中国传媒人才资源管理的三大机制

中国传媒人才资源管理的三大机制

随着我国文化体制改革的深入推进，随着我国和平崛起亟待“软力量”的硬性支撑，兼具文化产业与信息产业双重身份的传媒业（包括广播、电视、报业、出版、网络、广告等），在近几年来备受社会上下的广泛关注。在数量上：据估算，2006年，我国拥有网络编辑人员近300万人，而传统传媒有编辑记者75万人，[1]新闻院系在校生达到十万人。[2]在贡献上：2006年，报纸、杂志和电视等三大主流传媒广告市场达3866亿元，较2005年有22%的增幅；[3]网络广告（不含搜索引擎在内）收入达49.8亿元，比2005年增长50.9%。[4]同时，有些方面也令人喜忧参半。据国家新闻出版总署统计：在目前已经换发新版新闻记者证的全国近15万名新闻采编人员中，98%以上拥有大专以上学历。其中，大学本科毕业生占64%。[5]数字表明：传媒人才资源的文化程度相对较高，但部分人员知识结构单薄、知识内容老化、业务素质不高、适应能力不强等问题也不容忽视，致使传媒人才资源管理至今仍是传媒业最薄弱的环节。与传媒业的发展要求相比，与国际先进的管理机制相比，我国的传媒人才资源存在着结构失衡、高层人才缺乏等问题。为此，传媒人才资源对传媒战略管理的重要意义体现在：有效的人才资源管理将为传媒组织创造持续的竞争优势。考虑到传媒人才资源的管理与开发是一个系统工程，本文主要着眼于研究分析我国传媒人才资源的培训机制、薪酬机制和分层机制。这三大机制，是有机联系在一起的，形成一种互动关系，并且以竞争机制为核心。这样，传媒的管理就如同一般企业管理一样，符合现代管理的发展趋势，把现代传媒人置于整个社会大环境中接受市场的洗礼，并按照市场规律自由流动。一传媒人才资源的培训机制所谓人力资源管理，主要是指对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。[6]这对近年来日益盛行的“传媒人力资源管理”，具有深刻的启发意义。传媒人力资源管理的一个不足，表现在重人员使用，轻人员培养。因为缺乏人力资本理念，国内多数传媒都将员工作为一次性资源使用，只管用人而不培养人。一项调查显示：有近90%的新闻从业人员从未有或极少有脱产进修的机会；近一半的人员从未有或极少有聆听专家讲座的机会。其实，一个优秀的传媒，必然要靠具有深厚文化底蕴的组织团队和高度组织忠诚的员工来支撑，而这种文化底蕴和组织忠诚往往是从自己培养的大量资深员工中产生出来。传媒人才的培训与教育问题，是传媒事业发展的基础问题与根本问题。传媒人才的产生、成长和成熟过程，实际上就是接受教育、继续教育、终身教育的过程。一般来说，传媒人才的培训与教育包括两个部分，一是学校教育和培训，二是社会实践教育与培训等。[7]虽然很多培训过程十分昂贵，需要花费组织大量的时间和经费，然而事实证明，培训的收益会远远超出它的成本。传媒留住人才、引进人才固然重要，但只有自己培养的人才，才能更加细致入微地体会出本传媒的战略意图，才能更有心得地实施传媒的战略意图。[8]就传媒机构而言，培训可以有新进雇员的技能培训、取向培训和文化培训，使他们尽快适应自己的工作和组织文化；有资深业务人员的培训，如对记者、编辑等进行专业知识培训及管理培训，使他们成为某一领域的专业人员或是晋升为部门主管；还有管理者的培训，使他们能多吸收国内外成功企业或是传媒同行的管理经验，用以促进自己所在传媒机构的改革和发展。培训可以让员工在传媒机构中不断成长更新，在自己的职业生涯中更进一步，培训也让员工对组织心存感激，从而更好地为组织服务，降低离职和跳槽率。（一）德国、美国的借鉴在培训方面，一些西方传媒机构显然走得更远。以德国国立电视台ZDF为例，ZDF是欧洲最大的电视台，也是一个非营利性的公共电视广播服务中心，拥有3000多名员工，同时有约一万名自由职业者为它服务。随着欧洲及世界广播电视业竞争的不断加剧，ZDF也意识到培训是对未来一项最好的投资，是确保竞争力永存的源泉。ZDF为员工提供了相当灵活的培训方式：用互联网为其服务，用数字付费提供相应的培训。为达到这一目标，电视台把所有培训资料数字化，并引进相应的数字化存档历史记录，引入电子学习课程。