晚上做好，避免活动当天才去做，更不要在店方生意高峰期做生动化，以免引起现场混乱，造成店方不便；C、活动前应制作相关人员通讯簿，保证通讯畅通，同时了解促销过程中店方的联系人（如柜组长）是谁，联系方法以及出现严重问题店方负责人D、活动前要与店方达成礼品赠品的安全共识。超市的工作人员常常会向促销人员索要赠品、礼品，给了其中的任何一个人，就可能招来一大堆，哪一个人都不能不给，都不能得罪。所以最好在促销前与店方达成共识，请店方管理人员约束工作人员在促销期间任何人不得向厂方促销小姐索取礼品，促销结束后可由厂方促销负责人向店方赠送一部分礼品。王子鸣：活动前一天的工作是很重要的。对每一个到场的工作人员及促销人员讲解促销活动的方案、目的、运作流程，落实每个人的职责。要求服装统一，促销口径统一，达到现场的一致性与协调性，避免参与人员与组织人员的思想脱节。主持人：这几点细节的确非常重要，那么在其它方面还有一些注意的地方吗？否则在促销期间出现赠品、特价产品供货不足，会面临罚款、清场的危险。过程管理注重执行的销售状态。这就是在执行当中出现的问题。以你的经验来看，通常在商超促销活动过程中可能会出现什么样的问题？销高潮中出现断货；与商超的客情关系紧张；没有建立严格的过程监控体系，导致促销结果事与愿违；没有对促销活动设计竞争性防御措施，从而使竞争者很快模仿、消费者产生误解。这些都是商超促销经常出现的问题。主持人：如何加强促销活动执行？请你就这方面谈一谈。建立考核评分制度。考核结果与责任人的业绩兑现挂钩，做到奖惩分明。关的人共同协作实现。促销流程的制定及推广在我们的商超促销过程管理实施前期非常重要！而后续的重点环节就在于各个促销环节的实际操作者即促销人员的执行和反馈。主持人：如何避免促销热潮中出现的断货问题呢？1天，那么保证场内货品充足、陈列整齐标准就成了很容易疏忽，也是很容易出问题的工作。所以有必要在促销方案中将产品的备货、陈列、广宣品布置等责任落实到人。比如促销期内，业代要对促销超市保持2天/次的回访频率，对超市全品项充足供货负责；而驻场促销人员则负责超市内的陈列、明码标价、广宣品推广、赠品管控和断货警示工作。厂家特别苦恼的问题，那么如何解决呢？在防止竞品模仿方面有没有办法？争优势。一般情况下，下面两种促销竞争性防御措施是较难被竞争对手快速模仿的，第一、制定出一项环环相扣的复杂促销计划，是竞争者无法在短期内做出迅速的模仿动作；第二和一两家著名的公司举行联合促销活动，使促销更有效、声势更大，且无法模仿。促销之后主持人：有一个现象是我们都不愿意面对的现实：一个活动推出来的时候，开始几天效果比较明显，但越到后来效果就越差，特别是到了假日或者周日过后的那几天。而要结束的时候根据宣传力度可能会出现反弹。请问，导致促销活动低潮的原因是什么？有什么有效的措施来避免吗？销售曲线都是上下的，因此必然出现低潮，这是不可以避免的。关键要注意的是，销售趋势是否在整体往上走，而不是像走曲线楼梯，大势是下就不行。至于避免的方法，可以尝试加大后期的促销力度和宣传力度，同时促销手段更加新颖，开展一系列趣味性较强的游戏或活动来配合。在预定的促销活动过后,为扭转销售下降的趋势,最恰当的是在大约一周内及时推出新一轮的促销活动,力度可以适当减少,但不能雷同。主持人：在促销活动之后，我们还需要做哪些工作呢？前后销量对比、利润对比等工具“对店方做出汇报，这样作法的目的就是传输此次活动是双方受益，对进一步增进双方的合作关系。的销售效果。这里面一个重要的原因很可能是由于操作不到位。因此，在把握促销活动设计的基本原则之外，我们更需要在促销活动的各级管理与执行方面，严谨细致，落实坚持。需要提醒一点的是，促销只是七、商超ＤＭ的设计法则主持人：赵建英特邀嘉宾：深圳金蝶公司王蓁石家庄市新威信商贸郝立华疑难病症司安排一个产品上DM哪个都不愿意上DM在苦恼。