康哲公司业务流程再造手册（全新版）

本手册专为深圳康哲药业公司内部使用而编写，版权归属于中国人民大学劳动人事学院石伟教授。除康哲公司和智晨咨询公司外，未经原作者书面许可，其它任何机构不得擅自引用或复制。业务流程再造

阅读提示本手册共分为六大篇，阅读完本手册后，您应该能够：了解业务流程再造的基本理论熟悉康哲公司总部主要的业务流程掌握描述流程的图示法，并且能够对现有的业务流程进行优化，务请阅读带***部分明确您所在的岗位的工作任务/活动/职责

深圳康哲药业公司业务流程再造

一、引入篇

——实例和由来企业的再生福特公司美国著名汽车制造商福特（FORD）公司北美货款支付处的案例福特公司支付处共使用500名员工马自达公司用5名员工完成任务(考虑到业务量，这一比例也是巨大的和令人惊讶的)经过业务流程再造:人员减少了75%！波音公司的再造进入九十年代,各航空公司大大削减定货，使波音公司面临困境，一度裁员一万多波音公司将超量库存的时间减少到最低限度，严禁超量库存。仅此一项，92年波音公司就削减库存费用1亿美元由于重新设计工艺流程，生产过程更加精简和合理化，从而使737和747飞机的装配时间缩短35天。由于生产周期缩短了，经营成本也降低将近20%。波音公司的再造(二)

公司从改革流程开始，打破传统的分工专业化和中央集权的管理方式，进行工作整合打破组织界限及讲究平行作业的管理方式。加强同顾客直接对话，内部员工实行充分的交流。企业面临3C竞争顾客竞争变化当今世界是供应经济时代，买方处于优势地位由于技术变新所提供的便利,顾客期望值大大提高。信息技术的发展，尤其是网络的迅猛成长，顾客获取的信息更充分，拥有更大的自主权和选择权顾客（Customer）竞争（Competition）贸易的自由化和市场壁垒作用的减弱(WTO)，企业进入市场阻碍变小。竞争不仅来自本行业，后来出现的跨行业竞争，使得公司竞争更为激烈。商场如战场变化（Change）新技术缩短产品的生命周期，企业只有密切关注市场变化，迅速做出反应，才能保持优势地位，在竞争中求生存。不是我不明白，这世界变化快！二、业务流程再造理论篇原来如此业务流程再造理论进步

在总部改革之前，组织架构是一种典型的职能制结构。它强调分工，整个任务被分解，在各个阶段，由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。这种功能分工的内在层级性导致组织的等级结构组织结构转换改制之后，原有的一些部门被合并，各个岗位拥有了一定的自主权，代替原有中层管理者的部分决策职能，如生产秘书。公司强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的角度考虑问题，以增强总部对于市场的反应速度，提高工作效率，更好地发挥管理和服务的职能，而不再局限于原有的部门职能和分工的界限。从现有的组织结构图上，我们能清晰地看到这种变化。

理想状况下工作单位的转变改制前员工的工作单位是职能部门，现在以流程观点重新对原来的工作人员进行安排，职能部门被归并为业务、新药开发、财务、行政四大部分根据流程业务性质的不同，工作人员需要具备各方面的不同的能力管理层通过信息系统，直接传递到流程中的各个岗位，将时间和空间阻碍减少到最小。当然，达成这一目标还需要进一步完善。随着中层管理的萎缩或消失，组织结构自然地就趋于扁平信息系统使得流程负责人可以直接指挥的人员大幅度上升，管理幅度增加必然降低组织层次有待于公司增强的价值观方面的变化总部的员工在为外部或内部顾客工作，一切都要从顾客的利益出发鼓励员工为顾客着想，强化员工为顾客服务的行为,倡导和遵循顾客至上的价值观劳动并不是薪水的依据，得到报酬的根据是为顾客创造了价值,我们的薪水是顾客支付的***康哲公司中的每份工作都很重要员工应该主动承担责任，并主动解决问题愿意主动承担风险并与大家共享利益未来变化迅速,不断学习是工作的一部分