在培训过程中，ZDF为每一个被培训者建立目标，也要求培训参与者列出自己的目标清单和制定详细计划，一方面增强培训的目的性，另一方面便于在设定培训预算时有的放矢。ZDF每年培训支出将达1000万欧元，从1997～2003年培训费用每年都超过总费用的27%。除了内部员工的培训项目，ZDF每年还会邀请一些高中毕业生进入电视台接受相应的培训，通过这样的培训，公司可以不断更新人力资源结构。[9]可见在德国，传媒和学校的合作已经成为一项约定俗成的培训方式，不论对传媒机构，还是对学生，这都是一个低成本高回报的项目，这一点非常值得中国的传媒机构借鉴。2005年7月，美国卡耐基和奈特两大基金会共同出资410万美元，联合5所著名高校启动了一项新闻教学计划，旨在培养适应日益复杂的社会的新一代传媒领头人。计划主要包括三大部分内容：第一部分是充实各校新闻学院的课程设置，试点范围是除哈佛以外的其他4所学校，将增加历史、政治、哲学、古典文学，甚至科技等课程，力求使学生具备更为综合的知识、更深刻的思想和更开阔的视野。哥伦比亚大学计划从其他科系调配相关专家授课，加州大学伯克利分院则准备与法学、公共卫生、文学、社会科学、经济等专业联合授予学位。第二部分是被称为“21世纪新闻摇篮”的实习项目。自2006年起，每年暑假由5所学校联合挑选学生参加。由5校联合设立的“全国21世纪新闻协调员”负责与各主流媒体及新兴媒体负责人联络，安排学生实习，实习期为10周。实习期间，学生们需要实地采写重大题材新闻，并且探讨新闻怎样才能对年青一代受众更具吸引力。第三部分是名为“卡耐基—奈特行动组”的研究项目，主要是通过搜集传媒公司、新闻从业人员、政府及社会各界人士的反应，就新闻教学提出自己的意见和建议。“行动组”设在哈佛大学肯尼迪政府学院下属的新闻、政治和公共政策研究中心，由资深学者和新闻从业人士组成。此外，卡耐基基金会还与美国广播公司合作设立了夏季新闻研修班，从加入计划的5所学校中各挑选两名学生，参加美国广播公司优秀记者主讲的培训，学习有关新闻职业道德、现场调查报道和数字化时代报道的知识。（二）国内传媒的借鉴、创新传媒需要建立人才培训开发机制，使传媒人才适应本职岗位工作的需要，促使传媒组织或机构健康稳定地向前发展。[10]制定人才开发目标，建立多层次、分类别、重实绩的人才培训体系，把人才培养纳入组织战略规划；以制度约束激发员工自觉学习的积极性；重视组织培训，有意识、有目的地培养专门的能力，全方位发展和提升人的能力；强调道德开发，以公共价值观为标准提高员工品质，增强人员的组织忠诚度。国内一些优秀传媒对国外经验学习、借鉴，并有所创新，形成了各自的模式。1.上海文广集团模式在组织进行职业生涯管理的过程中，培训与开发工作应该与员工职业发展目标和职业发展路径相结合，应尽量与员工的需求相结合，做到目标明确、内容具体，从而有利于调动员工的积极性，取得较好的培训效果。[11]上海文广集团已经建立起了比较系统的培训工程计划，主要包括四方面的内容：一是丰富培训项目；二是加大培训投入；三是建立培训基地；四是全员开展培训。具体来说，从培训项目看，首先是建立员工培训档案，涉及不同岗位员工素质的培训；第二是开发中高层领导训练营；第三是选送大量员工尤其是管理层面的员工，参加复旦、交大一些管理课程，这一计划已经持续了三年，有上百位管理者参加了这一培训；第四是进行海外培训，文广集团在美国哥伦比亚大学有专门的合作培训项目，经常会定期选送高层领导到那里取经，接受专门课程培训。在集团内部，文广还建立了自己的学校，称为“东方传媒学院”，该内部学院的核心理念是让每个员工有机会参与培训，让每一个需要培训的员工，在适当的时候得到培训，并把整个集团建构成为学习型组织，以保证集团培训工作的系统化、常规化、有形化。[12]同时，集团在改革中进一步加大了员工培训的投入力度，每年将不少于集团销售总额的0.5%作为员工培训的专项投入。在此基础上通过建立内部讲师制度，丰富和发展培训项目，积极实施全员培训发展规划。2.南方传媒集团模式传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事管理革命正在到来。