恳请专家就商超DM的操作技巧及注意事项给予指导。有什么作用？DM也有一些大家忽视的问题。就象案例中的杜经理一样，在DM操作的具体环节上也面临困惑。DM是一个外来语，在现代商业流通中被广泛使用，其具体含义是怎样的呢？形式是怎样的呢？首先请大家对DM做个准确的定义。王蓁：DM来源于英文DIRECTMAIL成。DM形式作为超市周期性的主要促销手段，通常每二周推出一期，DM上所列商品是以季节、月份、天气、温度、流行度、节令等因素所设定。如在夏季以饮料、防暑品、空调等为重点，在冬季则以火锅、熟食、防寒品等为主。一年中的主要节令是做DMDM销方式。主持人：商超DM的作用主要有哪些？DM以稳定已有顾客群并吸引增加新顾客，以提高客流量；也是为了介绍新产品、时令商品或公司重点推广的商品，以稳定消费群；当然，也是为增强商超企业的自有形象，提高知名度。DM对于产品的销售有着明显的积极意义，它会在很短的时间内提高产品的销量。但DM下了不可小视的隐患。比如价格体系的影响。因为DM产品通常是以特价取胜，这在一定程度上就破坏了产品原有的价格体系。降价容易，复价难！产品虽然取得了短期的销量，但却牺牲了未来的市场。其结果是，上DM的产品往往利润越来越低，这样一来，只能越来越难做，最终只有退出市场。上什么产品？主持人：DM的作用是双面性的，那么就有这样一个问题摆在我们的面前，要不要上DM？在处理这个问题上应该如何做？DM是给厂商创造销售机会。虽然在个别产品上，我们利益要受到损害，但是总体来说DM还是一个双赢的措施。DM的商品还都会享受额外的特殊待遇，比如DM免费，或者赠DM的商品并不一定全亏钱。只是要在DM商品的选择上，需认真地思考一下，比如产品的成长周期。通常导入期时的商品，选择DM的可能性比较大，因为它需要在尽可能短的时间内扩大产品的认知度，只是在价格设计上要提前留有操作空间。另外，处理库存或临期产品，或者纯粹为了阻击竞品，也都是选择DM的理由。主持人：通常商超DM商品的选择设计都会有什么要求，或者什么商品适合做DM？郝立华：价格透明度较高的商品，是比较适合做DM的，因为它的微小改变都会引起关注，通常都是各大商超做DM的首选商品。就比如某种饮料，原价2.20元，DM价1.90元，那很可能就会激发消费者的热情，引发销量的暴增，实现厂商的销售意图。对于价格透明度不高的商品而言，也有做DM的需要，一方面厂商有展示品牌形象的要求，这是DM商品的一个功能；另一方面商超也有自己的经营目标，它要满足不同消费群的需求，营造商品丰富的消费环境，这是DM商品的另一个功能。主持人：作为供货商，我们要在配合商超的同时，争取最大的利润。这就要求我们在DM商品的设计上多动脑筋，想办法，争取做出最合理的选择，保护自己的利益，那么我们供货商应该拿出什么样的产品做DM？郝立华：我们供货商在进场产品设计方面应该考虑到DM商品的问题，也就是说，在进场之初，就应该把进场产品进行市场定位的划分，要有形象产品，去发展，去盈利；也要有促销产品，去跑量，去上DM。我们必须把握这样一个原则，形象产品是绝对不能随便上DMDM们宁肯掏DM费，也绝不降价。但是搞礼品赠送，也不失为一个解决办法。该注意什么？DM商品与其它商品是不同的，如果乐观地预计，有可能在短期内会形成销售热潮，请就这一阶段，谈谈应该注意的问题？王蓁：应该说，断货是比较容易出现的问题。对于促销人员而言，应随时注意端架上DM商品的销量，及时补货，使端架DM商品陈列饱满。当DM商品数量不足于维持陈列面，这时应立即补货或更换其它商品，要注意卖场不可以有空端架。否则，供货商就会被罚款。主持人：请谈谈DM商品的相关注意事项？DM商品的陈列不能超过二种。这是商超运作的常识。