销售人员薪酬激励模式案例分析

销售人员薪酬激励模式案例分析案例情景：H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。基本工资根据销售人员的学历作了等级设计：1、 出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；2、 相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；3、 有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。业务提成则为业务量的5%。公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。而之后通过对跳槽人员的回访，人力资源部发现原来大部分人对公司的薪酬很不满意。案例分析：H公司销售人员薪酬模式的问题出在哪里？是没有体现公平，还是没有体现竞争策略？笔者认为，主要有以下几大问题。1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置在H公司，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元，但大家所做的工作却相同。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，体现在两个方面，即组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。对销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资体现就有明显的等级差别，会让人有层次感、不公平感。而且，确保基础工资对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说，必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。所以，新人往往在试用期未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。2、业绩提成比例没有等级设计H公司的业务提成比例是5%，不管是大额业务还是小额业务。这一点忽略了激励销售人员的策略。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。业务提成比例在实行时，有三点不容忽视。首先，不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。其次，不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些拳头产品顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使是同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。再次，必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效地激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。3、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。作为销售骨干，他们有着自己的客户源和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员所不能比拟的。如果公司给予他们的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果就可想而知了。而对新进销售人员而言，由于其大多对行业具体情况不熟悉，遇到挫折更容易放弃，所以即使享有与老员工相同的提成比例，但因其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。所以，应将新进销售人员和老销售人员的薪酬模式加以区别。目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，也就是说企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪=总工资X（个人月贡献/全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪=固定工资部分+（总工资一总固定工资）X（个人月贡献/全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。4、寻找部分薪酬的替代嘉奖薪酬并不能解决所有问题。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，公司不妨给他们这个机会。小企业的销售人员薪酬设计公司的分配制度改革正悄然进行着，大锅饭原则已经被个人竞争力制度所替代。特别在销售部门，员工的收入水平受其个人的工作表现和工作绩效影响，但是为什么人员的频繁跳槽现象依然不减呢？很显然，普通的人力资源薪酬设计并不能完全有效的激发销售人员的工作热情，公司需要一种激励员工挑战自我的行之有效的薪酬模式。大明科技是一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。和其它一些公司一样，大明科技也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，老板对员工也挺和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；另外发现有些销售人员还在其它公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐，和众多的公司一样这里也存在20/80现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80%，而跳槽的却正是这20%的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的发展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因？了解症结所在为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：1、 刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪900元；2、 有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪800元；3、 有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有2000--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商；一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。大明公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。很多小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭；同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。小企业的销售人员薪酬细分从上面的例子可以看出，销售人员的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升销售部门的业绩有很大影响。公司雇佣了在业绩方面差异显著的销售人员，这些销售人员各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的资金钱与时间需要（一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其他人则是单身汉等等），这些都是客观存在的事实。任何企业内销售人员的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法不是最优的，为从一个企业的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。鉴于这种客观情况，中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：1、了解员工的相关情况传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。2、 施行等额月薪差额提成公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差，因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任，如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出基本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围；另外，根据业务量的大小划分提成比例，比如5万元的提成比例1%，10万元为1.5%，15万元为2%。要注意的是，必须把回款时间考虑进去，现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。3、 帮助选择不同的产品销售组合基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定相同的细分部分，并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不平等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作，并且公司可以帮助分析他们的优势所在，找出适合他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。4、 以嘉奖代替部分薪酬由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。5、 销售人员的80/20分配法则既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢？其实这样更有利于销售主力对公司的忠实，同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支，为他们获得更优质量的定单提供援助。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。HR总监工资上调，销售总监不接受如何让公司的薪酬方案更具激励性岗位评估的结果出人意料，HR总监岗位的工资为11800元，销售总监的工资为13900元。这个结果大家无法接受，因为评估以前HR总监王立的工资只有8100元;而销售总监兆强的工资为13500元。并且，对于HR总监王立8100元的工资，销售部门的一些人员还时常流露出不满。对于这个评估结果，销售部门完全不接受，其他部门经理也不同程度上表示出不满意，面对这种局面，负责此次薪酬方案制定的常务副总陈贺有些不知所措。为什么结果是这样？问题到底出在哪里？陈总分析：此次评估工具用的是著名的“要素计点法”，主持岗位评估的是一家知名的专业顾问公司，而“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的，评估人员全都是本企业的高层管理人员 既然如此，那么，这个评估结果就应该是合理的，可是，他们为什么又如此反对呢？ 陈总痛苦地寻找答案：到底该如何应对这种局面？陈总明白，人力资源管理工作关系到公司每一个人的切身利益，HR总监的工作涉及到公司内外的很多方面，因此工作难度大、劳动强度高；另外，人力资源管理承载着企业的战略，贯穿于公司的全部业务活动之中，HR总监对企业的作用应该很大，所以，对于HR总监岗位的工资为11800元，陈总认为是完全合理的。可是，如何应对来自各个部门的压力？如何确定现任总监的工资呢？经过深思熟虑，陈总决定：1、根据岗位评价结果，保持HR总监岗位的工资11800元，销售总监岗位的工资为13900元不变。2、现任HR总监王立的工资定位9100元;现任销售总监兆强的工资为13500元。对于这个决定，陈总解释道：1、HR总监岗位工资11800元，说的是这样一个岗位的工资标准是11800元，它和现任王立总监这个人的工资是两个不同的概念，通常存在“人员-岗位”匹配度问题。因为王立和人力资源总监之间存在“人员-岗位”匹配度问题，两者之间有些差距，所以现任王立总监的工资应该低于该岗位的工资。同样，作为销售总监，不仅仅是自己销售产品，而且还应该是一个管理者，在这方面兆强存在较大的不足。所以，兆强同销售总监的“人一一岗位”匹配度也有较大差距。2、 通过分析两位总监和岗位之间的匹配度，王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元。3、 由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差，对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可，考虑到多数人的接受程度，所以，将王立的工资定在9000元-10000元之间的较低水平一一9100元；这一工资水平已经高过王立以前的工资，为了安慰HR总监王立，陈总将本人的工资也调低了一等；4、 而兆强的销售能力很强，在公司的威望较高，所以销售总监兆强的工资定在12000元-13500元范围内的最高水平——13500元；这个工资同以前的工资水平相同，并且，公司还设立了销售超额奖金。这个工资方案有激励性吗？对于陈总的解释，您认同吗？A首先:<“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的，评估人员全都是本企业的高层管理人员>那么有异议应该在方案形成前就已经得到解决，而不是方案公布了之后再得到反馈意见（一般HR总监和销售总监应该是公司管理层也是企业高层管理人员）其次:公司在考虑薪酬时应该考虑公司现在职人员的能力状况，从而考虑到岗位工资的浮动范围，不过一般企业岗位工资是固定，体现能力'资历'学历甚至经验的工资由其他工资类别决定.所以在岗位工资确定浮动工资不是很好的选择.其三:两人在人-岗匹配度上的差距具体是怎样的,这种差距是重要的还是次要的，如果只是考虑威望之类就确定王立的工资在9000元