[13]南方传媒集团加大现有人才的培养力度，把人事处改为人力资源中心，集团董事长范以锦认为，这是体现观念上的变化，原来的人事处是机关型、事业型的，只是承担对干部一般性的调配和管理。作为人力资源中心，把人才作为重要的资源来看待，有责任对人力资源进行开发利用和提升。[14]人力资源的开发，一是不断加大培训力度，在再教育中开发；二是大胆将人才放在重要岗位上，在使用中开发；三是建立良好的用人政策，在激励机制中开发。为了提高现有采编经营人员的水平，尤其是中高层管理人员的管理水平，该集团与中山大学合作开办了EMBA的培训班，对干部进行工商管理的职业训练，每期八个月，每星期1～2天的课程。2003年以来，共培训了一百多人，社长、总编、总经理都参加。从培训中南方传媒集团尝到了甜头，开拓了办报的思路，强化了经营管理者的素质，全面提升了报业运营的能力，为集团营造核心竞争力、强化竞争优势奠定了非常好的人才基础。3.深圳报业集团模式现代人力资源理论认为：投资人力资源开发是一个见效快、投资成本低而回报高的低成本扩张行为。因而，成功的传媒无一不在人才培训上下大力气。到2006年，深圳报业集团总资产超过50亿元，居全国各大报业集团之首。[15]该集团把在职培训作为提高队伍整体素质的必要手段，从硬件投入和机制建立上保证培训工作的顺利展开。集团从1998年起，就专门成立深圳特区报人才交流培训中心，集团成立后，每年拨出80万元专款作为培训经费，并在报业大厦办公区划出近100平方米的面积作为培训中心用地，购置最先进的培训、教学设备，将培训中心建成智能化培训课堂，还在印刷大楼开辟近200平方米的教学、会议室，在可容600人的国际标准会堂内，配置了具有国际先进水平的同声翻译设备。他们制定了《深圳特区报社新闻采编人员培训试行办法》、《党政经营管理人员培训试行办法》等，将培训与员工奖惩、任免、考核结合起来，增强员工的学习意识。报社还积极与名校取得广泛联系，与北京大学光华管理学院、中国人民大学新闻学院、美国密苏里大学新闻学院建立长期合作的培训关系。同时，由各名校针对报业集团的发展需要，有针对性地进行课题研究。近几年来，深圳特区报社共举办脱产业务学习班、研讨会、学习讲座、演讲、专题报告等形式的培训近100期，参加培训人员近4000人次。经过培训的人员新闻采编水平、经营管理水平普遍提高，对报业集团的发展起了不可估量的作用。4.湖北日报报业集团模式按照人力资本的理论，人力资本是投资形成的，人才资本也是投资的结果。美国壳牌石油公司企划主任德格说过：让我们拥有“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”[16]为了更好地应对国内外传媒业，特别是报业经营竞争和挑战，湖北日报报业集团加大力度培养现代高层管理人才、复合型人才和创新型人才，增强人才队伍对外的竞争力。[17]选派优秀年轻干部到全国知名的高等院校深造，组织优秀人才到发达国家和发达地区报业传媒进行考察学习，了解当今世界传媒业的发展态势，系统学习传媒业，特别是报业的经营管理理念，深入研究当今传媒业，特别是报业经济发展的规律和趋势。选派到复旦大学开办的（EMBA）高级工商管理硕士研读班的两位年轻干部，一位是集团从事经营管理的领导成员，一位是从事理论评论业务的中层干部。他们目前已即将学完高级经理会计学、现代企业财务管理、领导学、公共关系学、供应链管理、国际经济学等20门功课。这些课程全部由国际国内顶尖级知名教授授课。他们联系报业经营实际，深入学习研究现代工商管理的理论知识，深感收获颇多。鉴于集团化经营急需加强，抓紧培养经营管理人才，几年来，选派7名经管干部到武大工商管理知识读书班学习，充实、更新知识，学习新的管理理念，提高现代管理水平。同时，先后选派6位年轻干部到美国、新加坡等国去“充电”，学习发达国家的先进管理知识，更好地了解国际传媒业发展的走势，提高各方面的综合素质，更好地为集团事业的持续发展增强后劲培养人才。还出台优惠政策，给予适当资助，鼓励职工在职学习。从各个方面创造学习环境和条件，鼓励大家树立终身学习理念，创建学习型集团，千方百计帮助各种人才成材。在培养造就人才、增强人才综合素质上，湖北日报报业集团花了极大精力，同时，在成本投入上也舍得花财力。