所以上DM这种机会并不是每DMDM计划提前打探，防止降价力度不够，没有效果，白白地“陪太子读书。DM商品是一个赔钱的商品，不值得再做其它的投入，如在上促销员方面就会很淡漠，或者在其它宣传配合方面也做得不够。这样比较容易出现一个问题，DM商品常常在商超内找不到，在一定程度上影响了消费者的购物情绪，影响DM商品的品牌形象，也影响了商超的企业形象。反过来，也影响客情关系，费力也不讨好。作为供货商，我们一方面要认真兑现自己的承诺，积极配合商超的各项工作；另一方面要善于在赔钱的环境中寻找赚钱的机会，少赔钱也是赚钱，“先学会赔钱，才可以赚钱！”DM商品要有正确的态度，我们既不能绝对拒绝，也不能过分依赖，最好的态度是“不卑不亢，力争化被动为主动。其实每一个环节都是很关键，一个成功的市场推广不是一个降价的DM商品就可以解决的，相关销售环境的营造与配合，也是十分重要的。感谢各位嘉宾的精彩发言。八、仓储，不可小视！主持人：赵建英特邀嘉宾：湖北遂州金威副食公司刘玲陕西西安新意商贸张百军营销人李铁君小库房，大问题也是我们供货商所不能改变的。但是我们却面对这样一个尴尬的境地，供货商要承担这一问题所引发的全部损失。如何看待案例中王经理遇到的问题？这反映当前我们厂商在商超运作方面的什么误区？个商超仓储的管理问题。案例中王经理所遇到的终端断货、缺货状况，是常常发生的普遍现象，而同时却又是很容易被生产商、供应商以及零售商所共同忽视的一个问题。供应商的销售预测不准确、物流配送不及时、上下游信息沟通不畅，或者零售商的存货管理不善，都会造成断货、缺货现象。这些现象中最易忽视的是零售商的存货管理，也就是仓储管理的问题。———商超退货或者换货，在这其中，除了常规破损商品之外，还有大部分都是临期商品。常规破损商品是可以接受的，也是在我们的市场预算之中的；但是临期积压商品，其产生就存在问题。分析临期积压商品产生的原因，主要就出在仓库周转这个环节，也就是在商品进库与出库的流程方面出现了失误。比如先进先出的原则，我们上岗培训时都曾接触到这个市场常识，应该很清楚，但是执行中却往往不到位。通常与此环节相关的理货员的职业素质也十分有限，这也是产生问题的原因所在。被动地听之任之，而应主动地转化改变，尽可能地保护自身利益。比如临期商品的问题，这是多方面原因造成的，可能商超方面的责任会占绝大部分，但损失却要供货商全部承担，这是不公平的。但是当前没有有效的解决问题的办法，我们能做到的，就是在与商超仓储打交道时要多注意，在进库与出库环节要做到细致严谨，力争量化，这是很必要的。细化仓储管理主持人：在仓储环节，我们究竟什么工作做的不到位，才导致上述问题的产生呢？请详细分析一下。在这一环节中，常出现的纰漏有哪些？李铁君：卖场在这一环节常出现的纰漏主要有以下3坏、丢失与系统录入和库存没有同步，或者商品退换已完成，但单据却没有及时录入。（三）缺乏规范的库存管理。卖场的这些问题，就容易导致供货商的市场管理出现严重的混乱。就像案例中的王经理遇到的情况，货架没货，产品却被堵在商超的仓库里。这种情况通常发生在那些习惯使用“拉排面为这一类企业大多会教育员工，对于已经断货、缺货的商品，要采取将周围商品或其他商品填充这一陈列位置的方法。这样做的结果是，理货员容易忘记上货，从而加长商品的断货时间。同时，企业缺乏对理货1.5倍的安全库存原则。主持人：如何解决这一问题呢？对的。她们需要把自己看作“一线营销的总经理，从基础小事做起，抓“全局”工作。首先，理货员必须对每批货的进量与销量都有清晰的认识，知道什么货缺，什么货压，做到心中有数；其次，在出库时，应当向商超库管很清晰地报出自己商品的批号，要具体到进货时间，因为在商超库管的头脑里只有商品的货号，没有商品的进货时间的区分。正是在这个环节，供货商如果工作做的不细，就很容易出现上述临期商品的问题。