组织成员角色的应有转变

管理人员:原来以监督为主要职责现在是员工的工作指导者、良师益友，管理工作成为培养员工成为能人的工作员工:以前只需勤奋工作,把自己定位于操作角色即可员工现在则要有成熟的判断力，有更多自主权，在公司经过进一步的授权后，可以在各自的工作范围内做出与工作相关的决策

薪酬:以前是以金钱买时间，或者凭资格级别定薪水现在，贡献大小和实际业绩,关键事情结果有关,我们会这样审视每个职位：它有没有或有多少附加值？晋升标准:以前是对前段时间实际业绩的肯定，作为一种奖励现在则以能力大小为尺度,员工有更多的发展机会招聘:以前只要肯守规矩就好,考虑技能现在则希望员工能自己制定规则，自觉遵守,员工以后有一定的自主权，因此，未来应聘人员的关键在于他可否自觉工作、自我约束组织对员工的态度转变BPR的经营哲学关注流程的价值流动,尽量消除非增值环节对原有的流程激进的再造侧重流程的输出与“顾客的需求”匹配再造过程中运用“理想化模式”要求创新意识,发散的思维流程的定义

是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。换言之，流程相当于一条跑道，任何人上了跑道都知道往什么地方跑。InputOutput业务流程再造的要点基于组织的愿景围绕组织流程的输出结果通过重新设计组织运作的流程,重整组织的内外资源分析价值流、价值膨化（增值）环节提高组织的核心竞争力,获得组织绩效的“跃进”部门-流程关系图新药推向市场Input内、外部顾客满意Output研发部门

生产部门

业务部门

财务部门

康哲会所

公司总部管理和服务主流程流程更需要部门间的协作三、操作实务篇JUSTDOIT!流程的层次战略流程:组织规划和开拓未来、远景，包括战略规划，新流程的开发，新产品/网络的开发销售流程：公司主要日常功能，比如服务客户，市场开拓保障流程；为了实现上述流程而提供保障职能的流程，比如人力资源管理、信息管理系统康哲药业总流程（一）业务流程新药研究员新药开发员新药立项员新药行政员新药总监药厂区域经理业务控制产品经理区域管理员仓储管理财务部长人事专员业务副总行政副总总经理新药市场研究研发生产销售管理服务新药立项新药研究临床准备批准临床新药批准药品生产药品定价客户申请销售药品售后四类新药资料搜集报告四类新药立项论证四类新药进程综述一类新药品种市场研究一类新药立项论证一类新药药效学研究定立合同、进展汇报、资金申请、临床跟踪论证规划合同定立科研跟踪资金申请资料、样品准备药监沟通技术转让临床合同谈判药监沟通技术转让项目规划进展汇报资料、样品准备新药市场研究：研发——立项通知新药立项：立项通知——定立正式项目规划书审核品种研究报告审核项目规划资金审核审核合同资金规划合同谈判临床前实验合同批准资金额度批准生产药品临床合作单位合同、资金额度批准物价局等沟通定价客户沟通获得定单联系总部客户建档定单汇总通知发货根据退换货情况调整数据库市场推广产品定位监督、指导、反馈销售分析日常文件处理监督、指导、反馈换货审批退货审核