特别重要的是，人才资本投资是战略性的，管长远的，不能急功近利，因此，要用战略眼光加大对人才资本的投资。正是从这种认识着眼，这几年在人才培训上拿出了相当的财力。5年来，各种人才培训投入270多万元，这是仅限于干部职工继续教育所花的费用，如果加上与人才资本投入相关的费用，其投入的总量更大。二传媒人才资源的薪酬机制160多年前，马克思就说过，传媒业是“一个有收入的文字事业”。[18]需要特别注意的是，薪酬激励不单是金钱激励，实质上已成为传媒激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。传媒能否吸引和留住人才，薪酬管理起着重要的作用，所以，在制订薪酬标准时，必须要考虑本地区同行业相似规模传媒的薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使本单位的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住传媒发展所需的人才。从本质上说，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。（一）英国、美国、新加坡的借鉴考察国内传媒业对采编人员的考核办法，大多数传媒都很重视发稿量的考核，有的传媒更是纯粹地以数量论英雄，对新闻产品质量的考核尚缺乏有效办法。只以数量论英雄，缺乏对编辑记者个性特长的考察，容易导致采编人员的短期行为。[19]英国《考文垂晚电讯报》考评的结果不与工资挂钩，记者的工资都是在合同中规定好的。但它有一个工资结构，把工资分成不同档次，同一层次的记者、编辑，工资都是一样的。干得好的，半年或一年后，他们的工资就有望进入更高一个档次，或提拔为政治记者或专职记者，如果被提拔为新闻主编，工资就会更高。工资方面有个大致的市场标准。各种类型的报纸标准并不相同，全国报纸有全国性报纸的市场标准，地区性报纸有地区性报纸的市场标准。普通员工每年都有加薪，其幅度通常与当时的通胀率相等。美国媒体的工资标准，一般都是由管理层与工会协商的。美国报纸一般采用采编与经营相分离的传统。两大系统的薪酬和分配制度一般也不同。在美国报社里，编辑、记者的收入是固定的。与平时发稿量，报纸当年当月的广告收入一般没有直接关系，也不存在风险奖金。美国记者的收入，平均水平在3万美元左右，报社内高层的资深主编，年收入有几十万美元。有5年以上工作经历的记者，年收入在6万美元以上，一些表现好的记者，收入更多，编辑的工资比记者的略高。媒体的付酬方式主要有三种：一种是按日、按时或按件计算的工资；一种是按年、按月或按周计算的固定薪水；一种是佣金。一般而言，技术员、手工劳动人员、秘书、文员按日、按时或按件计算工资，专业人员、管理人员主要付年薪。销售人员以佣金为主，或是工资加佣金。斯蒂芬森媒体集团是一个私营的报业集团，它的广告销售部门与发行部门的员工都有经营指标，他们的收入与业绩相联系，而采编部门的记者和编辑的工资是固定的，并不与报社经营业绩挂钩。在甘乃特公司，报社总裁的收入与年终红利相结合。总编辑拿固定薪水，不参加管委会，不过，这并不等于总编辑的地位低于公司的管理层。新加坡报业控股作为亚洲盈利最高的媒体公司之一，它的员工的薪酬具有相当高的市场竞争力。具体包括基本工资、奖金、职务津贴和股票认购权。为确保其薪酬竞争力，公司每年都会进行市场调查。公司设立了专门的报酬委员会，由5名成员组成，决定员工的酬劳、工资和高级员工的升迁，并根据公司业绩，决定员工的可变动花红。公司第一至第九级有工资最低限和最高限。第十级以上为公司的高级职员，他们的薪水没有最低限和最高限。报业控股所付员工薪酬不会低于新加坡新闻从业人员的一般薪酬，它吸引人才之处不仅仅在于此，报业控股的薪酬一般还包括以下内容：一是第13个月工资；二是服务加薪；三是全体员工集团可变动花红；四是全体员工特别集团可变动花红；五是表现花红奖励优秀员工；六是支付公积金。在采编人员中，初级员工的级别为C级、B级、A级，也就是可议薪员工。他们的工资待遇在公司与工会签订的集体合约中有详细规定。第四级至第六级为执行级，属于中级员工，第七级以上为高级经理层，在待遇方面有质的飞跃。可议薪员工和执行级员工的薪水标准和其他顶级公司的工资大致相当。