因此必须严格出库标准，强调进货时间，从而确保真正实现“先进先出，让临期商品的出现率降到最低。这一点对于快速消费品行业而言尤为重要。优化销售流程生？具体怎么做？货没有及时补充到货架区域，将会对卖场及供应商的销售产生不良影响。在日常补货时应做到：（一）对于新到的商品，经过收货部门验收后，商品会被送到对应的货架前，理货员要将其按照陈列原则摆放在正确的区域内。剩余部分将被贴上相应的标记，码放到高层货架上，或者填好库存单，送到存货区。（二）检查货架上的商品，将选择好的商品填充到货架上。保证货架上无空位。如果货架上出现空位，要放上缺货标识，以提醒相关人员补货。或者，及时协调相关人员补货。（三）将库存从高层货架上移到下面。有时候，有些卖场用最上层的货架作为存储区，特别是那些仓储式商超，这种情况更为普遍。（四）将货架后面的商品移到前面。当前排的商品卖掉之后，要及时把摆在后面的商品移到前面来，以方便顾客选购。（五）加强日常管理维护，盛装商品的空箱、胶带要及时清理，送货车要摆放在固定位置。保持商品清洁整齐等。深化库管客情小权大，我们如何处理与仓库管理员的关系？从公司的角度上讲，尽自己所能，在维护公司利益的前提下向仓库管理员提供一定的支援性服务。从个人的角度讲，无论是对方有了什么困难，都要尽最大的努力帮助；多沟通，经常与仓库管理员进行多方面的极主动地深耕细作，在细节问题上多做工作。九、如何解决拖帐？主持人：赵建英特邀嘉宾：王军庆（职业销售经理，专注细化销售管理和销售运营）高文建（郑州生隆商贸有限公司营销部经理）卓智华（安徽真心食品有限公司广州分公司）疑难病症厂家要求现款现货，但是商超终端却要求压款结帐。关于这一点我也有心理准备，但是没想到实际情况比预期的更严重。残酷的市场现实摆在我的面前，几乎就没按照合同约定帐期结款的商超。当前我的资金全部压在商超上，已经出现了周转危机。如何解决拖帐这一问题？如何争取合理的帐期？能不能让帐期再短些，压力再小些？恳请专家指导。拖帐的麻烦主持人：在当前的商超终端，压款结帐似乎已经成为一条不成文的行规，供货商们被拖的筋疲力尽，每月终端巨大的吞吐量，超低的利润率，让一些实力弱的供货商不堪重负。结帐问题的处理便成了我们的焦点。为什么会出现这样的问题？如何看待呢？只有这么多，于是就形成了你争我抢的局面，被宠坏的终端商在变本加厉地吞食着供货商的流动资金。在众多的商超终端的眼中，拖帐已经成为获取收入来源的另一途径。该问题的出现与市场环境有着密切的关系。从普遍情况来看，当前商超业在帐期处理方面执行严格帐期结算的商超为数不多，绝大部分都存在或轻或重的拖帐违规问题。对于当前商超存在的拖帐问题，我们要持有正确的态度，这是一个行业普遍存在的恶疾，是短期内所无法根本改变的。当前我们所能做的，就是尽可能的争取最合理的帐期。我们必须进行详细的市场开发预算，把因帐期拖延造成的资金压滞列入预算。当前商超运作的关键点，就是缩短不合理的帐期。住，同时要与产品厂家协调关于商超操作的相关货款结算和市场支持政策。主持人：王老师，你是专门做经销商培训的，你认为，案例中刘经理遇到的问题究竟如何解决？争取厂家在以后货款结算方面和市场投入方面支持；重新审视此商超在同类产品中的帐期做法是怎样，从而找出商超对刘经理本产品擅自违约延长帐期的根本原因是什么？是自己产品在尚超销售问题还是商超信誉以及经营危机的习惯做法。根据前期销售数据分析，所经销产品在区域市场的各种渠道中流量如何，从而能调整并确定本产品的主次销售渠道。拖帐的对策的拖帐理由会有哪些？如何对待呢？解决办法有哪些呢？高文建：1、时间问题。通常每个商超都有固定的结帐时间，实行有限时间结帐。比如一周只在周五2、未结帐款的问题。比如供应商尚有部分罚款未交。3、商超自身资金周转问题。