EHS管理“多张皮”后的本质-基于组织架构的EHS管理OBP4模型

EHS管理“多张皮”后的本质-基于组织架构的EHS管理OBP4模型近几年，在国家和当地政府的大力号召下、行业环境的快速发展下、或由于企业自身意识提升，众多企业在EHS管理体系整合上大刀阔斧的下功夫，EHS管理体系的整合俨然成为了企业的一股“时尚动态”。EHS体系整合有其复杂性和专业性，在此整合过程中最常出现的问题——“两张皮”甚至出现多张皮的现象，对于企业这个当局者来说就像是个迷宫。企业怎样破局？本文浅谈EHS管理“多张皮”后的本质，为企业破此局提供参考思路。常见的EHS管理体系有安全生产标准化、安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制（俗称双控体系）、ISO标准化体系、责任关怀体系、社会可持续发展体系、一流跨国企业如陶氏、杜邦、埃克森美孚的一体化运行体系等。纵观种种体系，有其共同点，但也各有各的侧重。这些体系的“共同点”就是迷宫后的“本质”，不同的“侧重点”则是企业根据自身的情况而决定的独一无二的“识别特征”。对于以上举例的几种体系，如双控体系，其实还称不上是体系，最多是体系内两个重要的要素。完整体系基本都遵循人员、流程、资产、利润四要素与组织构架有机结合的规律，这也是本文要谈及的“本质”。首次提出此模型，并将其命名其为“基于组织架构的EHS绩效模型即OBP4模型”。下图一是简化以后的OBP4模型：图一：基于组织架构的EHS绩效-OBP4模型无论是一人独资企业、小规模企业，或者大型、特大型企业，企业管理层都会根据企业的具体业务组成建立符合企业运行的组织架构。企业的组织架构通常分为直线型、职能型、直线职能型、矩阵型等。企业的组织架构，决定了企业内的个人以及工作小组或团队需要按照一定的工作流程来运行企业资产。在企业（特别是生产型企业）运行过程中，EHS是企业组织架构内不可或缺的一部分。有的企业将EHS团队设置在人事部门，有的归生产部门管理，也有公司建立了独立的EHS部门，EHS在组织架构中不同的归属都是企业根据自身业务的运行特点来设置的产物。不管它属于哪一个部门，EHS人员都需要和其它部门员工一起，根据企业建立的工作流程、利用有限的资源，帮助企业实现资产的安全运行。以上这段论述中，提到了OBP4模型的所有要素，即组织架构中的4P，接下来本文进行一一阐述。首先，先来介绍第一P-process，即工作流程。工作流程是指工作事项的活动流向顺序[3]。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。简单地讲，就是输入转化为输出的过程。EHS工作流程通常需要与企业或工厂的资产运行相融合，也就是我们常说的一体化运行管控。新建、改建或扩建项目管理、装置运行、工艺安全风险管理、变更管理（MOC）、维修或大修、仓储和运输、兼并或并购、外包或外协加工等都需要建立部门完成任务或部门间协作的工作流程。以新建工艺装置项目为例，项目早期需要业务部门、项目管理小组和EHS专家小组等基于本质更安全的理念完成工艺流程筛选、确定初步的平面布置；项目前期，需要项目设计团队、工艺安全小组、生产和运行代表，完成工艺风险评估，确定装置运行风险控制保护策略、完善平面布置；项目施工期间，需要采购部门、项目设计和施工小组来确保所有设备的采购、验收、安装完全符合设计要求；项目的后期，生产运行部门、EHS部门需要确保装置具备开车条件。通过以上多部门在项目的各个阶段发挥作用，才可以安全顺利的运行新建装置。一个适合企业的工作流程必须能够：a.明确工作流程中各部门岗位人员的EHS职责；b.确定部门或岗位人员的竞争力要求；c.帮助选择合适的有竞争力的人才；d.确定需要的能够提供支持的EHS专业人员或专家；e.帮助建立培训计划等通过有竞争力人员，各司其职，执行适合企业自身状况的一流EHS工作流程，提高工作效率，才能取得良好的EHS绩效。需要注意的是，工作流程的实施，同时需要建立良好的损失预防实践和最有效技术（MET），有效的滞后性或前瞻性指标，以及制订特定作业活动的程序或操作指导书等，在此不一一赘述。第二个P-property，是一流的资产运行。绝大多数制造型企业，大部分EHS事故发生在装置或设施运行过程中、开停车、及非正常作业期间如维修或大修。一流的资产运行需要良好的工厂前期设计和安装、装置和设施的适当运行以及可靠的维护。