同时，集团还会根据市场情况，如遇到别的公司前来挖墙脚时，临时提高个别员工的工资，以保留优秀员工。公司还为有志于专心从事采编业务的人士提供同样的升迁机会，一个特别资深的记者，他的行政级别可能和总编辑一样，而相同的行政级别享受的优惠待遇也大致相同。这样，优秀的记者、编辑就不会因为工资待遇而追求仕途，从而在制度上避免了优秀员工脱离采编工作的现象。（二）薪酬体系的三条原则健全合理的薪酬体系的要求是：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。[20]具体来说，就是切实把握三条原则：1.薪酬设计的团队原则在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来，并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化，创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大，导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以，有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金，往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。2.薪酬设计的隐性报酬原则从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式，虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理得不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。3.薪酬目标设计的双赢原则就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获得高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工，更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制定薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制定，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参与的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度，非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。（三）薪酬设计的四点措施企业的核心要素是资本与资源，而激活核心要素的核心则是员工的付出必须得到合理的回报，经营者的责任与利益合情、合理、合法地兑现。[21]针对当前媒介产业薪酬结构不尽合理、差距不大、导向不清、激励作用发挥不明显的弊端，吸收现有三种薪酬结构的优点，打破原有媒介产业薪酬项目结构，优化薪酬结构，做到“突出激励功能，激励、保证和调节三大功能相互协调”，建立起以职位工资为基础、突出能力工资和绩效工资的“三元”结构的激励型整体薪酬结构。1.打破传统薪酬结构，建立“三元”薪酬结构模式“三元”薪酬结构，包括基本工资、职务工资，以及岗位绩效工资三部分。基本工资是由员工退休后仍保留的工资部分构成。它以国家规定的职务工资为主体，主要表现为职位薪酬，满足员工及其家庭基本生活开支，体现薪酬的保障功能。职务工资是由技术职务津贴和领导职务津贴构成的。它是依据员工的专业技术能力和管理能力的相对大小来确定的，反映员工的知识和技能的差异，主要表现为能力薪酬，体现了薪酬的调节功能。岗位绩效工资是根据员工岗位的重要程度、工作质量高低和数量大小综合确定的，反映员工在各自岗位上的实际贡献大小，主要表现为绩效薪酬，体现了激励功能。因此，“三元”薪酬结构是职位薪酬、能力薪酬，以及绩效薪酬的综合体现。2.