农总行软件开发中心财务管理实施细则

农总行软件开发中心财务管理实施细则(试行)第一章总则第一条为加强软件开发中心（以下简称中心）财务管理，规范财务行为，保障中心各项工作正常运转，明确中心财务管理职责，根据《中华人民共和国会计法》、《中国农业银行财务管理制度》、《中国农业银行总行机关财务管理规定》、《中国农业银行软件开发中心财务管理规定（试行）》的有关规定，结合中心实际情况，制定本实施细则。第二条中心财务管理实行总经理负责制。第三条中心在机构序列中单独设置财务部门。财务部门是中心财务会计工作的职能机构，在总经理领导下，负责对全中心的财务活动和会计事项进行规划、管理、评价，并行使财会内部审核与监督职能。第四条中心财务管理遵循“预算管理，项目核算，成本考核，授权审批”的原则。第五条中心的财务核算由总务部负责，中心对其发生的财务收支负全责。在坚持财务集中统一管理下，中心实行以项目核算为主要内容的责任会计制度。部门（项目）成本费用开支坚持预算管理，并定期进行分析、考评。对项目经费应设立相应的辅助账户进行核算和管理。第六条中心财务管理的基本任务是：加强会计基础建设，建立健全中心财务管理制度，做好中心财务的计划、控制、核算、分析和考核工作，全面、真实、及时、准确地反映中心财务状况，为中心的各项工作提供合规、合理、高效的财务支持。第二章财务预算第七条财务预算是根据中心和运行中心的开发任务、运行维护工作编制的年度财务计划。主要包括费用支出预算以及资本性预算等。（一）费用支出预算包括人员费用预算、业务管理费预算、项目经费预算等。（二）资本性预算是指固定资产购置预算。第八条财务预算的编制采取“自下而上”的工作程序。（一）中心各部门应按照总行规定编制完成本部门下年度费用支出预算和资本性支出预算草案，项目经费及时编报。（二）中心财务部门在对各部门上报的预算草案进行审核后，汇总编制中心各项支出预算;中心技术总监室负责固定资产购置预算草案汇总，经总经理办公会审议通过后，按照总行当年规定时间上报总行审批。第九条中心财务部门应根据总行审批下达的财务预算，及时编制预算分配实施方案，经总经理办公会审议通过后，严格按照预算内容（项目）组织实施。年度财务预算具有强制性和严肃性，在执行过程中，除特殊情况外，一般不予调整。第三章货币资产管理第十条中心货币资产主要指周转金，周转金由总务部拨付，用于中心日常经费的开支周转。第十一条现金管理（一）收付复核。现金出纳在现金收付过程中要遵循收款复点、付款复核的原则。（二）日清月结。现金出纳对当天的业务必须及时登记处理，当天结出账面余额，并与周转金核对相符。月末，要与会计账的现金余额核对无误。（三）现金使用范围。支付出差人员预借差旅费等。（四）现金借款规定。1、中心人员因公出差借款，须填写“中国农业银行现金借据”，附“出差审批表”，经主管财务副总经理签字后，到财务办理现金借款手续。单笔借款在5,000元（含5000元，下同）以上的，应提前一天向财务预约；借款在10,000元以上的，须报中心总经理审批。前次借款未结清的，原则上不再给予办理借款。2、其他业务一般不办理现金借款，特殊情况要借现金的，须凭签报，经总经理批准，方可办理。（五）周转金限额。中心周转金实行限额管理,周转金库存不得超过100，000元。第十二条出纳人员必须逐日盘点周转金，并与日记账核对相符。如周转金出现长短款，由中心财务部门提出处理意见，报总行审批。第十三条支票管理（一）中心人员因公领用支票，须提供相关签报批件，填写“中国农业银行支票领用单”，经主管财务副总经理签字后，到财务部门办理支票领用手续。（二）银行托收的票据经主管部门有关人员签字确认后，由总务部财务处列支。第十四条中心周转金的收付结算、审核、电脑录入等工作应分别由专人负责。第十五条中心人员调离时，如有预借款，须及时办理现金或支票结算，清理完毕，方可办理离职手续。第十六条中心人员在出差归来或业务办理完毕后，应在一周内办理结算手续。在规定时间内未办理还款、报销手续的，财务部门要向当事人发出“催款通知”。一个月内仍未办理的，财务部门将不再予其办理借款业务。第四章固定资产管理第十七条固定资产管理按照《中国农业银行总行机关电子设备管理实施细则》执行。第五章无形资产管理第十八条无形资产管理按照《中国农业银行总行机关财务管理规定》执行。第六章负债管理第十九条负债管理按照《中国农业银行总行机关财务管理规定》执行。第七章费用管理第二十条中心的各项费用支出，一律纳入年度预算统一管理。（一）费用核算内容及使用规定（详见附件1）。（二）费用支出的审批程序和权限。1、工资及附加费：由行政管理部（人力资源组）负责根据总行人事部下达的工资计划进行计算和分配，报总经理批准后执行。2、公杂费、宣教费、水电费、邮电费、印刷费、劳动保护费、车船使用费、取暖降温费、房屋租赁费、安全防卫费、机器设备修理费、车辆修理费、房屋修理费、房屋保险费、汽车保险费、税金、审计费、物业管理费和其他费用，由行政管理部负责编制预算，起草签报，编制合同，费用在20000元以下由主管财务副总经理审批，20000元以上的开支须报总经理审批。3、差旅费、电子设备租赁费、通讯线路租赁费、其他租赁费、电子设备转运费、电子设备保险费、其他财产保险费、法律事务费、咨询费、研究开发费、外事费、业务宣传费、业务招待费等费用由相关部门提出计划，起草签报，编制有关合同。《出差审批表》、《业务营销费用明细登记表》须报分管（副）总经理或主管财务副总经理审批。报销时凭有关签报或《出差审批表》、《业务营销费用明细登记表》报主管财务副总经理审批，费用在20000元（含20000元）以下的由主管财务副总经理审批，20000元以上的开支须报总经理审批。其中：房屋租赁费、电子设备租赁费、通讯线路租赁费、会议费（核算封闭式开发费用）、研究开发费（核算外协服务费）等费用由各部门根据工作计划提出相关费用预算，以签报形式报总行相关部门审批，根据审批意见签订合同，并根据合同执行。外事费由中心根据工作计划统一提出相关费用预算，报国际部、财务会计部审批。第二十一条财务报销管理（一）中心一切费用开支必须取得合法的原始凭证。原始凭证必须填制日期、收款单位和付款单位的名称以及品名、数量、单价、计量单位和金额大小写，并加盖出具凭证单位的发票专用章或财务专用章。特殊情况下原始凭证丢失的，由出具凭证单位提供加盖财务专用章的发票复印件可作为原始凭证，无法提供发票复印件的（如机票、火车票等），当事人要写出书面说明，经部门主管等两人以上签字证明，报主管财务副总经理审批后，可作为原始凭证。