通常这类情况都是公司上层直接安排，比如在一段时间内，财务部门要有意识地控制结帐，这就是商超的主观意志，也是我们无法改变。最重要的是弄懂商超的“店规，这一点是至关重要的。还要做好结帐前的准备工作。由于我们自身的疏忽造成的，我们给了采购很多“空子来找借口，比如不了解卖场的结算流程，现实中有些黑心的卖场故意不明确告诉你或故意设置很多繁琐的流程让你一头雾水，往往你不能按流程及时提供对单、税票等，如果加上偶尔出现人事变动等情况，你就倒霉拉！那就要求我们要先从自身做起，不要给采购任何敷衍你的理由，因为是人都得讲道理，如果你没有“空子让采购钻，我相信他也没有敷衍你的底气，所以我们要作到尽可能的不给他任何借口，这样他也就知道你不是一个好惹的主，下次也就不敢再宰你了。工作？结帐时的必备资料有哪些？的商超要求较多，在结帐前，供货商一定要做好所有的细节，第一、备齐税票；第二、备齐对单，第三、还要结清所有应交的商超费用，如罚款等。这样做的目的是，不给采购任何推拖的机会，提高结帐工作的效率。对于新手而言，就需要多注意各个商超的“店规，尽可能地适应各个终端要求。主持人：有这样一种感觉，似乎我们供应商总是在被动接招，难道不能主动出击吗？找筹码，尽可能地以“理”服人。取一定的滞纳金。这就是我们公司的做法。既然终端商会要求供货商不能断货，否则会罚款；那么我们经销商要求收取滞纳金也并不为过。其实有了良好的客情关系什么事都不难，难的是把握尺度，不过还是建议各地区域内的经销商组成一个联盟体系，共同对付庞大的终端。让帐期更合理在合作之初，是否想过要在帐期方面多争取利益呢？如何争取更合理的帐期？谈判的水平高低不一，急于求成就会付出代价。谁急谁要付出代价，这是恒古不变的谈判原则。根据工作经验，我认为，首先谈判的时间以2—3天为间隔，如果一天一次就违背了原则。有些经销商就想不开，我一天一谈了，一个星期之后的要价还是那么高，扣点一个也不放松，这种情况就是典型的“急，这样一来，纵然开始合作，也会为市场的良性发展埋下了隐患，也很容易产生严重的拖帐问题。我认为，我们拉近客情关系是处理帐期的关键前提。记住一句话，生意不在人情在。有非同行的情况，作为谈判时的参考依据。对于快速消费品产业，其优势有销量可观，周转快，属生活常用品，常有促销活动，易吸引人气，这些都是谈判时的有利条件，也有理由要求合理的帐期。并且我们要在采购员身上下功夫，一般采购也有销售任务，我们可以从这个角度切入，尽可能地帮助其完成，从而赢得其在感情上的倾斜，也有利于解决帐期问题，使其少发生拖帐。谈判环节，绝对高于其它利润点的争取，是这样的吗？帐期与进店费相比，哪个更要争取？定，但是在具体操作中也有弹性空间，这是我们要注意的。我们要尽量争取帐期的利益，因为这个环节将涉及后来的长期合作。这也是帐期重于进店费的原因。但帐期并不是越短越好，而是适宜最佳。这就涉及一个“度”的把握。主持人：通常帐期方面的规定有哪些？需要注意的问题有哪些？卓智华：关于账期结算要注意几个容易误解的概念：一是：账期三十天。这是指从卖场接到货物起，三十天内结清（含第三十天）。二是：月结三十天。这是指当月卖场收到的货物价值总和累计在一起，再过三十天统一结账。对于该月月初发的货，实际上账款期限已达六十天。还有最好不要做“实销实结的方式，这明显对你不利，因为不论你发了多少货，均不列为销售，但卖场结款的数额却依据自身的数据，2010你的损失就越重，最终就是一本糊涂帐，谁也理不清。这几点在进场谈判时就要格外注意，对于新手而言更重要。力改变的，当前我们所能做的，就是在细节处理方面更规范，更严谨，尽可能地争取合理的帐期，保障自己的利益。十、超市猛于虎，砸价怎应付？