发货收退货、发新货接受换退货信息联系总部资金审核资金审核药厂资金审核参与药品定价货款收回单据发出记帐退款单据收换记帐拟订财务制度、预算审核、借款报销审核划帐安排、确保财务管理制度有效开展、提交财务报告、联系银行税务等招聘、培训、考核、薪酬、其他药厂资金审批批准驻厂人员招聘、培训、考核、薪酬、其他行政借款、费用报销审批，公司上市工作的组织管理，法律事务等统筹管理各区域工作、管理康义、业务费用借款、费用报销审批公司战略规划、重大事务解决、大额资金支出审批退货审批新药研究：定立正式项目规划书——临床前审批文件样品准备完毕批准临床：临床前审批文件样品准备完毕——联系临床研究单位负责药监局沟通负责药监局沟通行政借款、费用报销审批，公司上市工作的组织管理，法律事务等拟订财务制度、预算审核、借款报销审核划帐安排、提交财务报告、联系银行税务等选派驻厂人员市场推广广告杂志广告策划、制作广告推广费用审核广告推广费用审批临床准备：联系临床研究单位——临床审核文件样品准备完毕新药批准：临床审核文件样品准备完毕——获临床批文康哲药业总流程（二）业务流程总经办秘书总经办秘书区域经理业务控制产品经理区域管理员仓储管理财务部长人事专员业务副总行政副总总经理国外成药研究国外药品代理开发进口销售管理服务代理沟通协议签定进口协议签定药品申报进口入境药品入库检验与外医药公司沟通拟定协议草案协助行政副总裁协助行政副总裁与客户沟通获得定单联系总部客户建档定单汇总通知发货根据退换货情况调整数据市场推广产品定位监督、指导、反馈销售分析监督、指导、反馈换货审批退货审核发货收退货、发新货接收换退货信息联系总部货款收回单据发出记帐退款单据收换记帐招聘、培训、考核、薪酬、其他行政借款、费用报销审批，公司上市工作的组织管理，法律事务统筹管理各区域工作、管理康义、业务费用借款、费用报销审批公司战略规划、重大事务解决、大额资金支出审批退货审批新药开发员国外成药研究根据多方面信息选择进行多次会谈沟通签定获得许可证、定价拟订进货申请办理信用证办理口岸药检海关手续办理药品检验事宜药品入库拟订财务制度、预算审核、借款报销审核划帐安排、确保财务管理制度有效开展、提交财务报告、联系银行税务等外部咨询国外新药建议广告杂志广告策划、制作客户申请销售药品售后广告推广广告推广费用审核广告推广费用审批BPR的步骤系统化改造法——辨析、理解现有流程，通过系统思考，创建新流程，提供总部的管理/服务，强调持续的再造过程，用流程图描述现有的流程流程优化——由客户（内部和外部）需求的管理/服务入手，设计新的流程，大量运用逆向回归的思想，以利于开拓中长期市场，获得持续的竞争优势现在我们要考虑：ASKYOUSELF“这个流程是为了什么？”再造要求组织改变整个文化，怎么改变旧企业文化呢？如沟通和合作我们要的流程是怎么得到？我们怎么让我们的员工做出应该做的实绩？我们到哪里去找这些员工？我们怎么知道他们就是我们想找的人？找来之后，怎么让他们愿意与我们共事？

BPR四要素动机态度知识创新性与创造性业务流程再造的动机

康哲公司业务流程再造需要有明确一致的理由，指明为什么必须改进绩效——因为要提高总部的工作效率和市场反应速度！动机必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标，如重要事务应该有最迟完成时间，不得延误。从能够达到的目标入手，以便建立对绩效改进能力的信心，公司已经从岗位设置开始了变革随着目标改进的实现，公司日后还需要不断对它们进行修改和扩展通过一定的激励（考核和薪酬设计）使员工感受到他们的努力受到了奖赏和认可

业务流程再造时员工的态度

员工要向一切提问，特别是主要流程考虑如何重新设计流程,经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的深入调查，寻找事物的原因，不停留在现象或结果上。

?业务流程再造领域的知识对管理任务和所服务顾客需求的理解。那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。如果没有理解好管理/服务任务，就会出现努力方向的偏差。考察现有流程的产出能够增加对管理/服务任务的认识。但是，这些产出本身不一定作为新流程的目标产出对流程、人员和技术三个关键领域里潜力的认识。不论采取哪种方式，这些方面的专家和员工参与都是不可缺少的四、流程再造的程序