（二）报销时先由中心财务人员审核有关票据的真实性、合法性、有效性，审核所附资料是否齐全、经手人是否签字、票证审批手续是否完备，审核无误由审核人签字或者盖章。（三）签报和合同报销管理。财务人员首先审核签报审批手续是否完备；审核实际开支是否在审定的额度之内；一次性开支的费用签报，原件直接随原始凭证一同入账。非一次性开支的费用签报，在发生第一笔开支时，将原件入账，同时复印一份留存备查，并按中心实施部门分类归档。以后每次开支时，由中心主办部门持签报复印件和经有关领导签字的发票办理报销手续，签报管理人员应及时进行登记，以随时掌握签报项目的开支情况；签报开支完毕时，将留存备查的签报复印件随最后一笔付款单据一同入账。第八章费用支出程序及操作办法第二十二条费用报销程序（一）现金结算的费用，中心财务部门将复核过的各种票据按费用科目分类并列表汇总，差旅费按报销人员进行统计，每天派专人向总务部财务处报账。总务部将按照有关规定进行再审核，审核中若发现问题，中心报账员必须在相关费用统计表中记录，并通知有关人员对费用票据和附件进行更正和补充。中心财务部门按照经总务部审核无误的票据将款项存入报销人账户或以现金形式发放。（二）支票结算的费用，发票由经手人签字报主管财务副总经理和总经理审批，同时将所有签好的票据、文件的正本和复印件送中心财务部门审核，中心财务部门审核后由财务人员将发票、签报、合同等文件正本送总务部领取支票付款，复印件由中心财务部门留存。第二十三条费用报销的操作流程（一）直接由总务部支付的费用1、按照农银办发[2005]706号文件第十四条规定，公用支出是指中心的一般行政经费支出，其中的物业管理费、水、电、气、电子设备维保费等费用纳入总行机关费用管理，由总务部直接支付。2、报销时中心将相关费用发票由经手人和部门主管签字，报主管财务副总经理批准，经手人将发票送中心财务部门审核后，由财务人员到总务部领取支票付款。（二）中心支出由总务部核算的费用。1、人员费用。中心根据人事部核定的中心年度员工平均数（包括：总行在编人员、招聘人员、交流和借调人员）和工资总额由中心行政管理部（人力资源组）按月负责计算中心的工资、奖金、五险一金，报主管财务的副总经理和总经理批准。工资项目内容如有变化应说明原因。中心按总行人员、招聘人员、交流借调人员分别提供每个员工姓名和工资卡号将工资、奖金和五险一金编制成表并录入磁盘报总务部财务处，总务部财务处根据中心提供的工资表发放工资和住房补贴（总行在编人员），同时缴纳失业保险、养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等费用，代缴纳个人所得税，发放住房补贴等费用。2、业务管理费用。1）预算内费用：（1）公杂费、差旅费、邮电费、电子设备转运费、业务招待费、印刷费、劳动保护费、车船使用费、宣教费、安全防卫费、机器设备修理费、车辆修理费、汽车保险费、税金、法律事务费、审计费、咨询费、业务宣传费、业务招待费、其他费用的开支，中心根据有关签报或费用审批表，由经手人和部门主管在发票上签字，填写费用报销单报主管财务总经理批准，中心将复核过的各种票据按费用科目分类列表汇总报总务部财务处，由财务处列支费用。（2）房屋租赁费、电子设备租赁费、通讯线路租赁费、其他租赁费、电子设备运转费、房屋修理费、会议费（核算封闭式开发费用）、研究开发费（核算外协服务费）、外事费等费用根据签报或合同，所开发票由经手人和部门主管签字后报主管财务副总经理和总经理批准，同时将所有签好的票据和文件的正本和复印件送财务审核，中心财务部门审核后由财务人员将发票和签报、合同等文件正本送总务部领取支票付款。（3）固定资产、无形资产的购置均须按总行采购管理办法执行，费用支付时中心凭有关签报及发票（须经手人和部门主管签字，主管财务副总经理和总经理签字），由经手人到总务部领取支票。（4）邮电费。中心固定办公电话的费用由中心配合总务部办理托收手续，费用由总务部统一支付。各项目的维护值班移动电话由中心明确项目维护的电话号码和项目名称并公布号码。值班电话的费用由中心配合总务部办理托收手续，总务部统一支付。2）预算外费用：（1）预算外费用包括：工资性支出，公共费用支出，项目开发费支出中的各项费用。中心根据工作安排及时起草签报，将预算外费用申请上报财务会计部、人事部、中心根据总行批准的预算外经费安排支出，报销程序同预算内费用。（2）购置工具软件按预算外经费开支管理，中心应以签报形式报财务会计部审批，根据审批意见进行采购，报销方式同固定资产。第二十四条中心财务部门要定期对中心的费用预算执行情况、开支情况及财务制度落实情况进行全面分析，查找不足，提出合理化建议。第二十五条度终了，中心有关部门要对固定资产进行认真清理、盘点。中心财务部门根据要求编制年终会计决算，及时准确地向财务会计部报送年度会计报表。第九章会计档案管理第二十六条年度终了，中心财务部门要将当年的财务报告、内部收据及其他会计核算资料装订成册，编制会计档案目录，归档管理。第二十七条会计档案应有专人管理，并按要求建立会计档案查阅制度。第十章差旅费管理第三十一条差旅费开支标准及规定。中心人员因公出差实行审批制度。出差前必须填写《出差审批表》，按要求写明所在部门、姓名、出差时间、出差地点、乘坐交通工具及出差事由等，由部门主管审批并报主管（副）总经理签字后作为订票、借款和报销的依据。审批表一式两份，一份本部门留存，另一份由财务部门留底。没有《出差审批表》或未经主管财务副总经理审批的，财务部门不予办理借款和报销。（一）乘坐飞机、火车、轮船及长途汽车和住宿的等级标准（见下表）。项目职务等级飞机火车轮船汽车住宿费标准总经理（级）、55周岁（含）以上副总经理（级）公务舱软席车二等舱据实报销300元/人天50-55周岁副总经理（级）公务舱软席车二等舱据实报销300元/人天50周岁以上正、副处长（级）经济舱软席车二等舱据实报销150元/人天其他人员经济舱硬席车三等舱位据实报销150元/人天注：部室总经理（级）和55周岁（含）以上副总经理（级）因公出差，应乘坐飞机公务舱，未设公务舱的，可以乘坐头等舱。50周岁（含）至55周岁的副总经理（级）因公出差，仍乘坐飞机公务舱，未设公务舱的，应乘坐经济舱。（二）住宿费1、住宿费按出差的实际天数计算。2、出差人员住宿费在规定标准内据实报销，超过部分自理，特殊情况须报主管财务副总经理批准后方可报销。3、住宿费发票必须是国家统一规定的正式发票（特殊情况住系统内部宾馆、招待所也可以使用内部收据，但必须加盖财务专用章，行政章无效）。（三）交通费1、出差人员交通费在规定标准内据实报销，超过部分自理，特殊情况须事先报主管财务总经理批准后方可报销。