高级管理会计案例练习

第3章成本一产量一利润的关系案例生产多种产品的公司的一种产品的保本点贾斯门•帕克的大厅的自动取款机上遇到了她的老板里克•冈珀斯。里克是DownSouthLures公司市场部的副总裁。贾斯门对她所做的一些计算感到困惑，所以她向里克求助。贾斯门：“里克，我不知道该怎么回答总裁昨天会议上提出的问题。”里克：“什么问题？”贾斯门：“总裁想知道公司每种产品的保本点，但不知道该怎么算出来。”里克：“贾斯门，我相信你可以搞定。对了，明天早晨8点你把你的分析放我桌上，我好在9点的后续会议之前看一下。”DownSouthLures公司用阿拉巴马的生产设备生产三种鱼饵。关于这些产品的数据如下：青蛙鲤科小鱼蠕虫通常每年销售量100000200000300000单位销售价格（美元）210.8单位变动成本（美元）10.80.5整个公司的总固定成本为每年282000美元。三种产品的销售市场竞争都很激烈，因此为了不失去大量的顾客，公司不能提高价格。由于极其高效的即时生产机制，公司没有在制品或完成品的存货。要求：1、 公司所有产品的总保本点的总销售额是多少？2、 在282000美元的总的固定成本中，如果放弃青蛙诱饵产品，可以省去18000美元；如果要放弃鲤科小鱼诱饵产品的话，固定成本可少去96000美元;如果放弃蠕虫诱饵产品的话，固定成本可少去60000美元。其余的108000美元的固定成本包括象管理人员工资和工厂的租地费用等，除非公司不再经营，这些固定成本都不能少掉。（1） 每种产品的保本点的销售量是多少；（2） 如果公司恰好每种产品都达到了保本点的销售量，公司的总利润将会是多少？解释并说明结果。研究与应用以下练习问题是根据总部位于意大利的贝纳通集团公司出的，贝纳通集团公司在美国以它的时尚品牌之一全色彩的贝纳通（UnitedColorsofBenetton）而成名。要回答这些问题，你需要从/investors上下载贝纳通集团公司2004年度报告。要求：1、贝纳通集团公司年度报告中第33页和50页的贡献式损益表有什么差别（不用考虑“经营收入”这一项）？为什么50页上显示的那一项成本在第33页上归到变动销售成本一类？2、 为什么在33页上边际贡献的计算要考虑销售成本？3、 计算贝纳通集团公司两个不同的保本点（单位：欧元。第一个计算使用2003年的数据，第二个使用2004年的数据。为什么计算出的数据不同？4、 2004年贝纳通集团公司要完成3亿欧元的目标净经营收入需要完成的销售量是多少？5、 使用2003年和2004年的数据，计算贝纳通集团公司的安全边际。为什么两年的答案不一样？6、 贝纳通集团公司2004年的经营杠杆系数是多少？如果2004年贝纳通集团公司的销售收入比年度报告中的多出6%，公司的营业收入应该是多少？营业收入增长的百分比是多少？7、 2004年贝纳通集团公司如果投资了额外的1000万欧元的广告和促销成本，实现了销售收入3%的增长，那么贝纳通集团公司的营业收入是多少？作为一种替换方案，如果贝纳通集团公司不仅投资了额外的1000万欧元的广告和促销成本，而且将销售佣金提高到了销售收入的6%，因而带来了销售收入5%的增长，这时营业收入是多少？这两个方案哪一个对贝纳通集团公司来说更可取呢？8、 假设2004年的销售收入保持不变，仍然为168600万欧元。休闲部门销售收入为155400万欧元，运动和器材部门销售收入为4500万欧元，制造和其他部门销售收入为8700万欧元。在这种销售组合下，贝纳通集团公司的营业收入是多少？（提示：参考第36页和37页的年度报告）为什么这个方案的营业收入跟年度报告上所显示的不同？第2章作业成本法：帮助管理者决策的工具案例作业成本法综合案例维多利亚窗是一家为地方建筑公司建造特殊木窗户的小公司。多年来，公司基于直接人工工时数将制造费用分配到产品。