良好的前期设计要考虑适当的工厂布置、选择良好的工程设计标准和最佳实践、装置可维护性等，适当的设计和安装可以帮助极大程度的减少开车期间及装置运行期间的工艺变更数量和这些变更带来的巨大的安全风险和损失，并降低后期运行费用和维修费用。前期设计需要通过优秀的专业工程师和有竞争力的设计团队来完成，并通过具备良好施工和安装能力的团队依照设计要求完成，只有这样，才能确保后续装置的安全开车和运行。装置开车后，要确保按照设计的预期运行。装置的运行依靠一线工程师和操作人员。必须确保他们能够充分了解装置设计意图和运行要求，通过培训和演练，确保这些人员的竞争力，同时他们能够和设备设施维修人员通力协作，保证设备和设施的完整性，同时能够保证装置运行的安全性。这充分说明装置的安全决不是依靠EHS专员或者EHS管理人员，也说明对于工程师和操作人员的有关EHS意识和能力的培训至关重要。这些意识和能力包括但不仅限于以下方面：a.工程师和操作工承诺按照程序要求运行装置或设施；b.操作人员通过培训和操练保持EHS竞争力；c.操作人员和设备维修维护人员协作，保证设备和设施按照设计要求运行和机械完整性；d.及时处理装置中出现的异常偏离和事故事件，和EHS专业人员一起，从事故事件中学习经验，完善工作流程、损失预防实践要求和最有效技术等；e.通过不断的技术改造，提升装置或设施的本质安全和运行安全。对于一线工程师和操作人员，企业必须尽可能的让他们参与到程序的制定和定期评估中，因为他们最清楚知道资产运行中最容易出现问题的部位，最清楚如何有效地预防或阻止问题的发生。必须让他们清楚的认识到装置运行异常情况下可能的最坏后果和需要执行的保护措施，必须遵循或严格禁止的黄金操作准则。让他们参与到设备设施的机械完整性工作中，鼓励他们汇报装置中的异常情况和未遂事件，和他们一起讨论最佳解决方案并将学习经验进行总结和推广。第三个P-profit，即企业利润。巧妇难为无米之炊，企业的EHS管理和设备设施的完整性需要资金的支持，而企业利润决定了资金的可供性，决定了短期的EHS投入和长期的资产运行管控模式。有了资金的支持，短期内可以实施必要的培训、工作流程的优化、安全设施的改造和提升，装置的运行可以选择可靠的自动监控技术，长期以往可以提高装置的自动化程度和本质安全提升，有利于建立更高标准的损失预防准则，安装智能技术，提高产出和效率，利于企业进入良性循环，引领行业发展。反之，如果EHS缺少资金的支持，培训不能开展，员工意识落后，装置不能进行自动化改造，工艺风险依靠人员手动控制，大大增加行政管理成本和人员错误的可能性，极容易发生事故，导致企业进入恶性循环甚至破产倒闭。第四个P-，即人员或人才。企业的业务决定了企业的组织架构，而企业业务的运行必须依靠有竞争里的人才根据组织架构下建立的流程来运行资产。所以人才是真正的企业核心资产。人才的管理，包括人才的招募、培训、留用、成长、叠代，是企业运行的关键。EHS人才对EHS管理来说，也同样如此。EHS人才的需求，不仅和企业的文化相关，即企业的EHS绩效依靠谁来保证？EHS的工作依靠谁来完成？同时也和企业的组织架构有关。通常每个工厂需要配备EHS经理以及若干EHS技术人员，国家或地区层面可以配备EHS协调负责人，业务部门内部也可能需要专门的EHS负责人，另一个角度，企业根据业务的多样性、区域大小、工厂数量可以建立相应的EHS技术中心或者相应的专家组，以应对特定的EHS专业相关的技术和管理问题，可以为区域和工厂的EHS提供支持。企业总部或集团需要可以设定EHS总负责人或者可持续发展部门。EHS专业人员数量的配备取决于非EHS部门人员的EHS能力，非EHS部门人员的能力越弱，专业EHS人员就越多。但是其它部门人员EHS能力反过来取决于日常的EHS培训和组织架构内EHS职责的分配。全员EHS能力越强，需要配备的EHS专业人员可相应减少。所以需要特别注意的是，我们谈的EHS人才，不仅仅是专门从事EHS的人员，而是包括所有支持EHS工作的高层领导、业务部门管理人员、生产作业人员、维修维护人员、甚至包括供应链人员、采购、行政、外包等相关人员。综上所述，企业的规模决定了企业的组织架构，组织架构决定了企业工作流程和资产的运行方式，良好的工作流程和安全的资产运行，能够提高企业的效率和利润，帮助企业持续改建流程和保证资产安全运行，所有这一切需要一流的人才来实现。企业的组织架构随着企业发展而变的复杂和庞大，工作流程也需要更新和不断优化，安全运行资产的方法或措施需要持续改进和增强，人才需要不断地随着新工艺或新技术得到补充和提升，只有同时做强流程、资产、人才、利润4个方面（4P），