优化结构比例，突出激励功能由于媒介产业中专业技术人员多，工作自主性大，可开发性强，提高绩效工资的比例有利于激励员工自主性工作。因此，针对现有工资结构中的保障比例过高、激励比例过低的情况，应对“三元”结构比例进行优化，降低基本工资比例，提高调节功能，特别是激励功能的比例，突出薪酬的激励功能，实现薪酬由保障型向激励型的转变，最大限度地发挥薪酬的综合效能。由于受国家有关政策的约束及对员工承受能力的考虑，在基本工资额不变的情况下，又要提高职务工资，特别是岗位绩效工资的比例，只有较大幅度地增加后两项工资额，才能实现优化结构的目标。从目前有些媒介薪酬改革的实践来看，“三元”薪酬结构中的基本工资、职务工资，以及绩效津贴工资的比例为：40%∶10%∶50%比较合适，这样，突出了绩效工资的地位，大大强化了激励功能，有效地整合了薪酬的保障、激励和调节三大功能。3.突出薪酬体系设计的人性化和灵活性譬如“岗薪制”是一种摒弃机关化的“行政限制”和“身份”管理的办法，也是鼓励人才脱颖而出的方法之一。[22]岗薪制的基本要求是实行全员聘任制，根据工作量大小、难易程度、责任强弱，对每个岗位实行量化考核，合理制定相应的报酬档次，实行竞争上岗，以岗定酬，岗变酬变。改变过去报酬和奖金完全凭资历、职称、职务决定，而且只能高不能低、差距不能大的做法。岗薪制的突出特点是，以岗位职责大小和要求来选用人才，让那些有思想有见地的资深记者担当“首席记者（编辑）”，享受部门副主任、主任甚至更高的待遇。这种让资深记者、编辑有名、有地位、有高收入的做法，在人才价值评价机制中起着很重要的作用。实践证明：“首席记者（编辑）制”是提高记者、编辑地位并使之职业化、专业化和制度化的一种可喜开端和尝试。现代管理理论认为：将功利目标和人文目标结合起来实行管理，是人力资源管理的最高境界。人不是单纯的“经济人”，而是“社会人”。除了通过劳动和获得相应的报酬外，人们还在不断追求情感需要、归属感和受人尊重的更高层次的需要。因此，对人才的使用，还应借鉴国内外先进的激励制度，对特殊人才建立特殊的激励机制，为人才提供广阔的发展空间，最大限度地激发人才的主观能动性和创造性。4.按照分类管理的原则，建立不同类型人员的激励型岗位绩效工资制度由于基本工资由国家有关文件确定，媒介内部难以自主调整，职务工资也因其所在岗位的重要程度和相对价值，在薪酬总量中所占比例较小，也不是改革的重点。因此，媒介产业薪酬制度改革的重点，在于建立激励型岗位绩效工资制度。[23]根据媒介产业员工的工作特点和性质，按照建立激励型岗位绩效工资制度的原则，重点确定记者、编辑与管理工作者两类人员的岗位绩效工资计算办法。我们认为：由于记者、编辑的工作绩效度量办法比较完善、量化指标比较合理，其能力大小也比较容易确定。因此，记者和编辑的岗位绩效工资可以通过量化公式计算，直接与记者、编辑的稿件数量和质量挂钩，建立一种更加体现能力、更加突出绩效的激励型岗位绩效工资制度。而管理人员的管理工作难于量化，其能力和绩效主要体现在其本人能力和岗位的重要程度上，管理人员的工作绩效最终必须体现在整个媒介的业绩上，记者、编辑与管理人员两者的工作绩效具有互动协调效应。因此，必须在综合考虑管理人员的岗位重要程度和记者、编辑的工作平均绩效的基础上来确定管理人员的岗位绩效工资，建立一种突出业绩、兼顾职位和能力的激励型薪酬制度。三传媒人才资源的分层机制在人力资源开发上，很多传媒将人力看成另一种形态的物力，没有真正认识到人力资源开发利用的本质和目标。斯坦福大学商学院教授费弗对于企业竞争能力的来源提出了一种新观点。他认为：企业竞争优势的来源不一定是科技、专利权、产品素质和策略定位等等，而是优势人才和有效的管理人力资源。[24]新时期我国传媒业的角色定位呈现多重特征，有些方面是早已有之、现在更加鲜明。有些方面则是过去欠缺、今后有待强化。整体看来，传媒角色与传媒人才需求的关系还是比较密切的，在实体组织与事业单位双重地位方面，前者代表未来的产业化方向，需要有商业意识、有经营才能的人才；后者代表以往的传统传媒，需要大家熟悉的专业化新闻与传播人才。在个体与社会双重身份、传播与经营双重功能方面，更多强调了传媒应该承担的社会责任和经济经营功能，实际上是对传媒人才的职业道德、专业水平、经营和市场营销能力及综合素质等方面提出更高的要求。