但是，公司老板在交易杂志看到一篇文章后，开始对作业成本法感兴趣。公司建立了作业成本设计小组，几个月后，小组设计了一个简单的作业成本系统，其中只有四个作业成本库。作业成本库和作业计量基础显示如下。作业成本库作业计量基础年度作业总计制造窗户直接劳力工时数80000个直接人工工时订单处理订单数量10000个订单客户关系客户数量200个客户其他（闲置生产力成本和维持企业发展的成本）无不适用订单处理作业包括接收订单、设置作业和安排作业等。在传统成本系统和作业成本系统中，直接材料和直接人工成本均被直接分配到各项作业。本年制造费用总计1180000美元（包括制造费用和非制造费用），详细成本如下（单位：美元）：制造费用间接劳力240000工厂设备折旧2500000工厂行政管理110000600000分销和行政制造费用工资240000折旧60000市场支出280000580000制造费用总计1180000将员工谈话作为主要依据，各项作业的资源消耗分布估算如下。作业成本库的资源消耗分布制作窗户订单处理客户关系其他总计间接劳力25%50%10%15%100%工厂设备折旧80%0%0%20%100%工厂行政管理40%0%0%60%100%工资0%25%35%40%100%折旧0%20%30%50%100%市场支出0%0%75%25%100%公司的管理人员对两名客户的赢利能力计算很感兴趣。其中一名客户的盈利能力计算很感兴趣。其中一名客户是阿旺建筑，一个小批量买家，另一名客户是林克斯建筑，一个相对而言的大批量买家。两名客户的年度订单细节如下：阿旺建筑林克斯建筑年度订单数量2个订单3个订单直接人工工时数总计250个直接人工工时1500个直接人工工时销售额总计（美元）999554995直接材料总计（美元）340017200直接人工成本（美元）450027000要求：1、 公司的传统作业成本法严格按照直接人工工时数将制造费用分配到各项作业。利用传统方法，进行如下步骤：（1） 计算预定的制造费用率；（2） 依据传统成本系统，计算阿旺建筑订购的窗户毛利总和。用同样的方法计算林克斯建筑订购的窗户毛利总和。2、 利用作业成本法，进行如下操作：（1） 实施作业成本库中成本的第一阶段分配；（2） 计算作业成本库的作业率；（3） 计算服务上述两位客户的制造费用；（要求为每位客户制定报表。填写客户关系列。在这个案例中，我们关注的是客户。）（4） 管理人员提供了行为分析报表中用到的简易调节编码，如下所示：简易调节编码直接材料绿色直接人工黄色间接工厂工资黄色生产设备折旧黄色其他工厂开支黄色行政管理工资红色办公开支黄色市场支出黄色制作行为分析报表，以反映阿旺建筑公司的业务毛利。类似的，为林克斯建筑公司制作一份报表。3、维多利亚窗公司的这两名客户是不是都令公司亏损？传统成本计算法和作业成本计算法在客户盈利能力分析方面是一致的吗？如果不一致，你认为哪个系统是正确的？为什么？研究与应用本题中的问题都与捷蓝飞机航空公司相关。回答这些问题之前，需要下载捷蓝航空公司截止到2004年12月31日的年度表格10-K/A,网址是：/edgar/searchedgar/companysearch.htmlo登陆网站后，输入CIK码1158463,然后按回车键。屏幕右边的灰框中显示了搜索范围，输入10-K,然后按回车键。选择时间为2005年3月8日的10-K/A表格。要求：1、 捷蓝飞机航空公司成功占领市场份额的战略是什么？公司以什么来衡量优良的客户关系，卓越业务水平还是产品客户的领先地位？2、 捷蓝飞机航空公司将面临一些业务风险，使公司无法满足股东的预期，这些风险是什么？公司能用控制作业来降低风险吗？例举几个控制作业。3、 如何在航空公司运用单位产品层次作业的概念？更具体一些，能举出两个蓝飞机航空公司的单位产品层次作业的例子吗？捷蓝飞机航空公司为了让这些单位产品层次作业更高效，采取了什么措施？