主持人：赵建英特邀嘉宾：陈军（终端营销实战专家、长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问）贺军辉（长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问）疑难病症超低售价。明明7.48元/袋供的货，“＊＊佳”却偏偏要打什么负毛利，而且还是一个那样离谱的价格：6.6元/袋。这让我百思不得其解，怎么也想不明白。更可恨的是那个食品课的课长，当我要求“＊＊佳”这分明是想让我颗粒无收，不仅公司总部那里他没法交待，其他客户他也不好交待。价格体系的管理多么重要呀，可商超不按照公司的价格体系来操作厂家的产品，甚至有时会把某个单品的价格定的过高！让产品不好出货。当然最可气的就是会把某个单品的价格定的比供价还低。这不但会影响产品的形象，还会使二批商无法出货。怎样让厂商的产品在大卖场中保持正常的零售价格，保证经销商的利益和维护产品的形象？他实在不知如何是好，恳请专家指导。价格体系“最厉害的杀手”有行为对于产品价格体系的扰乱，这是本次讨论的主题。所谓“砸价，就是超市事先没有得到企业的同意，擅自大幅度把价格降下来做特价，有时甚至零售价比出厂价还低。砸价对终端价格体系的冲击很大，往往会引起连锁反应，对此很多企业提心吊胆，生怕发生这样的事情。那么，首先请大家帮忙分析一下，为什么会出现这样的问题？问题的影响究竟会有哪些？么低的价格？而未做特价的中小超市也会联合起来进行抗议，要求企业给予同样的“特价政策，否则就先是一家特价，多家受害，然后又引发多家特价，最终演变成为一场特价大战，一发而不可收拾。超市的砸价对一个区域市场的终端价格体系的打击是毁灭性的，终端价格乱了，就会冲击批发渠道，批发渠道就”了整个区域市场的事件时有发生。所以，对于企业来说，超市的砸价是最令人头痛的。维系客情关系事前预防主持人：看来，超市的砸价行为确实是价格体系“最厉害的杀手，当实际出现了这个问题时，我们通常的解决思路会是怎样？该如何防止超市的砸价呢？的是期望通过特价来带动店内的客流量，是为了吸引人流，只要把顾客吸引来，超市就能有钱赚。所以，厂家与其“被动地让超市通过“砸价的方式来吸引人流，还不如厂家自己“主动开展一些非价格促销的活动来帮超市带动店内的客流量，解决了人气问题也就解决了超市砸价的问题。企业在超市促销的形也是增进客情关系的好方法。也可以“店企联合，与超市联合开展一些促销和推广活动。比如，通过媒这种活动可以帮助超市带来额外的客流量，深受超市的欢迎。案例：通过媒体广告把人流带到超市。132答案；凡看到报纸的人只要将本张报纸填好后送至该处，均可获得本公司赠送的一套精美礼品。活动连续开展三天，尽管有些报摊将该报涨价一倍，报纸也不够销售。自然，超市现场的热闹程度就不必多说了。么还要这么做？为什么会偏偏选中你的产品做特价？除了利用特价吸引人流的考虑外，往往超市这种砸价也是惩罚那些“不听话的企业的一种手段。所以，要减少和避免超市“砸价的发生，企业首先要维系，实在是于事无补的。大家都知道，大卖场是最难“侍候的，对于那些规模较大的有条件的企业，可以专门设立“重点零售客户部，有专业的Ｋ／Ａ业代负责大卖场的业务运作，加强对大卖场的客情和管理；如果企业的条件不允许，则企业的高层经理最好亲自负责大卖场的业务运作，与大卖场保持良好的客情关系。发生或即将发生，销售经理要在第一时间赶到，甚至是高层领导亲自出面，与超市进行紧急协商，并迅速查清超市恶性降价的起因。处理超市砸价就如同救火，在第一时间赶到并采取有效的行动，这点非常重要，那些因一个卖场砸价最终导致整个价格体系灾难性崩盘的，往往就是因为反应迟钝，没有在第一时间采取有效的行动。与此同时，企业还有一件重要的事情不要忘了，就是要迅速主动地对其他超市进行解释与说服工作，从而产生连锁反应。如果只有一家超市砸价，而其他超市还没来得及跟进，那么局势还好控制。