专业人员有三个定义：一是“专家”相对于“业余者”；二是理性的、深谙礼教的、能干的，并具体表现在对客户或对大众的服务伦理上；三是这样的人的工作具有一套道德价值与规范。[25]每个定义强调了专业人员的一个方面。从办报实践看，北京青年报社社长张延平认为，目前中国报业最需要的三种人才：一是既能跑动又有学问的人才；二是既会管版又会管人的人才；三是既懂媒体又懂经营的人才。[26]南方传媒集团董事长范以锦说过，运作一张成功的报纸需要三种人才合力——懂得报业运营的复合型人才，会办报的人才，会经营的人才。三种人才形成三个团队、三个群体。特别是复合型人才，他必须具备政治家的敏锐、政治家的胸怀、政治家的智慧和艺术，要有大局意识和社会责任感，要懂得办报安全运行的规则，同时该改革的一定要改革，否则报纸的前景堪忧。[27]计算机世界传媒集团总裁刘九如告诉我们：人才确实是传媒成功的关键，作为传媒三个轮子一起转的规律，优秀的采编人才、销售人才、发行人才都是各传媒争夺的对象。除了这三方面的人才以外，传媒经营其实更需要复合型人才。[28]综上所述，传媒人力资源管理视野下人才开发的标准大致可以分为三个层次：第一分层是传统的专业型传媒人才；第二分层是职能类管理人才；第三分层是职业经理人才。（一）专业型传媒人才要具备人文意识传统的专业型传媒人，即记者、编辑、主持人等传统意义上的一线采编人员，他们是传媒业的中坚力量，其专业能力直接决定着传媒产品的质量水平，决定着传媒组织的兴旺与荣誉。但随着近年来传媒行业走俏，各高校相关专业纷纷上马，故人才市场上这类人员的供应比较旺盛，几近饱和。现代传媒对专业型人员的要求与从前有所不同，这些不同之处也正是传媒人才培养的重点：其一，人才不仅要“专”，还要“通”。新型传媒人应同时掌握新闻专业知识和另一门学科基本知识，如金融、体育、军事等，做复合型专业人才。其二，要重视“名”人、名牌人才——名记者、名主持的培养。名人效应如同品牌效应，能够为企业带来非同寻常的市场份额和消费者忠诚；而且传媒产品与其制作者关系独特，通过前者能够直接反映出后者的文化底蕴、价值取向和个性品质。1.传媒人才的人格要求俯仰天地的境界、悲天悯人的情怀和大彻大悟的智慧。从经营传媒影响力的角度看，传媒的社会形象，实际上是新闻人的人格化体现。因此，优秀新闻人的第一特质是境界，是作为新闻工作者的专业主义追求。新闻业的历史实践告诉我们：新闻工作者的职业荣誉在于深刻地关注和记录社会上正在发生和形成的历史，正是基于这种关注和记录，新闻工作者的职业成果，才能有效地融入影响社会发展进程的力量潮流中去。显然，一篇真正意义上的好新闻永远是和时代发展的现实“问题单”联系在一起的。[29]汤因比曾经说过：“一部人类文明史，不过是人类面对自然和社会的挑战而不断应战的历史。”事实上，一个优秀的新闻人的真正价值就在于真实地记录这种“挑战—应战”的社会状态，揭示这一时代发展进程中的瓶颈因素和问题单子，深刻地反映人类应对挑战的智慧及其成果。其实这也是一切试图成为主流传媒所应追求的境界。2.传媒人才的专业自觉“话语权”的使用。人和人之间在生理“音量”方面，虽有差异，但毕竟不大；但是，人们在社会话语的表达“音量”方面，却往往有天壤之别：有的人，一句话便可地动山摇；有的人，即使是拼死的呐喊，也显得悄无声息。这便是传播学中所谓的“社会话语权”的概念。对于新闻人而言，既然我们有幸由于职业和岗位的关系，相对的有更多的社会表达的机会，我们的一项特别重要的自觉就是，如何用好我们所拥有的“话语权”。经济日报社前副总编辑罗开富认为：要做一个合格的新闻采编人员，就要不怕吃苦，就要“五练”，即练意志、练人品、练思考、练文笔、练深入。一篇有影响力的新闻稿件成就一个新闻人，众多新闻人的集合成就一份报纸，就是成就了报业传媒的品牌运作。当前媒体发展，已经进入产业化、资本化运作的品牌竞争时代，对于报业传媒的整体运作，不仅要求出众的策划运作和采编人员，还要求有相匹配的广告、发行、拍板、设计、决策机构和管理人才，以及有足够的资本支持。3.传媒人才的基本风格理性、建设性。作为深刻记录历史的传媒有一个近似的特点，就是它的深层价值关怀。