BPRPROCESS众多环节环环相连系统化再造的总体过程营造环境流程分析、诊断、优化切点与转换实现战略重构组织1、营造环境无察觉确认并行动恐慌否认失败退出市场接受现实寻找改革途径营造环境的步骤树立远景（VISION）——康哲公司要成为行业的引领者！获得有关管理层的支持拟订计划，对有关人员开展培训找出核心流程，并加以分析，这正是此次咨询工作的重点之一。建立BPR团队/指定负责人，公司围绕不同的产品而设置的产品经理、产品经理助理实际上是一种BPR团队与涉及员工沟通远景和目标***务请阅读：现有流程的描述——流程图，您也能画出流程图，并进行优化！2、诊断、分析（优化）阶段此外，我们还根据康哲药业的实际情况设定了下列图形，其含义分别为：退货申请口头信息（黑色字体、虚框）电话联系资金网络传输退货申请网络信息（蓝色字体、虚框）包装品低值易耗品（办公用品）礼品和杂志货$除电脑外的固定资产样品、药品、货物等电脑可视为整体的一系列实体，或一组岗位（黑色虚框）流程图的功能延滞时间——流程的总时间/环节的时间/环节之间的时滞，在流程图上，每项活动转入下一个岗位时都应该考虑衔接的问题，不得延误流程图的顺序——环节/活动的先后，通常从左上方到右下方责任人（ProcessOwner）——流程每一环节由谁来完成？完成不了由谁负责？问题区域——经常出现问题的环节（重要活动和关键环节可以用文字加以特别说明）物流、信息、财务流——用不同符号标示——最后形成基本活动/任务。基本活动：一个在特定条件下，不可以再分解出其它活动的活动被称作基本活动一个基本活动产生某些清晰的可以明确确认的结果；作为一个执行单位，一个基本活动有着清楚的边界，任何时刻都能够清楚地指出谁在这个活动中工作，它也可以由一个人或一个明确规定的工作小组去共同产生结果一个基本活动的执行在很大程度上独立于其它活动；同时，它可以与哪些需要频繁往来和相互作用的基本活动或活动构成一个规模更大的活动。请看一下事例：

康哲药业公司财务流程

1、制定具体发票管理规定流程财务经理销售副总总经理区域经理业务秘书根据税务政策税务法规公司业务特点制定发票具体管理规定发票具体管理规定与财务经理进行讨论发票具体管理规定意见一致审批意见不一致否发票具体管理规定是发票具体管理规定实施发票具体管理规定存档流程图的优劣点

流程图的优点:清楚的反映/解释现有流程通过绘制流程图,使得再造团队发现浪费/笨拙的步骤/错误环节缺点:过分专注于纸上的流程图,从而忽略了真正运行的流程多分专注于纸上的流程图,从而忽略了流程运行的流畅程度优化——对流程图的询问流程输出的效果如何?效率和反应速度是否提高？流程由多少环节/活动构成?流程中文件/信息格式是否需要改变?处理需求的时间耗费?实际运用时间内部/外部客户对现有流程的反馈优化——对现有流程的思考分析流程再造的动机/态度/知识/创造性现有流程是新流程的基础对现有流程的分析程度——止于主要业务流，而非一一列举康哲采用经过优化后的流程对现有流程中的人力资源的思考对现有流程中的计算机支持的思考：信息技术无法取代实际物理距离的靠近。

***务请阅读：系统改造现有流程（流程优化）

——ESIA清除(ELIMINATE)整个流程环节的非增值活动简化(SIMPLY)支持流程(如行政/人力资源管理)中的必要活动整合(INTEGRATE)任务------直达客户的理念自动化(AUTOMATE)危险/繁琐/重复流程环节清除非增值活动每个流程事实上都是由增值活动和非增值活动组成的，后者又被称为无效活动。增值活动是特定业务流程中能够给顾客带来更多的需求满足或有助于改进整个流程运作效率的活动。对于非增值活动，应当尽力清除。流程的核心是所有的活动都能增值，流程中所有的非增值步骤都应该清除掉对于流程的每一点，都应该考察它对管理/服务任务有什么贡献非增值活动是系统化改造的首要目标如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响，是流程优化要解决的主要问题清除非增值活动库存与文牍等待时间过量生产/过度供应缺陷、故障与返工加工处理运输、转移和移动重复任务检验、监视和控制以及协调

（二）简化活动流程简化的作用：提高响应能力——每个子环节的周转速度加快降低成本——消除无效预算降低次/废品率——无效环节的减少提高员工满意度——员工将被授予更多的权力来进行具体决策。简化活动图表格重新设计避免寻找填图表人技术保证技术适合于所执行的任务程序许多程序往往过分复杂沟通对顾客/对员工的沟通要求清晰流调整任务顺序简化物流或文牍流流程形成最适用于顾客群的活动分支问题区域有些事物过分复杂或没有想透