2、两地之间火车路程在12小时以内的（含京外两地之间），处级（含）以下员工只能乘坐火车。由北京往返下列省市不得乘坐飞机：天津、河北、河南、山东、山西、辽宁、吉林、内蒙古、江苏、安徽、陕西、湖北。3、部室总经理（级）和副总经理（级）因公出差，不受旅途时间限制，可以乘坐飞机，随行1人只能乘坐飞机经济舱。4、连续乘坐火车在6小时以上的，可乘坐相应标准的卧铺席位，北京至上海可乘坐Z字头火车。5、为鼓励职工出差乘坐火车，对连续乘坐火车时间超过6小时以上的，凭当次火车票给予未乘飞机补助（乘坐软卧除外）。具体标准为：6小时至12小时的，每张票（下同）补助50元；12小时至20小时的，补助100元；20小时以上，补助150元。连续乘坐火车在6小时以上应享受同席卧铺标准但未坐卧铺的，凭火车票给予票价50%的未乘卧铺补助。6、在差旅费开支范围内增加通讯费补助，按出差自然天数（出差回京日期减出京日期）实行定额包干，标准为每人每天20元（不含单位手机托收人员）。（四）其他费用1、副总经理（级）以上人员因公出差，往返机场或车站可乘坐出租车；其他人员往返机场可乘坐机场大巴（从中心大楼到到公主坟机场大大巴站乘坐出租车，准予报销），在出差地往返机场或车站可乘坐机场大巴和公共汽车。出差回京到达机场在22：30以后乘出租车给予报销。出差乘坐火车，往返火车站乘坐出租车，准予报销。2、退票费原则上不予报销，特殊情况需要退票的，需写明退票原因，经所在部室主管签字，报主管财务副总经理签字后方可报销。3、中心除临时借调人员外，一律不得报销人身交通工具意外保险（正式员工、招聘员工、交流以及长期借调干部已由中心统一购买保险）。4、因特殊原因超出差旅费用标准的，必须由总经理审批。第十一章会议费管理第三十四条会议的种类中心召开的会议，分为项目会议（项目封闭式开发）、专业性会议和小型座谈会。第三十五条会议的规模会议的规模按照总行规定标准执行。封闭式开发的天数和人数按项目任务书规定执行。第三十六条在年初列入会议预算召开的会议，按照预算计划召开；未列入会议计划召开的各种会议，一律按预算外费用开支程序审批。第三十七条议费开支标准和规定（一）会议费标准如下表（单位：元/人天）会议地点费用类别会议种类标准红螺园饭店和银龙苑宾馆其他地点住宿费伙食费其他费用合计住宿费伙食费其他费用合计专业性会议12080100300250小型座谈会议1208050250100元/人次项目会议150/人次150/人次（二）在两园（苑）召开会议的，其他费用包括除住宿费、伙食费外的一切开支；在其他地点召开会议的，住宿费、伙食费和其他费用不分标准，实行标准总额控制。（三）在其他地点召开的小型座谈会，参会人员凭会议通知按差旅费开支规定回原单位报销，会议资料费报销每人（次）不能超过200元。（四）封闭式开发的标准为每人每天150元。（五）会议费开支实行总额控制，会议结束后凭签报和正式发票到财务部门办理结算。第三十八条中心人员因工作需要参加行外组织的会议，参会人员凭会议通知，报总经理批准。报销时凭发票和会议通知由主管财务（副）总经理审批。第十二章业务营销费管理第三十九条中心业务营销费实行一事一报的办法。第四十条业务营销费要专款专用，严禁挪作他用、假公济私，严禁讲排场、铺张浪费。第四十一条公务活动必要的宴请，事先必须填写《业务营销费用明细登记表》报主管财务总经理审批，报销时须附“业务营销费用明细登记表”。单笔金额超过4,000元或人均超过200元的餐费；单笔金额超过2,000元或单件超过400元的礼品；必须事先报总经理审批。总行有关部室人员来中心开会等情况，工作餐原则上由行政管理部安排在中心员工食堂用餐。加班人员的误餐费原则上不予报销，因工作需要（中心组织的系统切换等）加班人员应填写《加班申请表》报主管（副）总经理审批，加班人员凭《加班申请表》到行政管理部登记，加班用餐由行政管理部统一在中心食堂安排，中心食堂无法安排，在外用餐须经主管财务副总经理批准（用餐标准每人25元）。市内交通费应本着严格控制的原则，出租车票原则上不予报销。因紧急情况可乘坐出租车，报销时须附会议通知或电话记录、《出租车票报销明细表》、《中心服务行为报告》，经主管财务副总经理批准方可报销。因工作需要加班，晚上加班至22:00以后可乘出租车，报销时凭《加班申请表》，经主管财务副总经理批准方可报销。特殊情况须一事一报，经总经理批准后方可报销。出租车票实行每人一单制，在发票后要写明起始地点、经办事项，且须本人填写“支出证明单”。所有票据由专人收集，送财务部门审核后报主管副总经理审批。第四十二条时间跨度在两个月以上的费用原则上不予报销。第十三章财务报告第四十三条财务报告是反映中心财务状况的总结性书面文件，是检查财务收支执行情况、进行财务分析和正确办理财务决算的重要依据。财务报告包括财务报表和财务状况说明书。第四十四条财务报表包括业务状况表、利润表、软开发中心财务收支明细表和其他附表等。按编报时间分为月报、半年报、年报等。第四十五条财务状况说明书的主要内容包括：预算执行情况，项目开发情况以及便于正确理解财务报告需要说明的其他事项。（一）财务收支情况：本会计期间预算执行情况和财务收支增减情况。（二）项目开发情况：项目预算的执行情况，项目开发的进度。第十四章附则第四十七条本规定自2005年11月1日起执行。原有各种规定与本规定相抵触或不一致的，以本规定为准。第四十八条本规定由软件开发中心行政管理部负责解释、修改和补充。附件：1、费用核算内容及使用规定；附件1：费用核算内容及使用规定科目名称核算内容使用规定管理方式工资核算总行在职职工、中心聘用人员、工资、津贴、补贴、加班费、奖金及借调干部补助费等支出。由行政管理部负责，财务核准执行。据实列支临时工工资职工福利费核算中心用于职工福利方面的支出，标准按职工工资总额的14%计提。福利支出、伙食补贴、职工体检、防疫保健、防暑降温等费用，按总行有关规定执行。标准计提总额控制工会经费核算中心职工教育、宣传、文体活动等方面的支出。标准按职工工资总额的2%计提。按总行有关规定执行。标准计提总额控制教育经费核算中心职工学习和培训方面的开支，标准按职工工资总额的1.5%计提。按总行有关规定执行。标准计提总额控制劳动保护费核算中心按规定发给职工的劳动保护用品费和着装费支出。由有关部门提出计划，报行政管理部批准，财务凭签报据实报销。预算控制劳动保险费核算中心按缴费工资基数和规定比例计提缴纳的职工养老保险、工伤保险和生育保险等支出。计提标准和缴费比例，按总行有关规定执行。标准计提据实列支科目名称核算内容使用规定管理方式失业保险费核算中心按缴费工资基数和规定比例计提缴纳的失业保险基金支出。