4、 如何在航空公司运用批别层次作业的概念？更具体一些，能举出两个捷蓝飞机航空公司的批别层次作业的例子吗？捷蓝飞机航空公司为了让这些批别层次作业更高效，采取了什么措施？5、 列举捷蓝飞机航空公司的一项顾客层次作业和一项维持企业发展的作业。6、 业务动因和时间动因能用于燃油成本的单次飞行分配吗？举一个例子说明。这两个作业计量基础哪个更准确？为什么？第4章利润规划案例评估公司的预算程序汤姆•爱莫瑞（TomEmory）和吉姆•莫里斯（JimMorris）从弗格森&桑制造公司的行政管理办公室漫步回他们的工厂。汤姆是公司工厂的车间主任，吉姆是设备维护部门的经理。他们刚刚参加了工厂部门经理的每月业绩评估会。自从小罗伯特・弗格森（董事长的儿子）一年前成为工厂经理以来，这样的会议每月的第三个周二定期举行。他们走着走着，汤姆发话了：“兄弟，我讨厌这种会议！我从来不知道我部门的财务报告会表现出好业绩或者糟糕的业绩。我开始怀有最糟的期待。如果会计说我为公司省了1美元，我就被叫作'先生’，但是哪怕我多花了那么一点点，兄弟，我就有麻烦了。我不知道我能不能坚持到退休。”汤姆刚刚得到了他在弗格森&桑漫长任期内最糟糕的评估。他曾是公司最德高望重的、有着丰富经验的机械师。他在弗格森&桑公司工作多年。当公司扩大规模，搬到现在的地方时，他还被提升为车间主管。董事长（老罗伯特•弗格森）过去常常夸奖他说，公司的成功都归结于象汤姆这样的高水平机械师。作为车间主管，汤姆强调产品的工艺，并告诉工人们，他不希望看到他的部门出现粗糙的工艺。当小罗伯特•弗格森成为工厂经理后，他要求每个部门每月对实际成本和预算成本进行对比。制定部门预算的目的在于鼓励部门主管提高效率，降低成本。每当完成一个在既定月份的部门预算后，公司让员工稍微紧缩预算。这样做的目的是强化工厂经理降低成本的意识。年轻的工厂经理往往强调不断向预算逼近的重要性；同时，他让大家知道，他对这些业绩报告都做了记录，供继承父业后参考。汤姆•爱莫瑞和吉姆•莫里斯之间的谈话如下：爱莫瑞：我真的不明白。为了完成预算，我们工作得那么辛苦。当我一达到预算，他们立马紧缩预算。我们不可能在保证质量的前提下再加快速度了。我想我的工人们已经准备好不干了。还有，那些报告并不能完全说明问题。我们总是在打断重要的工作，去应付那些小的紧急订货。那些设备装置和调试的时间快把我们逼疯了。吉姆，坦白说，你其实帮不上什么忙。当上个月我们的液压机坏掉时，我们根本找不到你们部门的人。我们不得不自己把机器拆开，待在那里浪费时间。莫里斯：对不起，汤姆，但是你知道吗，我们部门也在制定预算上遇到了麻烦。当你们的问题发生时，我们已经远远落后于预算了。如果我们再在那台老机器上花一天的时间，我们就更不可能完成任务了。所以，我们按照计划检查了叉车，因为我们知道我们能用少于预算的时间完成检查。爱莫瑞：唉，吉姆，至少你还有选择的余地。我是被预定的部门工作量套牢了。你知道吗，他们还总是被特殊订单打断。顺便问一下，为什么你的报告没有显示你们上个月在比尔（Bill）的部门工作时浪费掉的所有物资呢？莫里斯：我们还没顾得上那事儿呢。别的工作已经耗尽了我们所有的精力，那项报告甚至还没开始做呢。爱莫瑞：真替你们高兴，能找到方法逃避压力。会计好象知道我们部门发生的每一件事，有时候甚至比我还先知道。我原本以为预算和会计程序应该起到积极的作用，但是现在只会给我添乱。太痛苦了。我想生产出高质量的产品，而他们想的却是怎样省钱。要求：1、 指出弗格森&桑制造公司预算控制系统存在的问题，解释这些问题将怎样降低预算控制系统的效果。2、 说明怎样改进弗格森&桑制造公司的预算控制系统，使之产生更好的效果。研究与应用这项练习中的问题让你了解一个跨国大公司预算制定的复杂性。