工程施工项目进度管理研究-以JY项目为例

研究生毕业论文题目：工程施工项目进度管理研究——以JY项目为例学号 姓名 专业 EMBA 指导教师 院（系、所） 管理学院 年月日摘要我国自改革开放以来，城市建设发生翻天覆地的变化。工程项目管理也正逐步加强，但与国际的管理还有很大的距离。工程项目管理主要包括七方面内容：进度控制、成本（投资）控制、质量控制、合同管理、安全管理、信息管理、以及组织协调。其中进度控制是合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施，是各大工程企业非常重视的管理层面。从国际的角度看工程项目进度管理的研究状况，虽然国内外对有关进度的控制问题都有些论述，但对施工阶段进度控制并不系统、全面，而且可操作性不强。为了系统、全面地解决施工阶段进度计划与控制问题，因此，很有必要对进度控制有关管理进行研究与分析，也是开展此课题研究的目的。本文首先系统性地论述了工程项目进度管理最新的内外研究现状和相关基本理论知识；接着以贵州省盘江集团JY项目的实际情况，分析出其在进度管理方面所存在的问题，并对问题进行分析且提出相应的解决方法；然后从大体上着重从适用的、可操作性强的角度全面而系统地论述了建筑工程施工进度计划到实施、检查、改进的动态控制。采用WBS的分析方法，将项目的目标层层分解，对现有的进度管理模式进行改进与选择，确立进度的指导思想，以及对项目进度计划前期工作、项目协调管理的主要内容以及项目管理的控制内容，包括项目管理控制原则和项目管理的措施等进行了有益的探讨。从而使得项目进度控制的目标与企业的总目标保持一致。本文因具有鲜明的针对性、较强的可操作性和实际应用的研究价值。因此，对人们更近一步的了解工程项目进度管理等相关的知识，指导从事该相关工作方面的人员，具有很大的参考价值以及指导意义。关键词：项目管理；操作性；理论；措施；指导意义AbstractSinceChina'sreformandopeningup,cityconstructionoccurredchangesinturntheworldupsidedown.Engineeringprojectmanagementisstrengthenedgradually,butwiththeinternationalmanagementandgreatdistance.Projectmanagementmainlyincludessevenaspects:theschedulecontrol,cost(investment)control,qualitycontrol,contractmanagement,securitymanagement,informationmanagement,andorganizationandcoordination.Theschedulecontrolisanimportantmeasureofreasonablearrangementofresourcessupply,savingtheprojectcost,isthemajorengineeringenterprisesattachgreatimportancetothemanagementlevel.Lookattheresearchstatusofprojectmanagementfromtheinternationalpointofview,althoughthecontrolproblemoftheprogressathomeandabroadarediscussed,butnotsystematic,comprehensiveprogresscontrolatthestageofconstruction,andthemaneuverabilityisnotstrong.Inordertosolvetheproblem,acomprehensivesystemofscheduleplanandschedulecontrolofconstructionstage,therefore,itisnecessarytoschedulecontrolaboutmanagementresearchandanalysis,butalsotocarryoutthisresearchobjective.Thispapersystematicallydiscussestheprojectmanagementofthelatestresearchsituationhomeandabroadandtherelatedbasictheoryknowledge;thenaccordingtotheactualsituationofGuizhouprovincePanjianggroupJYproject,analyzeditsexistenceintheprogressofmanagementproblems,andanalyzestheproblemsandthecorrespondingsolutions;andthenfromthegeneraltheapplicable,strongoperabilityroundlyandsystematicallydiscussestheimplementation,examination,improveddynamiccontroltotheconstructionscheduleofprojectconstruction.UsingWBSanalysismethod,theprojectwilltargetdecompositionlayers,improvementandselectionofthemodeoftheexistingschedulemanagement,establishingtheguidingideologyofprogress,aswellasthemaincontentsofprojectcoordinationandmanagementofpreparatorywork,theprojectscheduleandprojectmanagementcontrolcontent,includingprojectmanagementcontrolprincipleandprojectmanagementmeasures.Usefuldiscussion.Sothatthetotaltargetandenterpriseprojectschedulecontrolisconsistent.Thispaperhasdistinctforoperabilityandpracticality,strongresearchvalue.Therefore,thepeopleareonestepclosertounderstandingtheprojectschedulemanagementandotherrelatedknowledge,guidanceintherelevantworkofstaff,hasgreatreferencevalueandguidingsignificance.Keywords:Projectmanagement;operational;theory;measures;guidance目录TOC\o"1-3"\h\u4133摘要 