(三)整合——经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要顾客单个顾客的整合和顾客群的整合，如一线所有的人员可以被视作总部内部的顾客群工作授权一个人完成一系列简单任务，加快组织里的物流、财务流和信息流速度供应商通过消除公司和供应商之间那些不必要的手续，可以极大地提高效率团队以高效高质满足顾客需要为前提组建，以承担单个成员无法承担的系列任务，如产品经理对一线的支持。（四）流程任务自动化脏难险活机器不受这些条件的影响乏味工作机器不会由单调而产生厌倦情绪数据采集机器采集数据，可以节省时间，增加数据的正确性数据传送数据传送是自动化的首选对象数据分析将数据转换成管理人员可以读取的有价值信息

为了配合您的读解，我们提取了部分有代表性的流程的优化作为示范，以期您能够跟好地理解删除、简化、整合、自动化这几种优化的方法。***几个来自康哲公司的流程优化的实例各区域会计副总财务经理出纳费用报销单填制费用报销单审核将问题写在单据上费用报销单审批NoYes费用报销单复核Yes与签字副总商议有问题有问题Yes经理办公会讨论决定出台新制度费用报销单付款或收款费用报销单记帐三、非生产性资金管理

６、培训、会议等借款报报销流程A、会计审核如果发现问题，仅将问题写于单据上。结果：审核权利转移到下一环节。优化：制定相应规章制度，给予会计相应的审核权。AB、财务经理发现单据存在问题（如：会计已经提出的问题，额度过大，有失公平）时一般都是与副总进行商议后再复核通过；经理办公会时对该问题进行讨论，推出新制度。结果：财务经理终审权没有得到实现。优化：制定相应规章制度，实现相应终审权。B虽然新财务制度已经形成，但由于会计在进行审核时缺乏审核权，仍不能按照新制度实施审核而将问题记于单据上（或仅仅是做预算与实际比较表），则流程依旧，新制度没有发挥作用，形成恶性循环。从优化该流程的角度出发，如果该笔支出在报销前已有预算报批，则若实际支出在预算范围内，由会计审核，由财务经理终审即可；若在预算范围外，会计审核时若不符合“超预算支出规定”则返回；如符合该规定报给副总，在经副总批准后，由财务经理按照制度进行终审。No目前没有该部分流程YesNo可以考虑删除三、非生产性资金管理

５、培训、会议等费用预算借款流程业务副总财务经理出纳会计填写审批NO存档YES相关岗位（专人负责）审核YES复印根据借款申请单填写预算报告预算报告预算报告预算报告预算报告预算报告预算报告借款申请单借款申请单借款申请单借款申请单签字签字付款收款记帐与签字副总商议有问题经理会讨论决定出台新制度YESNO综合上图A，副总在培训、会议等费用的使用环节（预算、借款、报销环节）上，需要进行两次审批，一次签字。结果：副总工作繁琐性增加。优化：制定相应规章制度，副总在预算审批后，将预算内的借款申请单、费用报销单的审批权转移财务经理。可以考虑简化药品销售管理流程