计提标准和缴费比例，按总行有关规定执行。标准计提据实列支医疗保险费核算中心按缴费工资基数和规定比例计提缴纳的，可在费用中列支的职工基本和补充医疗保险基金支出。计提标准和缴费比例按总行有关规定执行。标准计提据实列支住房公积金核算中心按工资总额的规定比例计提列支的职工住房公积金支出。按总行有关规定执行。标准计提据实列支住房补贴核算中心按规定标准发给职工的住房补贴支出。按总行有关规定执行。预算控制据实列支公杂费核算中心购置办公家具、办公用品、清洁用品及奖章、奖牌等低值易耗品费用支出。行政管理部负责年初预算拟定，以签报形式报批，单笔开支20000元以下的，由主管财务总经理批准；20000元以上的，报总经理审批。由行政管理部制定相关的管理办法宣教费核算中心职工学习、教育而统一购买书籍、订阅报刊、资料等费用，以及党、团工作费用支出。由行政管理部负责年初预算拟定，以签报形式报批，授权范围内单笔开支20000元以下的，报主管财务总经理审批；20000元以上的由总经理审批。各部门做预算，由行政管理部汇总科目名称核算内容使用规定管理方式车船使用费核算中心公用车辆的油料费、牌照费、养路费、年检费、路桥费（停车费）等支出。由行政管理部负责拟定，以签报形式报批，授权范围内单笔开支20000元以下的，报主管财务总经理审批；20000元以上的，报总经理审批。行政管理部负责年初预算并且制定出相应的车辆使用管理制度，严格控制车辆营运费用支出。取暖降温费核算中心按规定发给职工的取暖和防暑降温补贴，以及营业、办公用房取暖费支出（包括取暖所需燃料费、添置和修理取暖用具费、临时锅炉工工资）。由行政管理部负责拟定，经总行审批后执行。行政管理部负责预算并且制定出相关管理办法，切实控制费用支出。差旅费核算中心职工出差的各项费用支出。见第七章“差旅费”管理规定。预算控制会议费核算中心召开会议的各项费用支出。见第八章“会议费”管理规定。预算控制外事费核算中心职工因业务需要经批准往境外学习、考察、培训等发生的交通费用支出。由中心提出计划，报总行审批。预算控制邮电费核算中心室内电话安装费、通话费、电报费、线路租用费、邮费以及通讯补贴等费用支出。话费、通讯补贴由行政管理部负责，电话安装由有关部门提出计划；行政具体办理，财务核准列支；邮费由行政管理部提出计划，开支报主管财务总经理审批。预算控制科目名称核算内容使用规定管理方式印刷费核算中心印制文件、书籍、凭证、账册、表格、资料、办公用品等发生的费用支出。由行政管理部和相关部门提出计划，以签报形式报主管总经理审批。预算控制水电费核算中心办公用房的水电费支出。办公用房水电费由行政管理部负责，费用支出由经手人在发票上签字，报总经理批准，到总务部领取支票付款。预算控制行政管理部负责预算并且制定出相关管理办法，切实控制费用支出。电子设备租赁费核算中心租赁电子设备所支付和摊销的租赁费。由有关部室提出计划，报总行审批。预算控制其它租赁费核算中心租赁除电子设备外其它固定资产所支付和摊销的租赁费。办公用房、职工宿舍、车辆租赁由行政管理部负责，报总行审批预算控制电子设备运转费核算中心为保证计算机正常运转发生的维护费、购买的色带、软盘等费用，以及微机联网安装费支出。由中心有关部门提出计划，报总经理审批。预算控制安全防卫费核算中心用于安全保卫购置的防卫器材、消防器材以及安全保卫人员的工资等支出。由行政管理部负责，报总经理审批。预算控制科目名称核算内容使用规定管理方式修理费核算中心对固定资产进行维修所支付和摊销的维修费用支出。办公用房、办公设备以及通讯设备、车辆维修由行政管理部负责。授权范围内单笔开支20000元以下的，报主管财务总经理批准；单笔开支20000元以上的，报总经理审批。财务核准执行。预算控制财产保险费核算中心用于办理财产保险所支付的保险费支出。固定资产保险由行政管理部办理，费用开支报总经理审批。预算控制法律事务费核算中心办理法律事务所支付的诉讼费、保全费、执行费、公证费、咨询费、律师代理费等支出。由有关部室提出计划，报总经理审批。预算控制审计费核算中心聘请专业机构进行查账验资、资产评估、决算审计、专项审计等发生的各项支出。由财务部门提出计划，报总经理审批。预算控制研究开发费核算中心自行研究开发新业务、新技术、新产品等支付的研究开发费用。由有关部室提出计划，报总经理审批。预算控制信息咨询费核算中心因业务需要发生的信息咨询费用。由有关部室提出计划，报总经理审批。预算控制科目名称核算内容使用规定管理方式广告费核算中心办理有关广告业务所发生的费用支出。由行政管理部提出计划，报总经理批准。预算控制业务宣传费核算中心进行业务营销、宣传活动所发生的费用支出。由有关部室提出计划，报总经理批准。预算控制业务招待费核算中心用于业务营销、接待方面的费用支出。在食堂就餐，金额在1000元以下的，由行政管理部负责并报主管财务总经理；一次金额超过1000元或在外就餐的，其费用开支由主管财务总经理审批。单笔金额超过4000元或人均超过200元的餐费，由总经理审批后执行。预算控制税金核算中心缴纳的房产税、车般使用税、土地使用税、印花税等税金支出。由财务按规定标准计算缴纳。据实列支其他费用（一）费用支出部分核算中心不属于上述科目核算范围内的其他业务管理费用支出。如办公场所绿化费、独生子女保健费（托补费）、社会团体会费、房租补贴等费用。由行政管理部负责提出计划，报经总经理审批，财务按照规定标准计提缴纳。预算控制据实列支其他费用（二）营业外支出部分核算中心宿舍楼供暖费（含职工住房供暖费补贴，下同）、公益救济性捐赠支出、罚没性支出、职工死亡丧葬补助费（抚恤金）等支出。宿舍楼供暖费由行政管理部办理，报总行审批，由总行支付；其他费用开支由有关部室提出计划，报总经理审批。预算控制据实列支证券公司组织结构1、证券公司组织结构的一般性分析1.1证券公司组织结构的理论分析1.2证券公司组织结构的实例分析2、证券公司的几种组织结构形式分析2.1证券公司职能部门型组织结构2.2证券公司分公司组织结构2.3证券公司事业部型组织结构2.4控股公司型组织结构3、控股公司型组织结构发展中的可能问题

