基于PMO的企业项目管理组织结构

基于PMO的企业工程管理组织结构由于市场竞争日趋剧烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术开展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。现代工程管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的工程型企业，其经营活动也可以看做是由众多的工程活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备工程的特色，运作也日趋国际化。相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达58%，而66%的企业仍采用直线职能式组织机构。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在新的市场环境中，如何构建适应新时期的企业组织结构已成为人们探索的重点。对于在现今全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，工程管理作为一种先进的管理思想与方法，在管理风险与变化、适应顾客多样化需求方面表达出无与伦比的优势。时至今日，工程管理经历了潜意识工程管理、传统工程管理与现代工程管理三个阶段的开展。现代工程管理正在以下三大领域迅速开展：首先是运用领域，已大大突破了原有的传统领域界限，渗透到各个领域。同时不再局限于单一企业与单一区域，而是向着区域化和国际化的方向开展。其次是从事工程管理领域的人员也空前增加，以PMI会员为例，1969年成立时仅有数百名会员，根据PMI在xx年年报显示，截至xx年11月30日其全球会员已有249860名之多。第三是工程管理知识领域随着应用研究的深入也得到很大的开展，由原来的六大知识领域扩充到PMBOKxx的九大知识领域。正如MartinBarnes所言：未来的工程管理在应用领域与可持续开展方面必将得到更大的开展。伴随着理论与实践的开展，一种新型的企业管理模式 企业工程管理(EnterpriseProjectManagement,EPM)应运而生。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地组织成员,为实现共同目标而努力。其标准化、复杂性和集权度对组织的效率起着重要的作用。企业管理者需针对本企业的管理模式进行个性化组织结构设计,才能保证企业的正常运转。而企业工程管理较以往的管理模式具有更加鲜明的工程化特征,要求企业形成科学合理的组织结构。现在各种新型的非正式组织大量涌现出来,似乎不再像传统组织那样强调组织形式，但绝不能轻易得出组织结构已经不再重要的结论。PeterF.Drucker认为，恰恰是因为会有那么多似是而非、模糊不清的因素，有那么多的可塑性，有那么多变化形态，在使命、价值观和策略方面一片混淆不清，要平衡长期目标和短期方案，要决定结果，因此，不仅是“组织的终结”不会出现，而且会比以往更需要组织。在企业工程管理的模式中，虽然开展业务的根本形式是工程团队，但工程团队的局部性必须以企业整体性为依托。因此，企业工程管理更有必要认真研究和设计企业的组织结构。3.1传统工程型企业组织结构优缺点分析就实行工程化管理的企业而言，职能式组织结构、工程式组织结构和矩阵式组织结构等形式是其常用的组织结构。可以看出，职能式和工程式组织结构的缺点都很明显，不能适应企业工程管理以战略为导向，以工程为经营核心，多工程同时运行的要求，其内在机制也不能给予工程强有力的支持。矩阵式组织结构虽然综合了前两种组织结构的优点，到达了优势互补的目的，同时克服了二者的缺点，但也存在权限模糊、命令不统一等缺陷，这些正是在设计企业工程管理组织结构时应该注意的问题。组织结构是需要创新开展的，即使是在现有的根底上进行一些简单的组合，仍可以收到良好的效果。3.2设计工程管理组织结构时遵循的原那么结合企业工程管理的特点，在设计工程管理组织结构时应该遵循以下根本原那么：职能部门和工程部门相结合。企业在高层设立职能部门，可以有效地对组织进行控制，这意味着集权化。同时设立工程部门，可以将一些权力和管理事务下放到基层，分权不仅可以促进基层业务部门的活力，还会大大简化企业高层的管理关系，提高管理效率。有形结构与隐形结构互为结合。组织结构包括两大类，一是看得见的有形结构，二是看不见的无形权力、信息等隐形结构，关键是要做到无形和隐形结构的结合和匹配。通常情况下，权力体系不明确、信息网络无法构建的有形结构设计方案将会被抛弃。一旦有形结构被确定和构建，企业的相关的隐形结构将充分围绕提高有形结构的运行效率这一中心目标来设计。例如，如果企业选择确定了矩阵式的有形结构形式，就必须要明确纵横双向的管理体制集权模式与分权模式相结合。企业的集权与分权模式各有利弊，合理的组合有助于企业扬长避短，发挥更加有效的管理效果。这种组合具体表达在不同的资源应按照效率原那么采用不同的配置方式。一般来说，如果企业中的资源具有以下某个特点时，应考虑采用集权模式：①资源对企业战略目标的实现起着关键作用(比方财务资源、等)；②资源的分配易于衡量和调节，并且通过对这种资源的衡量和调节，上级可以对下级的工作进行有效的监视(比方财务资源）；③是一种强调流动性的资源，而且由部门自主进行交流具有很大的沟通障碍（比方人力资源）；④具有明显规模效应的资源（比方资源、技术研发资源等）。反之，如果某一资源或职能没有上述特点，采