4、药品发货流程（一）客户区域经理业务控制仓储管理仓储员供货申请提出供货申请填制审查根据NoYes销售定单销售定单发货通知单打印发货通知单开票通知单发货通知单见下页目前没有该部分流程库存情况报告应收帐款记录库存情况报告C、目前发货信息到达仓储管理后即终止。结果：仓储员不能及时备货。优化：如果仓储员能及时了解发货情况可以提前准备药品，提高发货速度。B、目前业务控制进行审查时，没有客观标准而只根据经验判断作出决策。结果：审查带有浓郁主观色彩，容易出现经验谬误。优化：制定客观评定客户记录标准。A、目前区域经理接受客户定货时，由于没有相关药品库存信息。结果：低库存药品不能按客户经理承诺发送，降低信誉度。优化：仓储管理将药品库存信息发送到区域经理。ABC库存情况报告A目前没有该部分流程可以考虑自动化药品销售管理流程10、药品退货流程（一）客户区域管理员仓储管理区域经理退货申请提出退货申请仓储员退货货退货申请同意退货同意退货仓储文员货填制并签字入仓单41会计入仓单41签字入仓单13入仓单4入仓单2存档入仓单41存档接退货流程（三）仓储员留存联财务记帐联仓储员留存联仓储文员留存联入仓单1入仓单2入仓单3入仓单4说明：由于公司以最大限度满足客户为导向，客户提出的退货要求仅需要口头承诺即可，于是经常出现仓储收到退货时，相关退货单据还未到达。副总经理审查金额较大退货申请金额不大同意退货同意退货B、由于退货单据滞后，经常出现仓储在没有得到通知的情况下收到退货；仓储入库验货填制的入仓单与滞后发给的退货单据药品数额可能出现差额。结果：对于短货的反应速度慢优化：在第一时间将退货信息传达给仓储。A、目前区域管理员进行审查时，没有客观标准判断退货金额的大小，而只根据主观判断作出决策。结果：缺乏客观标准，管理变动性大。优化：制定审批金额。AB同意退货目前没有该部分流程可以考虑自动化药品销售管理流程11、药品退货流程（二）客户业务控制区域管理员区域经理退货申请经常在退货发回后才准备书面退货申请填制退货申请单退货申请单打印退货申请单签字业务副总签字仓储管理退货申请单退货申请单仓储文员会计退货申请单退货申请单退货申请单存档退货申请单见下页退货申请单后果：由于退货单据滞后到达，若发生退货单据与退货不符时，反应速度慢。在访谈中发现，退货单据滞后的一个重要原因是区域经理，拖延单据的发出。解决方法：将所有区域整合成一个客户，从保障流程通畅的角度，严格执行制度药品销售管理流程14、药品换货流程（一）客户产品经理仓储管理客户经理换货申请提出换货申请仓储员退货货换货申请同意换货同意换货同意换货仓储文员货填制并签字入仓单41会计入仓单41签字入仓单13入仓单4入仓单2存档入仓单41存档接换货流程（三）仓储员留存联财务记帐联仓储员留存联仓储文员留存联入仓单1入仓单2入仓单3入仓单4说明：由于公司以最大限度满足客户为导向，客户提出的换货要求仅需要口头承诺即可，于是经常出现仓储收到原货时，相关换货单据还未到达。由于换货单据滞后，经常出现仓储在没有得到通知的情况下收到原货。换货单据滞后的一个重要原因同样是区域经理，拖延单据的发出，解决的方法也是从制度的严格执行出发结果：由于换货信息不能及时到达导致原药品入库后不能及时准备新货。优化：在第一时间将换货信息传达给仓储。解决的方法也在于自动化同意换货目前没有该部分流程3、试点与切换

对于新流程和人员结构进行了充分思考并完成了细节设计以后，就到了转入实施改进的阶段。就现有的流程来看，康哲公司改制后，员工拟定了流程图，但它是根据各自的岗位而不是从流程上拟定的。因此，现阶段的任务是一方面通过流程描述形成业务“流”，一方面要不断优化。虽然任何分析和模拟都无法取代实践的检验，但这些工作可以大大缩短试点时间组织可以选定部分顾客进行新流程的试点组建试点流程团队团队的组成应该包括执行和支持部门中的最优秀人员试点阶段承担实施任务的人员应该在试点后能继续运行流程一段时间试点阶段的支持人员应该能够在切换时继续支持其他的团队，应用他们在试点时积累的经验解决切换时碰到的问题

启动试点

试点的运行既要按原计划执行，同时应该严密监督试点的运行情况高级管理者应该赋予试点团队负责人充分的权利，以调动必要的资源，同时给予各方面的支持在试点过程中出现的所有失误都应该迅速转变成可以应用的实践经验

试点反馈试点在试点模式下运行一定的时间以后，就要对试点的运行情况进行审评，这个环节将于2002年元旦至春节期间在公司总部进行了解本试点的结果，可以内部审评，又要听取其它人员的反馈尤其承担切换计划中下一阶段实施任务的团队，如产品经理、产品经理助理更应该对试点情况以及试点团队有关人员的经验教训反馈有充分的了解