内容提要证券公司组织结构的发展是循着从简单到复杂的路径演变的，各种组织结构是与证券公司不同的规模、发展阶段及发展战略相适应的。最初证券公司采取的是职能部门型的组织结构。随着公司规模的扩大，职能部门复杂化且效率低下，组织结构按地域划分横向发展为分公司型，按业务划分纵向发展为事业部型，并进一步演变为矩阵式组织结构。当投资银行向巨型化发展之后，证券公司的组织结构更加复杂化，公司的内部组织外部化，某些部分就成为独立的企业，向控股公司型演化，成为了“金融航母”。事实上，证券公司往往混合式地采取各种组织结构，如同时采取子公司和分公司两种形式，并在控股公司下采取事业部制，而事业部之下采取职能部门制。《证券公司管理办法》明确规定，证券公司可以设立分公司和控股子公司。控股公司型组织结构在中国证券公司的采用，将有利于公司提高效率，降低风险，有利于培育大型证券公司，还有利于监管能力的提高。控股公司型组织结构发展中，对经营管理的要求提高，监管的难度加大，现行规定对子公司的设立限制较多，这些问题都应引起重视，并采取适当措施解决之。一、证券公司组织结构的一般性分析（一）证券公司组织结构的理论分析证券公司内外各种因素的变化会对证券公司的组织结构产生影响，这些因素包括公司的规模、战略、环境、技术等。证券公司的规模越大，组织的构成就越专业化，越复杂。奉行防守型战略的证券公司其组织结构的特征是严格控制，规范化程度高，规章制度多，集权程度高；奉行进攻型战略的证券公司采取分权化的松散型结构。由于证券市场处于经常性快速变动状态，因为环境的不稳定，要求证券公司组织结构也具有相对灵活的动态性。环境越复杂，就越需要协调组织内部的各种活动，形成统一的整体。证券公司采取有机式组织结构，经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。因此，并不存在一个适应各个证券公司的组织结构，各证券公司的组织结构是根据各自的规模、战略等因素而决定和设计的。但是，证券公司组织结构又有一些具有共性的东西，尤其是在组织结构的发展过程中有相似之处。科层结构是一种最基本的组织结构型态，在现代证券公司组织结构中仍可找到科层结构的踪影。科层结构强调分工和专业化，明确规定职权、等级制度。科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，可能会造成信息在传递过程中的失真，导致延误时机和决策失误。由于指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的“真空地带”。科层组织中下级没有主动性、创造性，易使组织僵化，缺乏适应环境变化的弹性。而证券业是一个知识密集型的产业，证券公司的组织结构要能充分发挥个人的智慧，并且要注意组织结构能随时适应不同的环境。职能部门化的组织结构形式相对科层组织而言，更适应证券公司的特征。职能部门是一种传统的、普遍的组织形式。因为职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处。随着证券公司的发展和金融产品多样化，把性质不同和客户不同的产品集中在同一部门，会给部门管理带来日益增多的困难。事业部制是企业规模不断扩大，新的部门不断增加，企业最高领导难以控制许多部门管理工作的情况下产生的。与扩大了的企业规模相对应，证券公司的最高管理层除了保留一些必要的职能外，根据证券公司提供的金融服务产品或所服务的客户来设立事业部。所谓事业部制，就是把企业按业务或地区划分成各个事业部。各事业部实行独立经营，单独核算，并设有相应的职能部门。事业部制的组织结构形式，易于区分和摊派各种金融服务的收益与成本，考察和比较不同的金融服务对证券公司的贡献，各个部门对证券公司的贡献容易辨认，因此，可能导致部门间的竞争。加以正确引导，可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作。事业部还可根据地理因素来设立，这在证券公司通常称为分公司。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难是设立分公司的主要理由。当然，随着通讯技术的发展，这个理由已不再那么重要。取而代之的是社会文化环境方面的理由。根据地理位置的不同设立管理部门，甚至使不同区域的经营单位成为相对自主的管理实体，可以更好地针对各地区的客户和经营者的行为特点来开展业务。在国际范围内从事经营业务的跨国投资银行尤其如此。实际上，证券公司是不可能只根据单一标准来构造组织结构的。在事业部制和分公司制中，在根据产品或区域划分的部门的情况下，不仅公司总部保留了必要的人事、财务等职能部门，而且事业部或分公司也设立了一些必要的职能部门。典型的形式就是矩阵组织，这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务。随着经济日趋金融化，金融工具品种越来越多，证券公司的分工细化，证券公司的纵向等级层次增多，组织的地理分布广泛，组织结构日益复杂，大型证券公司采取了控股公司的组织结构。证券公司总部只持有子公司的部分或全部股份。所以，一方面证券公司的各子公司具有更大的经营独立性，另一方面证券公司总部只对子公司的部分或全部投资负有限责任。也就是说，控股公司型组织结构具有分散经营风险的功能。控股公司型组织结构，使市场的交易成本与企业的组织成本之间得到较好的平衡。我们知道，企业和市场是两种可以互相替代的机制，当市场的交易费用很高的时候，市场不再是协调经济活动的有效方式，而应通过企业将交易内部化来节约交易费用。即用各种要素（资本、劳动、经营管理才能等）所有者之间的长期契约来代替市场上大量的短期契约，用管理的权威来代替市场的议价。所以，企业是为了降低交易成本而形成的一种经济组织。此外，机会主义和有限理性与不确定性等环境因素相互作用导致市场机制失灵，也需要用内部组织机制代替市场协调。但企业本身也是有组织费用的。与市场的平等交易不同，企业是根据组织结构来运作的，会带来许多方面的费用，还有“影响费用”。在企业组织中，决策者总要靠下级提供信息和建议才能做出决策。这样，不管是有意还是无意，下级都总是会力图向上级提供对自己有利的信息和建议，以影响上级的决策。企业规模越大，层次越多，管理者权力越大，这些方面的费用、信息成本、管理成本、监督成本就会越高，以至于可能超过市场协调方式下的交易成本。当企业规模扩大到一定程度时，组织费用的边际增加额与交易费用的边际减少额相等，公司就不会再扩大规模。因为再扩大规模，组织费用就更高，抵消了采用企业替代市场减少的交易费用。而对金融企业来说，“大即是美”，证券公司追求更大的过程中，企业规模扩大，管理幅度和层次增加，为了避免企业组织费用的上升超过交易费用的节约导致的不经济，采取了内部结构外在化方式，即公司的组织结构中纳入子公司这种法律实体，而证券公司也就成为控股公司。此外，证券公司采取控股公司组织形式的一个重要原因是，在证券公司的扩张过程中，兼并收购是一种最常用的方式，有的被收购方的股权收购之后，就成为收购方的子公司。