新闻传媒每日每时都面临着两种判断：一是事实判断；二是价值判断。事实判断的结果是将新闻事件写清楚、写准确、写全面、写系统。而价值判断的结果则是将各种相关的资讯实现深度的分析、整合，并在此基础上提供意见、解释、见解和见识。[30]如果说前一点是所有新闻人都应具备的基本功，而这后一点则是优秀新闻人的特质所在。特别是在传播市场所提供的资讯量已经出现“过剩”的情况下，优秀新闻人的价值就在于为受众整合、梳理看似杂乱无章的资讯，为人们提供有序而冷静观察与分析。信息时代人们需要新闻，但更需要对新闻的解读。而专业的视角、专业的分析工具与方法，将帮助受众更加真切地了解这个世界的真相。所谓强势传媒社会影响力的大小，已经不再是看谁拥有更多勤奋的编辑记者，而是看谁对于资讯的分析整合能力强。谁对于资讯的分析整合能力强，谁就拥有更多的社会“话语权”及传媒影响力。（二）职能类管理人才要具备品牌意识职能类管理人才，即市场、策划、发行、广告、人力资源管理、品牌运营等职能人员。重专业人员，轻管理人员，这是传统体制影响的结果。提到传媒人，无论业内业外，人们想到的首先是记者、编辑、主持，很少能想到营销、推广、发行、筹融资人员。当前的传媒人现状是：能搞新闻的人才多，能搞市场经营的人才少。会搞宣传的，在一个报社总能占到百分之七八十以上，会搞经营的能占到百分之一二十就不错了。[31]然而，传媒市场的要求却不是这样。21世纪的传媒市场竞争将是品牌竞争的时代，传媒品牌运营就是好项目所急需的运作模式。想要在众多传统品牌和跟进品牌的竞争大潮中脱颖而出，实现消费者对品牌的信任和支持，不仅要靠广告形象宣传、质量信誉保证，留住市场定位的目标人群，更重要的是品牌运营过程中战略的制定及机制的建立。而针对市场有效运作的机制和战略中所必需的高技术含量优势、成本优势，都离不开人才智慧的结晶。可以这样比喻：“如果将品牌运营比作翱翔在蓝天的雄鹰，品质信誉与广告宣传犹如它的两翼，人才科技则是它的身子。”经济学理论上讲，品牌运营是通过人才的实际操作将经营理念反映在现实中。所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，顾客及竞争者，以及职工价值观与正确经营行为的确认。并在此基础上，形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。从品牌的打造或者从品牌生产的角度来看，品牌是一个团队的共同财富。优秀的品牌应该是行业的旗帜，当别人提到大众传媒特别是电子传媒的时候，中国人或者外国人评论中国文化品牌的时候，都会不约而同地想到凤凰。这是因为凤凰成为了传媒行业的旗帜、传媒行业的排头兵，这个排头兵不见得在体量上，不见得是在收入规模上，而是从综合效益上来讲，凤凰成为一个行业的旗帜。品牌运营，是凝聚传媒人智慧和心血的结果，也是培养和锻炼人才的最佳训练场。在成功品牌运营的过程中，要实现人才资源的合理配置，达到物尽其用、人尽其才。在传媒品牌建设中，没有优秀的人才比没有资金更可怕，一定要把人才发展战略置于优先考虑的重点，切实搞好品牌发展战略与人才战略的有机结合及相互促进。资源的有效利用、人才创造性和能动性潜力的开发，又是促进品牌成功运营的强大武器。将报纸的经营理念融入人才的灵魂，用人才的科学观、道德观引导传媒的发展，这才是传媒品牌运营和人才开发使用相得益彰的途径。传媒竞争实质上是一种品牌竞争，那些富有个性化的产品最富有竞争力。凤凰卫视董事局主席刘长乐认为：凤凰能有今天，与他们长期实施“三名”战略是分不开的。所谓“三名”战略，是指凤凰卫视倾力打造名主持人、名记者、名评论员，以此树立凤凰品牌。[32]这是凤凰卫视打造媒体品牌的重要步骤，也是凤凰开拓市场的重要举措。尤其在主持人的打造上，由于凤凰卫视运作机制比较灵活，很多节目实际上是为主持人度身定做的。这种做法十分有利于发掘和培养名牌主持人，使他们在节目里找到最适合自己的位置，淋漓尽致地发挥自己的特长，使他们的节目个性鲜明，充满智慧和活力。实现了主持人与凤凰品牌同步成长，凤凰在国际社会中发挥出越来越大的影响。（三）职业经理人才要具备通才意识职业经理人即传媒业务经理人，传媒管理者的高层代表，包括电影、电视、广播节目制片人，报业传播业务项目经理，