目标管理的十大问题

目标管理的十大问题1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工资，“良”加6％的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳确定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最终他认为最好的方法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王依据谈话的结果再见机行事。

1.目标类型和权重2.目标分解四种技术3.目标的格式4.如何“跳起来,够得着”5.任何量化?不能量化怎么办?6.目标设定的过程7.目标与职位说明书8.常见问题9.平衡记分卡介绍10.国企任何搞好目标管理

十大问题1.目标类型目标的类型员工主管常见行为目标责任性团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性进取性行为目标如何确定企业核心价值观念完成公司目标所须要的行为常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导团队建设常见个人发展目标学问驾驭技能提高实力发展观念变更PETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的高傲与坏脾气.通常的权重安排百年老店的权重安排BUILTTOLAST“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLAST股票市场$415“银牌”公司$955“金牌”公司$6356

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十大问题目标分解四种技术

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十大问题S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目标格式

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十大问题现实性１０米高的苹果现实性自下而上自上而下讨价还价现实性假如你发觉目标不现实假如总裁发觉目标不现实

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十大问题

定量数量质量成本耗时衡量指标衡量标准（定量）数量利润产量收入成本每件成本价实际对比预算耗时装机时间到达市场的时间响应时间质量废品率出错率ISO、GMP等标准客户(接受)主管(批准)专家(批阅)衡量指标定性同事/客户(反馈)--------非权威-------权威反馈1.结构性反馈2.简洁书面反馈3.口头反馈2002年亚马逊图书冠军<<执行>>当你准备真正了解某个人的时候,最好的方法就是找五个相识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,共享彼此对这个人的观点,直到最终达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.细化人数次数常见营销KPI销售额销量某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利销售预料精确率市场份额客户满足度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率评比排名陈设标准内部客户满足度部门员工流失率部门员工满足度常见制造KPI产量质量质量标准(标准,企业)顾客投诉损耗交付时间平安恶性事故工伤时间消防演习卫生记录生产实力劳动生产率设备运用率非支配停机成本环境污水处理噪音健康职业病5S级别SOP不符合数／率内部客户满足度部门员工流失率部门员工满足度常见物流KPI物流总成本选购 运输仓储其他备货时间选购 运输产品可得率产品质量货损率客户满足度客户投诉率客户响应时间客户解决问题时间订单处理精确率库存报告精确率库存天数/库存周转率SOP不符合数／率内部客户满足度部门员工流失率部门员工满足度常见研发KPI新产品／服务数量上市新产品数量研发时间面世(ＴＴＭ）时间新产品／服务销售额新产品／服务销售额比例研发成本ＲＯＩ专利数专业质量标准（ＣＭＭ）测试通过率验收标准ＢＵＧ数缺陷／不良率宕机数响应时间解决问题时间误操作可复原时间投诉率评比排名客户满足度研发管理（文档资料）内部客户满足度部门员工流失率部门员工满足度常见财务KPI报表时间报表差错数现金流资金成本预算时间预算监控上市时间上市成本固定资产盘点频率部门成本限制财务分析满足度财务制度数量内部制度不符合数／率财务法规不符合数内部客户满足度部门员工流失率部门员工满足度如何保证“软性”目标的客观性?分级定义培训-例子与上级主管探讨,标准统一主动性

没有完成:(符合下列几种状况中的任何一种)始终等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

部分完成:(符合下列几种状况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样;须要详尽指令才能完成工作。

完成: (符合下列全部的状况)不必等候任务或者指令而去完成支配中的任务;有不清晰之处与直线经理刚好沟通;可以独立完成工作;只有在困难状况下才须要指导。

优秀: (符合下列全部的状况)自己主动找寻任务,有时候并不是支配中的;可以独立完成工作;只有在超出常规的状况下才须要指导。

杰出: (符合下列全部的状况)能够预料变更,准备备用方案,即使在超常规的状况下,也基本不用指导;能够给别人供应指导。等级法快过2006春节了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有渐渐地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网,与客户闲聊等方式收集信息,起先准备年度支配,等老板回来后让他批阅。AccountableAdaptableAggressiveLearn3AsOnGreatWall衡量标准总结尽量找出___的衡量标准没有___的衡量指标时,要坚决地运用___的衡量标准有时候___的衡量指标比___的衡量标准更重要___的衡量标准须要被监督/矫正上级主管介入委员会

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十大问题主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标（主管）理解管理目标正式探讨探讨业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部目标设定的过程须要多长时间假如你有一个员工假如你有五个员工与职位说明书的区分目标设定职位说明书(职责)

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十大问题目标数量业绩行为发展人员管理

目标的周期 业绩 行为 发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员目标的周期与项目的周期应付变更老板变了-变不变?职位变了-变不变?环境变了-变不变?指标能变吗?只有发生了行业性的不行抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值指标能变吗?由于9.11恐怖事务,我们的航空制造部门遭遇了严峻的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种状况下,接着用往年的指标来衡量该部门今年的业绩明显是一种不公允的做法,所以我们转而接受了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.变更的利弊

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十大问题平衡记分卡介绍DavidNorton,RenaissanceSolutions公司总裁RobertKaplan,哈佛商学院教授1996哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统.”策略与执行支配编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略…同时将策略转化为…短期的战术和行动…从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略

BSC平衡记分卡BSC的四指标愿景和策略

BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步实力?”内部运作流程“为使客户满足，我们应怎样改进业务流程?”财务“我们应样向股东汇报财务状况?”财务指标财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务实施售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长学习和增长指标学习和增长这部份包括下列各项的基本原理:Ø

员工业务能力Ø

信息系统效果Ø

动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长慎用平衡记分卡战略清晰?CEO掌控全局?需不须要“平衡”?全部员工都能用?

1.目标类型和权重2.目标分解四种技术3.目标的格式4.如何“