（二）证券公司组织结构的实例分析本文选取了国外的高盛、美林和国内的国泰君安作为证券公司组织结构的实例进行分析。高盛是顶尖的承销商，科技企业的承销业务尤为突出；美林则是以零售业务起家的经纪业务的巨擎；国泰君安则是国内业务覆盖范围最广的券商之一。这三者的组织结构均具有较强的代表性。1、高盛高盛在全球投资银行业中占有重要的地位，为各国的政府、企业、机构和个人提供高质量的财务及战略咨询服务。在各类主要的金融服务领域中，美国高盛公司均名列前茅。《财富》杂志排名前500家大企业中有300多家是美国高盛公司的长期客户。高盛的组织结构是按客户及产品范围双重标准设置的，部门划分为投资银行事业部、商人银行事业部、投资管理事业部、信息技术事业部、全球投资研究事业部、固定收益货币及商品事业部、股票事业部、养老金管理事业部、服务部门和财务人力资源管理部。高盛在伦敦、东京和香港分别设有地区总部，并在全球19个国家41个城市设有分公司或办事处。图1：高盛的组织结构图2、美林美林作为知名的投资银行，在全球范围对公司、政府机构以及个人投资者提供投资、融资、咨询及财务顾问等服务，是顶尖的债券和股票做市商之一。美林是世界上最大的金融资产管理者之一，客户资产达1.8万亿。美林拥有广泛的零售网络，是全世界最大的综合投资银行之一。美林的部门设置是按客户种类或者说是服务对象划分的，美林主要的业务部门是：私人客户小组、公司及机构客户小组及资产管理小组。美林的分支机构分布在44个国家之中，各项业务依托分布在全球各地的附属公司开展。虽然美林的部门划分看起来较为简单，但美林的每一部门的业务都非常复杂，因为每一类客户的需求都由一个部门来满足，而客户的需要是广泛的。图2：美林的组织结构3、国泰君安国泰君安是目前国内规模最大，经营范围最宽，机构分布面最广的证券公司之一。国泰君安是2000年唯一一家在一、二级市场排名同时进入前三名的券商。其组织结构中部门的设置较为全面，并有一些其他券商并未普遍设立的部门。国泰君安下设研究所、信息技术部、清算部、经纪业务部、企业融资部、收购兼并部、固定收益部、国际业务部、证券投资部、资产委托管理部、资产保全部，国泰君安还设有若干分公司和海外子公司。图3：国泰君安的组织结构二、证券公司的几种组织结构形式分析（一）证券公司职能部门型组织结构证券市场发展之初，中国的证券公司规模较小，业务也较为单一。组织结构也相应较为简单，按照职能分为内部管理部门和业务部门，内部管理部门有行政、财务、电脑等部门，业务部门则包括投资银行、经纪业务、资产管理及研究发展部。A证券公司A证券公司行政部电脑部财务部研究发展部资产管理部经纪业务部投资银行部行政部电脑部财务部研究发展部资产管理部经纪业务部投资银行部图4：证券公司职能型组织结构职能型组织结构最大的优点是明确。在职能型组织结构之下，每一部门均有明确的职能，每一个人都能了解其本身的任务。职能式组织是一种具有高度稳定性的组织。但职能性组织的明确和稳定，也容易使得职能型组织中的人员，甚至包括职能部门的管理人员在内，形成本位主义。职能型组织缺乏弹性，这种组织只能使其员工将工作做得较前略佳，而不能激发其员工接受新观念与新的工作方式。在小规模的证券公司中，职能部门间沟通情况通常比较良好。但等发展到中等规模时，问题发生了。随业务发展，职能部门越来越复杂，就难免会产生磨擦，随之而来的就是误会、争执和分成派系，这就需要运用微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可——如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员之类，浪费时间并且不能解决多少问题。证券公司的规模如果超过中型以上，则职能型组织结构就不能适应。证券公司的组织结构就发生了两个方向的变化，一是按地域的划分设立分公司，二是按业务的划分设立事业部。（二）证券公司分公司组织结构经纪业务是中国证券公司的基础业务，为证券公司贡献着相当大比重的利润，各证券公司均极为重视营业部的建设与发展，在公司营业部数量达到一定程度之后，一个总部直接对几十家甚至上百家营业部进行管理就显得有些力不从心，各证券公司往往设立地区管理总部对当地或辖区内的营业部进行管理，并逐渐开展其他业务进而成为分公司，形成了分公司型组织结构。分公司型组织结构为证券公司根据地域或业务设立分公司，同时按照一级法人的形式授权分公司进行业务经营和管理，适合我国现阶段证券公司的经营管理和规模的要求，此种组织结构主要适合于规模较小的证券公司进行运作，与目前大多数证券公司采用的地区总部型组织结构相比，具有以下诸多优点：1、便于证券公司开展业务证券公司在某地区注册并设立分公司，分公司拥有完整的组织架构，更重要的是拥有自己的一系列管理特色、制度、营业执照和公章以及总公司的授权，能独立开展业务和进行形象宣传，加强分公司所在地区的业务和客户基础，能迅速提升市场占有率。与设立地区总部的组织结构相比，虽然地区总部也能开展独立开展业务，但是由于没有公章、营业执照和公司的管理体系（因为地区总部只是证券公司内部的一个大部门而已）不能以公司的名义对外开展业务，开展业务必须通过总公司进行，造成地域差异的不便，也难以自如地对外开展业务。比如A证券有限责任公司在大连、上海、重庆、深圳等重点地区设立分公司，业务辐射全国，各分公司设立自己的组织结构，拥有投资银行部、经纪业务部、资产管理部等业务部门，分公司可根据地区实际情况和发展目标建立适合自己的组织结构，形成独具特色的经营管理风格和个性化服务，这样不但能加强经营管理和服务质量，提高客户的信任度，有利于迅速扩大客户群，而且能在集团内部形成分公司之间的业务竞赛和协同作战，有利地激励和促进公司业务发展。图5：分公司型组织结构图2、有利于监管部门对券商的地区和分块业务的监管“在规范中发展，在发展中规范”是我国证券市场的基调，证券公司作为证券市场的重要参与者自然成为我国证券市场监管的主要对象之一，近期，国务院发布通知，要求加强对金融机构包括证券公司、保险公司、基金管理公司等的监督和管理。此举从长远来看对证券公司是一次利好，证券公司只有业务规范，风险管理有效，才能在激烈的竞争中立于不败之地，才能沿着正确的路线迅速发展壮大。中国证监会作为我国证券市场的监管机构，肩负着历史的重任，与其派出机构一起执行监管职责。而由于证券公司业务复杂，涉及的地域广，根据目前证券公司地区总部型组织结构，中国证监会各地派出机构监管对象为各证券公司的地区总部，由于地区总部其实为证券公司的内设部门，又无营业执照，无法担负起责任，派出机构只能针对处于异地的证券公司总部，造成监管难度大。如果证券公司采用分公司型组织结构，各分公司业务结构分明，而且证监会派出机构面对的是处于派出机构所在区域的证券公司分公司，采取“一对一”的监管方式（如下图），必要时才面对证券公司总部，给监督管理带来极大的方便。