但如果耽误了时机，一旦其他超市也纷纷跟进砸价，才灭东家又出西家，才稳南方，又乱北方，导致四处起火，局势就很难控制了。要特价处理这些不良品，企业则首先要迅速采取相应的补救措施，并负荆请罪承认自己的过失。之后，企业就要吸取教训，加强对超市的业务管理，避免类似错误的再次发生。息已经发布出去了，事实上特价已是无法中止了，如果中止就会影响超市的信誉，这种情况下，怎么办？考虑，一般不会同意。那么就可以争取暂时减少陈列排面，将大部分产品下架，争取不再在卖场内发布特价ＰＯＰ。同时发动自己的人员充当消费者，把自己的产品回购回来，尽量将影响降低到最低程度。壮士断腕决心必不可少主持人：如果以上协商措施都不能奏效，超市仍不愿意停止特价销售，企业该怎么办呢？货补足，这时不管你的产品是属于强势品牌还是弱势品牌，你都要当机立断，马上对其停止供货，并切断该卖场其他途径的货源，使其无货可卖，强行终止超市砸价的延续。如果你不断然切断货源，就成了超市将砸价进行到底的帮凶，就是在源源不断地为超市的砸价提供“子弹，而杀伤的却是自己。如果你是强势品牌，你就会有足够的砝码，直到超市妥协，才恢复供货。其实，对于强势品牌来说，一般还无需你真的断货，一旦你提出严正声明，如果对方不放弃砸价就以断货相威胁，那么超市就会有所顾虑。低价销售，零售价远远低于出厂价，该饮料企业通过关系在特价促销的前一周得到了此消息，就马上和超市进行了多轮协商，但均没有达成共识。最后，该饮料企业痛下决心，决定在全国范围内停止对这家擅自特价的连锁超市供货，结果迫使对方放弃了此次特价促销。要有壮士断腕的气魄，当机立断，马上对其停止供货。什么办法都用了，都不能奏效，你还能怎么办？只哪怕从此以后，与此超市的业务就此“玩完了，也在所不惜。弱势品牌打下一个区域市场容易吗？你不愿为此付出局部代价，就会要为砸掉整个区域市场而付出惨重代价。个借口，做得圆滑点。比如对超市说，因为意外事故，运输出了点问题，货跟不上，已经没有货了，所以没办法补货，而实质上同样起到了断货的作用。有可能就意味着双方的关系彻底崩了，这时要特别注意防范超市的报复性特价。所以，除切断货源外，还要积极组织大规模的“保护性回购。你要迅速搞清楚对方该特价产品的库存量，在最短的时间内筹集好的产品抢购回来，动作要快，行动要迅速，以保护价格体系，避免产生连锁反应。回购产品会造成一些经济损失，但相对于砸掉整个区域市场来说，这个代价是微不足道的。即独家零售产品，如此一来，既为商超组织特价活动提前做好产品准备，也在一定程度上保护了基础产品的价格体系，防止砸价连锁反应。对于商超砸价的行为，我们坚持积极地解决态度，更有必要提前做好预防。［案例：某白酒企业平息特价风波的经历］由上海总部统一采购，成都市场由经销商供货。所以该白酒企业和麦德龙超市的客情关系一般。麦德龙没有和企业商量，就在邮报中将该白酒的主打产品做特价，零售价从４８０元／瓶降到４２８元／瓶这已经扰乱了主打产品的零售价格。随后产生连锁反应，其他超市如家乐福、好又多和王府井超市都纷纷要求价无货，矛盾基本得到解决。但当麦德龙超市刚刚协调完毕，家乐福超市却因沟通不到位，就在邮报中擅自将该品种价格跟进为４２８元／瓶，特价进行了一天，就引起其他卖场强烈反应。如果家乐福超市不能协调到位，那么要不了几天，所有的超市都会跟进降价，而且好又多威胁说家乐福两天内价格不恢复，它要以更低的价格跟进。家乐福还有３０多件特价产品的库存。以拿到货。方案二：承诺家乐福如果价格能稳定到年底企业会给额外奖励，要求家乐福零售价上调为４８０元／瓶，并出告示告诉消费者该产品特价是印刷错误，取消该产品的特价活动。后来该企业经过反复比较和沟通，最后对家乐福采取了第二套方案，企业费了很大的劲才平息这次特价风波。十一、商超罚款，有没商量？