流程再造五边形顾客标杆学习独立顾问员工供应商流程再造流程再造五边形顾客:其观点是BPR最大的信息源,直达顾客的BPR对绩效的提高起决定作用。换言之，来自一线的观点都应该是总部各岗位高度关注的员工:对流程有深刻的认识独立顾问:模式的构建——康哲需要什么样的流程？供应商:流程的输入者如国外厂商的反应标杆学习:对其余四边的目标源触动作用,比如导入篇中的案例“福特——马自达”中财务管理人员数目（500：5）的对比。对于康哲公司，标杆还可以来自哪些在管理和服务上比我们做得好的企业，他们的效率和反应速度比我们快，为什么？我们应该学习他们的地方有哪一些？4、流程的分析、诊断和重新设计与组织结构的重新设计

组织结构的重新设计，包括人员和技术两个方面，肯定对新流程的设计影响很大。因此有必要重返新流程的设计阶段，在某些方面做进一步的标杆瞄准，做出优化组织的流程、人员和技术组合的新设计组织结构的重新设计与试点与切换随着试点和切换的进展，可能会发现有些组织基础结构必须重新予以考虑要注意过多的反复变动可能有不利的效应——在现有的组织结构的基础上调整有时并不完善的系统可能比频繁变化的系统更为可取实现战略和远景目标随着员工能力的扩展，可能会提出对流程细节某些改变的要求随着对流程的潜力与功效认识的加深，切换计划应该及时汲取已经取得的经验通过对试点的总结和改进，并且切换到其他流程，渐渐地实现远景目标。

思考同样的市场情景,竞争对手的反应该流程的理想状态如果你负责重建流程,你的计划?我该怎么办?

尽快地对经过再造的业务流程作出业绩评价是非常重要的对整个流程的绩效进行评价，是对参加再造的人员应该进行及时的激励，使他们有进一步努力的信心评价的指标有组织的效率如产品/服务交送时间、流通效率、业务处理转手次数，以及员工满意度等较为容易度量等内容5、评价流程再造的收效五、总结篇我们的成功缘于~~设定愿景：明确重新设计的目标，设定再造的具体可度量绩效指标系统思考：整体、全面地看待流程再造原理，理解其本质原理及内在规律，把BPR作为一个系统来看自我超越：流程再造只是一个开头，组织必须不断寻求再生，保持永远超前的地位。

成功法则（一）成功法则（二）沟通与领导1、沟通、沟通、再沟通人们必须了解为什么要改进未来的愿景以及他们在其中的地位与作用，甚至包括失去工作的可能性。公司在进行变革之前，应该同他们沟通，才能得到他们的理解与支持宣传流程再造项目包括再造的目的、步骤及面临的风险和所需付出的代价沟通要注意区别不同的对象，有针对性地做工作各种关于再造的信息都应根据各类人员的特点和要求来传递，不同的时间、机会、不同的侧重点都要顾及渠道沟通

综合运用《挑战与超越》、CMSland 、例会和其它各种渠道把信息传给相关的顾客和供应商，一线人员，使他们了解再造能带给他们的好处，目前需要他们提供哪些帮助沟通有效性有关再造的内容要明确、具体、易懂，决不可含糊、模棱两可使所有的人都明白流程再造是怎么一回事，其远景是什么，现在要做的是什么，下一步又要做什么倾听

倾听是沟通成功的一半。要卓有成效地沟通，倾听是一个重要条件。在再造的整个过程中，从营造环境到试点到持续再造，倾听各方面的意见，了解人们对流程再造的态度和理解，是不断改进的重要信息来源。关于流程方面的任何问题和建议，员工可以直接向课题组成员、主管领导反映，或在BBS上留言。

在文化价值观方面，沟通的最后就是要形成一种流程再造的组织文化。

2、领导领导人的角色发起再造青蛙能在处于温水时就能预见将来的危机领导人要有激情，不断追求创新，不满足于现状领导再造企业再造中，核心领导人是整个再造的灵魂创造环境有利于再造的文化氛围，包括舆论、思维模式等方面确立制度领导人还要制定具体的制度和办法，从体制上保证再造的开展，考核和薪酬制度年内会出台领导素质远见交流狠得下心能力素质三要素远见领导人如果提不出远景设想，不会有别人去做的比较理想