监管监管监管监管监管监管监管监管监管监管图6：“一对一”的监管方式图3、税务机关对券商的监督管理和便于税收的征缴国家税务总局于2001年2月9日发布的《关于汇总（合并）纳税企业实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算所得税问题的通知》，通知要求对汇总纳税企业实行“统一计算、分级管理、就地预交、集中清算”的征收管理办法，汇总企业及成员所得税的征收管理由所在地主管税务机关分别属地进行监督和管理，总分公司体制的企业以总公司和符合独立核算条件的各级分公司为就地预交所得税的成员企业。根据上述规定，如果属于总部型组织结构的证券公司，其地方总部由于不具备独立核算条件（可以默认为这样）费用和收入既可在当地核算，也可在公司总部进行核算，就地预交的所得税只有营业部的一部分，这样不利于税务机关规范和完善汇总纳税企业所得税的征收管理工作。而分公司型组织结构的证券公司，由于其下属分公司符合独立核算条件，所得税就地预交，便于证券公司经营管理和税务管理。综合上述分析，在我国目前国情和证券公司发展阶段下，分公司型组织结构应为不少证券公司比较科学的选择。（三）证券公司事业部型组织结构分公司是按地域范围设置的，而事业部则是按业务及产品范围来设置的。如高盛公司按业务及产品范围将公司划分为投资银行事业部、商人银行事业部、投资管理事业部、信息技术事业部、全球投资研究事业部、固定收益货币及商品事业部、股票事业部、养老金管理事业部。每一事业部有其本身的管理阶层，自行经营事业部的业务，公司由一群“自立营运”的业务单位组成。每一事业部对于总公司，必须贡献一份实质的利润，总公司的利润应为各事业部利润的总和。事业部型的组织结构，有高度稳定性，但也富于适应性。能使经理人的视线和努力得以直接专注于企业的绩效和成果。事业部型组织结构的最大优点，在于经理人发展方面。这种组织最能够培养及考验经理人。运用适当的事业部型组织结构，则公司高层管理者不必分心于日常工作，而能集中其精力与时间，用于方向、筹划、目标和影响企业整体或影响企业远程未来的关键性决策。在客户需求走向综合化、多样化的国际金融服务潮流中，事业部的组织架构的挑战是如何业务整合与业务联动。矩阵管理制受到了重视。它把按职能划分的部门和按产品（或工程项目、服务项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加开发产品和服务项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重领导，一方面受项目小组的领导，另一方面受原属职能部门的领导。自八十年代起一些国际上大型投资银行采用了一种全球性网状组织结构或称矩阵结构。矩阵式的设计不仅出现在事业部的设计交叉上，如高盛的亚洲总部、欧洲总部等与投资银行事业部等多个按业务范围划分的事业部并行，两者之间存在着矩阵的关系。同时，矩阵设计还贯穿在证券公司事业部的内部，形成了矩阵的嵌套。如高盛的投资银行事业部内，设置了多个部门如公司融资部、收购兼并部、房地产部，同时该事业部又设立跨部门甚至是跨事业部（如不同地区、不同业务的事业部）的多个小组，如高科技小组、TME（资讯、媒体、娱乐）小组、能源电力小组、金融机构小组等。矩阵式的组织管理加上事业部制的组织架构，能使整个庞大的组织仍能高速度地对客户及市场进行第一时间反应，并充分利用公司的资源。业务（事业部）上海分公司…………上海分公司…………地大连分公司…………域大连分公司………………投资银行事业部资产管理事业部……投资银行事业部资产管理事业部图7：证券公司的矩阵结构……高科技小组…………高科技小组……项……能源电力小组……目……能源电力小组……收购兼并部……公司融资部收购兼并部……公司融资部职能图8：投资银行事业部内的矩阵结构（四）控股公司型组织结构分公司型组织结构适用于规模较小、业务覆盖地域在本国的证券公司，随着我国加入WTO的步伐临近，我国证券公司将逐渐开展国际业务，与国际大型投资银行合作，将会在国外设立分支机构，形成跨国证券公司，资产规模迅速增加，业务范围逐渐扩大，涉及的地域广阔，客户分布在世界各国，到时证券公司采用分公司型组织结构将存在一定的局限性，不利于公司业务的开展和扩张，因为分公司型组织结构的证券公司为一级法人制，分公司并没有法人资格，这时应采用控股型组织结构更为有优势。举个简单的例子说明上述的问题，A证券公司已发展成为跨国公司，业务遍布在世界各国，仍然采用分公司型组织结构，在美国设立了一家分公司，当分公司在美国开展投资银行业务，负责承销一家美国企业的股票，由于承销过程中签署的法律文件必须由具有法人资格的A证券公司总部进行，不能由该分公司签署，因此分公司不能独立完成此项工作，必须派人本国总部完成签署和盖章等承销工作，造成人力、财力和时间的浪费。如果A证券公司采用的是控股型组织结构，在美国设立子公司，由于子公司具有法人资格，可以独立完成承销工作，既给工作带来便利和高效，又不必造成上述的浪费。因此，在证券公司发展成跨国公司，业务涉及的地域广阔，通常采用控股型组织结构。事业部型组织结构，原是为了解决企业规模的问题而设计的。但各事业部的规模通常有适当的限度，在企业规模方面也有其限制条件。在公司业务发展，规模更大之后，事业部就会变得臃肿，一个事业部的规模成长得太大了，则其所属的职能部门将超过其能有效执行其职能的限度，则该整个事业部将变得笨重、迟钝，而不能执行其任务。解决的办法是使得某些部分成为独立的企业，即内部组织外部化，事业部型组织结构向控股公司型演化，由公司拥有或控股若干个子公司，公司的业务在每个子公司之间分配。JP摩根大通就下设资本公司、证券有限公司、担保信托公司、投资管理公司、顾问公司、期货公司等若干子公司。1、控股公司型组织结构的设计事实上，国际上大型的证券公司，都是混合式地采取各种组织结构，如同时采取子公司和分公司两种形式，并在控股公司下采取事业部制，而事业部之下采取职能部门制。各子公司、分公司、事业部形成覆盖全球的网状结构，子公司内部又将产品种类与地理区域的权责融合在一起，连同各项管理职能，再次建立起三维的网状组织结构，从而使产品、地理与职能的经营活动得以更好协调。