主持人：赵建英特邀嘉宾：石家庄市福瑞特商贸王志刚山东临沂飞亚经贸公司夏连军河北邯郸新意商贸赵普生营销人郭宝中疑难病症江苏南京全福商贸白永贵经理：真是弄不明白，现在的商超究竟都怎么了？为什么就会牛气到这样，蛮横无理，任意妄为？今天我公司又挨罚了。其实我的业务员只是在巡店时把商品做了一个微小的调动，集中堆放在了一起，但是没有取得商超的同意，商超的理由是必须按照商超的陈列规则，否则就算违规处理。在昨天，我公司的促销员只是与顾客略微多谈了一会儿，就被商超巡场抓个“典型，说她在闲聊，没有认真卖货，也是违规，也要罚款。我真的不知道如何应对商超这些“名目繁多的罚款？恳请业界高手指点一二。问题之源许已经司空见惯。但是，换个角度思考，我们会发现，在这一问题的背后除了市场大环境的影响之外，还隐藏着许多营销盲点。我们究竟应该如何看待商超罚款问题呢？它在一定程度上反应了行业的什么问题呢？款，是商超市场管理的重要内容，本无可非议。但是当前事情演变到了另一极端，非常规罚款越来越多，它在某种程度上恶化了商超与供应商之间的正常销售关系，是行业发展不规范的一个集中表现，非常值得警惕。主持人：供货商该持什么样的态度对待这个问题呢?不能改变现实的，所以第一步要做的就是防止发生被商超罚款现象的发生，这就要求跑店的业务员和理货员要熟悉和掌握各个商超的各项内部制度。主持人：通常商超罚款会围绕哪些内容？问题，或者包装外漏、肮脏等等。第二、促销员问题，比如偷盗商品、打架、不正当竞争、偷懒等违犯店规情况。第三、市场运转问题，比如送货不及时、订货后却被告知断货等等。过程中贬低竞品的，不服从店内统一工作安排的和其他店内具体规定的。这方面主要是首先对促销人员录用要加强面试工作和进行背景和信誉调查，防止不合格人员进场,其次是对促销员进行职业道德和销售技巧的培训，并针对其所在店的工作安排给予一定的补贴。如：店内统一安排的盘点多半在闭店以后的夜间进行，因为商超本店的员工数量有限，多是要求促销员参加，有时工作到很晚（一般要到后半夜）。这时促销员不参加，商超肯定要罚款的，所以按照实际情况应给予一定的补贴，配合店内的工作。而且不允许厂家按品类管理集中产品陈列，而是按销价摆放。这样如果厂家按品牌集中摆放就得“付费。厂家和供货商的人员如巡店时调动产品商超就会对供货商进行处罚，在这种情况下，如厂家对其品牌陈列有特殊要求，可向其申请一部分费用进行付费陈列。同时安排理货员在查店时及时上货，防止出现断货和产品排面被缩的现象。该订单进货金额的百分比进行赔偿。这就要求供货商保持1.5影响向商超的送货。如果确实出现断货要及时与商超的采购沟通并解释原因，取得对方的谅解，避免罚款的事件发生。同时想办法及时解决问题如：从邻近的同一品牌的代理商处调货来保证商超的货源，维护公司的良好信誉。总之这些都是商超在合同中的约定或商超有内部制度的处罚条款，只要供货商把自己的工作细化到位就可以避免被商超罚款的事情发生。主持人：除了这些常规内容之外，还有什么非常规的内容呢？夏连军：刚才提到的都是有正常理由的商超罚款问题，但是我们还会遇到更多没有理由的罚款问题。其实在商超行业有一个共识，当某月经济效益不理想时，就需要在某些方面进行新的创收，比如罚款就是其中重要内容之一。更为严重的是，在某些商超居然出台各级主管罚款任务的安排，据说罚款提成分红已经是商超业不成文的行规。主持人：非常规的罚款内容更让人防不胜防，你能就非常规罚款问题举几个例子吗？同，想马上调货，但是商超方面坚决不给退，非罚不行。这就鲜明地摆出了商超故意罚款的意向。主持人：请问，商超罚款在数目方面有没有标准呢？罚力度，并没有统一的衡量标准。这一方面也反映商超管理环节严谨性不够，存在漏洞。因此，对于供应商来讲，这就是我们努力争取的空间，要向“零”罚款努力。现实之象主持人：商超罚款名目繁多，能不能结合市场实例讲一讲呢？码的问题，我