要回答这些问题，你需要下载宝洁公司2005年度报表(网址为：/investors/annualreports.jhtml),同时，你还需要简要参考宝洁公司的截至2005年6月30日财政年度10-K表格中的"第二项:财产"(Item2:Properties)。表格10-K的下载地址为：/edgar/searchedgar/companysearch.html，输入CIK密码80424,然后点击进入。在你电脑屏幕的右边的灰框里输入你的搜索范围，为10-K，然后点击进入。选出提交日期为2005年8月29日的10-K文件。同时，你还需要简要参考梅西公司(Macy’sInc.)的截至1月29日财政年度的10-K报表。梅西公司的CIK密码为794367,表格提交时间为2005年3月28日。要求：1、 宝洁公司在市场中成功的原因是什么？公司依靠的是贴心服务、卓越的经营、还是领先的产品和顾客全上的原则制胜呢？2、 宝洁公司面临什么样的经营风险，可能导致公司无法满足股东的期望？公司可以采用哪些控制方案来降低这些风险？3、 宝洁公司截至2005年6月30日财政年度的季度净销售额是多少？联合百货公司(FederatedDepartmentStores)2004年度的季度净销售额是多少？宝洁公司的季度销售动向与联合百货公司的季度销售动向比怎样？哪家公司的季度销售动向有可能更能引起对的现金预算的重视？为什么？4、 从三个方面描述宝洁公司的业务——硬件设施、产品和顾客。更详细地说，宝洁公司在全球拥有多少生产设备？宝洁公司的三大全球业务部门是什么？宝洁公司的“1.7千万美元品牌(中的哪些品牌包含在这三个业务部门中呢？宝洁公司共有多少个品牌？公司在多少个国家销售这些品牌？宝洁公司在多少个国家设有市场开发部门？5、 指出五种使宝洁公司准确预测销售额和各项费用复杂化的不确定因素。6、 尽管在宝洁公司的年度报告中没有详细提及，你认为本书第1章描述的企业系统怎样帮助象宝洁一样的全球跨国大公司改进预算的编制呢？7、 宝洁公司的年度报告中简要讨论了对吉利公司(Gillette)的收购。宝洁公司承认在怎样定义责制和内部沟通方面同吉利拥有不同的文化规范。尽管在年度报告中没有讨论，你认为两个企业不同的预算编制方法对不同的文化规范产生了怎样的影响？第5章内部报告和分权管理案例转移价格，部门绩效斯坦科公司是一个有五个部门的分权式管理组织。公司的电子部门生产多种电子器件，包括XL5电路板。这个部门（在生产能力下）向常规消费者出售电路板每个12.5美元。这种电路板的变动生产成本是每个8.25美元。公司的时钟部门希望电子部门能向自己以每个9美元的价格供应大量的XL5电路板。时钟部门只利用了生产能力的60%，可以把这种电路板放进一个定时装置中卖给某大型的锅炉制造商。时钟部门生产定时装置的成本如下（单位:美元）：XL5电路板（期望成本）9.00其他购买的部分（从外部供应商）30.00其他变动成本20.75固定企业间接成本和管理成本10.00每个定时装置总成本69.75时钟部门的经理认为要是想得到定时装置业务，收取的单价不能高于70美元。为了保证成本低于70美元，时钟部门无法向电子器件部门开出高于9美元的价位。尽管这9美元的价格和正常的12.5美元相差很大，但压缩成本是和锅炉制造商签订合约的必要措施。公司使用投资回报率衡量部门绩效。要求：1、 假设你是电子器件部门经理，你建议自己的部门向时钟部门以9美元的单价供应XL5电路板吗？为什么？写出计算过程。2、 电子器件部门向时钟部门以9美元的单价供应XL5电路板，对整个公司有利吗？解释你的答案。3、 原则上，这两个部门经理有可能在这特殊情况下对转移价格达成一致么？如果可以，转移价格会落在哪个范围内？4、 讨论组织问题和管理问题。假如你是这个公司的一员，你会建议公司的总裁如何做？研究与应用这个习题讨论的问题来自于联邦快递公司。要回答问题你首先要从HYPERLINK"/edgar/searchedga