A证券公司分公司1A证券公司分公司1分公司2分公司2分公司n分公司n子公司1（以下同子公司2）子公司2子公司1（以下同子公司2）子公司2事业部n事业部2事业部1事业部n事业部2事业部1职能部门n职能部门2职能部门1职能部门n职能部门2职能部门1图9：控股公司型组织结构事投资研究事业部业部投资银行事业部…………亚洲分…………亚洲…………欧洲公…………欧洲司顾问公司投资管理公司……顾问公司投资管理公司……子公司图10：证券公司的三维组织结构信息技术的发展，使证券公司在向控股公司型发展之后出现组织结构扁平化趋势。扁平化是相对于等级式而言的。扁平化管理的实现得益于网络的应用，极大地改变信息的传递方式，过去所难于克服的不同层级间的信息不对称问题获得极大解决。证券公司内部的任一部门，都可从网络所构筑的内部信息平台上了解到信息的变动。网络的应用将使整个管理体系趋向透明，取消了大多数传统的管理环节，如不用层层请示逐级下达，部门协调因信息不对称问题的极大解决而更富效率。扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端，使整个的管理由垂直管理向扁平化管理方向发展，从而减少相应的组织管理费用，加快了信息流的速率，提高决策效率，公司对市场反应的主动性更为明显。2、设立控股公司型组织结构在中国的现实意义中国证券公司所采取的组织架构基本上是职能型、事业部型与营业部相结合的组织结构。大型的证券公司为便于管理，在不同地区设了分公司，总公司对分公司和营业部实行授权管理。应该说，当前中国证券公司的架构是基本符合其业务发展需要的。不过，随着证券公司走向大型化、综合化，设立子公司的需要也就日益迫切，《证券公司管理办法》明确规定，证券公司可以设立分公司和控股子公司。这样一些大型证券公司就可以将业务部门改造成子公司，将地区管理总部改造成分公司。《管理办法》一旦正式出台，将推动一批拥有子公司、分公司、合资公司和海外分支机构的大型综合类控股集团式证券公司涌现，可以预计国内大型证券公司将会向控股公司发展。（1）提高效率，降低风险证券公司的规模扩大之后，产生以下现象：一是横的部门增设。证券公司事业部在规模较小时，往往只需3-5个职能部门，到了业务扩展以后，部门便感不够，逐渐增设。职能化之后还要专业化，于是一个一个的分开起来，形成单独的部门。二是纵的层次加多，在组织规模较大、员工人数较多的机构中，组织的层次必定增多。三是委员会及工作小组林立。在纵横组织纷繁的状况下，工作传递费时，手续烦杂，效率低落，补救的办法就是设立委员会或工作小组，凡属紧要工作，都由有关部门派人员共同处理，故在大规模的事业部组织中，常有数不清的委员会和工作小组的存在。上述三个现象违背了内部经济性原则，企业的效率变得不理想。通过设立子公司，对内部资源的分类、整合、策划和调配，节约了成本，提高了公司的效率。除了提高效率之外，证券公司设立子公司向控股公司转型还有利于风险控制。在控股公司之下，不同的业务由不同的子公司来运作，这些子公司具有独立的法人地位，人员、财务、机构是分开的，各子公司自己独立运作，风险在不同业务间传递的可能性比在同一公司中要小的多。证券公司各子公司之间，自然会产生“防火墙”。并且，证券公司的子公司在某一业务方面的亏损可能会由其他子公司业务的盈利来弥补，某一子公司的亏损不会给其他子公司带来财务冲击，证券公司卖掉一些不盈利的公司，可以实现证券公司资源的重新整合。因此总体上证券公司可保持一种平衡的发展。控股公司下的各子公司独立承担责任。（2）培育大型证券公司国际上超大型“航空母舰”式的投资银行，都是通过一系列的收购和兼并活动，发展壮大为金融集团，并通过控股的金融机构从事专业化的金融服务。以美林证券为例，它在40年代成为大型证券公司，60年代分别收购德旺证券和埃迪证券，将业务伸入政府证券业务和货币管理与咨询业务领域；1970年，美林收购固德波帝证券公司以及跨国收购一家加拿大投资银行，开始大规模进入国际市场；1974年，美林收购家庭生命保险公司，涉足保险业，全方位拓展业务，最终形成美林在世界投资银行业中的领先地位。我国证券公司无论在规模实力上还是经营水平上均远远落后于国际大型证券公司。在全球经济一体化、资本流动国际化的形势下，在我国加人WTO以后，资本市场的对外开放将是必然，我国证券公司将不可避免地与国外的金融“航母”竞争，如何迅速壮大实力、增强国际竞争力，将是摆在国内证券公司面前的首要任务。我国必须培育自己的超级证券公司，除了考虑增量资本的注入外，还有存量资本的调整也不容忽视，事实已经证明超级证券公司形成的捷径就是证券公司间的重组。但是，证券公司重组的障碍重重，一是证券公司作为国有企业，容易碰到产生产权和体制障碍；二是地方保护主义和地区利益分割，给证券公司的跨地区重组带来了很大的障碍；三是合并过程中业务剥离存在障碍。通过设立子公司可成为突破上述障碍的方法。证券公司作为其设立的子公司的控股股东或大股东，可对子公司的分立、合并做出决定；而子公司被合并，证券公司仍在当地，较之证券公司被异地公司合并，地方政府相对容易接受；子公司的设立便于合并过程中的业务剥离，如仅合并投行业务，则将投行业务剥离成立子公司再行合并。三、控股公司型组织结构发展中的问题《证券公司管理办法（征求意见稿）》在证券公司管理的诸多方面体现了创新精神,其中最为显著的创新是明确了证券公司可以按业务设立子公司。允许证券公司设立子公司，将有利于各大证券公司展开兼并重组，提高我国证券公司的竞争力。事实上，国际上超级航母式的投资银行，都是通过一系列的收购和兼并活动发展壮大起来的。《管理办法》还有利于其建立集团化运作的框架，形成金融证券控股公司，实现规模经营，有效规避经营风险。在不久的将来，我国证券业必将出现控股型的金融证券集团公司。1、控股公司对经营管理水平的要求提高对控股公司的管理，需要的是一种社会化、集约化、国际化、综合化的经营管理理念，这就对传统的封闭式的经营观念产生巨大的冲击。需要建立更开放、更综合、更有效的管理体制和经营机制，包括更加有效的治理结构和内控制度，更加科学的决策机制、激励机制和约束机制，以及更加灵活、先进的经营管理方式和管理手段等，来适应控股公司的经营体制和模式。《办法》规定，证券公司经批准可以“发起设立或参股境外中资类证券机构”,而且明确提示境内机构到境外设立证券公司、境外机构在境内设立证券公司及中外合营证券公司的管理办法即将由中国证监会另行制定。在世界经济、金融一体化程度的加深，证券业的开放，令国外证券商在带来资金的同时，还会将国际上先进的经营方式和管理理念注入到中国来，从而给国内的证券公司和其他证券机构带来崭新的视角。国内券商内部