I5676Abstract II8722目录 IV10531第一章绪论 1178111.1课题研究背景及其意义 114131.1.1研究背景 1182661.1.2研究意义 2308591.2课题研究的必要性 3199331.3国内外研究发展现状 3277541.3.1国外研究概况 4270511.3.2国内研究综述 525261.4主要研究内容 6146761.5研究思路与方法 6130401.5.1研究方法 6178071.5.2研究思路 723151.6创新点 88063第二章项目进度基本理论与计划控制 91562.1项目进度控制管理概述 9231172.2房地产企业项目进度控制管理任务 9222232.3项目进度计划 106292.3项目进度控制 1187512.4进度管理方法 1121552.5项目进度控制原理 13156572.5.1动态控制原理 133952.5.2系统原理 134512.5.3信息反馈原理 14310902.5.4弹性原理 14184472.5.5封闭循环原理 1579832.5.6网络计划技术原理 15258792.6本章小结 1813553第三章贵州盘江集团JY项目进度管理问题与解决方法 1957273.1贵州盘江集团JY项目介绍 1977003.2项目进度管理存在问题 21261523.2.1征地拆迁的困难 2117323.2.2施工工序复杂，配合能力差 21141043.2.3.网络计划技术应用水平低 21230413.2.4业主方决策响应较慢 22263143.2.5施工进度计划编排与资源配备不协调 22156823.3项目进度管理存在问题分析 2366113.3.1质量与进度的矛盾原因分析 23288373.3.2业主与承包商利益争夺问题 24167153.3.3网络技术应用不发达的原因分析 24163753.4进度控制管理对策 25251603.4.1充分配合，做好协调工作 2540373.4.2.重视网络计划技术，提高应用水平 26152763.4.3健全组织结构，适当给予权力 2714863.4.4建立进度计划考核制度以及检查工作 28156373.5本章小结 296312第四章项目进度管理模式改进和控制计划管理 30313394.1项目进度管理模式的改进和选择 30198674.2项目进度管理指导思想 32104474.2.1项目前期策划是成功的关键 3277724.2.2项目成本控制是成功的保障 33225064.2.3项目的过程控制是成功的基础 3334664.2.4监督工作是成功的助手 34294394.3项目进度计划前期工作 34266454.3.1岗位职责 34120644.3.2技术顾问职责 35308404.3.3工程组职责 35454.3.4合同、计划、资金组职责 35160154.3.5设计、质量、技术组职责 36148074.3.6设备、材料组职责 36163604.3.7安全、保卫组职责 37134174.3.8监理组职责以及生产准备组职责 38283054.4项目协调管理 3888784.4.1项目协调管理的主要内容 38275184.4.2项目协调管理的主要方式 40197834.5项目进度控制分析 41287164.5.1项目进度控制的组织管理 41306994.5.2管理体系 41296524.5.3管理方式 42228754.6进度控制原则与措施 4394574.6.1进度控制原则 43301724.6.2进度控制的措施 43121694.7本章小结 4526341第五章结论和展望 4657825.1结论 46157195.2展望 4716825致谢 51第一章绪论1.1课题研究背景及其意义1.1.1研究背景随着企业建设的规模和速度不断增长，企业工程建设的项目要求的施工工期越来越短，工程项目的质量要求越来越高，建设工程的进度控制工作作为工程管理工作中的重要环节，将决定工程项目能否如期顺利建设完成，直接关系到建设单位以及施工单位的经济利益。工程进度的有效控制是提高工程项目管理水平和节省工程投资造价、缩短建设周期重要保证。随着国家一系列经济体制改革，我国的工程项目管理体制也得到进一步完善，项目管理模式也得到了发展和更新。在投资责任约束机制方面项目法人责任制得到了加强，同时项目法人的利、权、责也更加地明确。建设监理制的全面推行让我国传统的建筑市场主题从原先的两元结构向三元结构转化，也就是在原先的两元结构中增加了能够秉公执法的监理单位。这样便形成了由承包单位、监理单位以及项目法人（施工承包商、设计承包商，或者是设计施工一体化的承包商）组成的三元主体，致力于提高建筑施工水平，以合同为纽带，相互制约，相互写作的新型模式。由于建设项目管理的对象不是一个单独的工程项目，而是由若干单项工程组成的一个复杂的整体，对建设项目的责任主体建设单位来说，项目法人责任制和工程监理制都不能使建设单位解脱出对建设项目全生命周期的管理责任。目前普遍存在建设单位对工程项目的管理，特别是项目控制，要么是力量不足，要么是过于依赖监理单位或施工单位，加上工程项目界面复杂性较高、不确定性、动态变化和多级控制等特点，使得建设单位对工程项目进度的控制有一定的困难和难度，往往影响到项目的最终目标。在施工项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量与安全。对于施工质量，国家已经设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于施工安全的管理，国家也是尤为重视，出台了《建设工程安全生产管理条列》。目前，湖北省也根据《湖北省建设工程施工安全管理规定》出台了《湖北省建设工程安全文明施工措施费用管理办法》，主要是为了加强对施工安全的文明管理。但是似乎却忽视了管理项目施工进度。其实，项目施工的进度管理，一直以来都是施工管理过程中不可缺少的一环，有着举足轻重的作用和地位，这与项目的资本运营有着密切的关系。随着我国经济发展的日益增长，建设项目的数量和规模逐年增加，同时要求施工工期越来越短，项目进度管理作为工程进度控制中的重要环节显得尤为重要。1.1.2研究意义建筑工程施工项目进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视；施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。也有许多工程管理者简单地以为，项目管理能够预见未来不是很好吗？这样，某些障碍就可以避免了。但非常遗憾，这充其量只是一个美好的想法。事实上，必须依赖好的项目管理惯例，把项目看得透彻，才能成功地完成项目。一个优秀的项目管理需要考虑的因素有很多。而项目进度计划的制定作为整个项目制定计划过程中最为核心的一个计划编制，有着非常重要的作用。在实际的执行过程中不可避免地会出现实际执行情况与计划有差异的现象。不论项目经理如何精通业务知识，在管理的过程中都不可避免地会出现项目不会按照既定的计划来实现。所以，为了确保整个项目的顺利实施，必须从项目刚开始，就对它进行持续的监督和控制，不仅能够测量目前的绩效状况，还可以预见潜在的问题，而这些将决定着项目的成败。建筑工程施工进度控制贯穿于工程项目施工的全过程，从工程开始施工到工程项目竣工每个环节都存在着施工进度的管理。加强工程项目的施工进度管理，合理确定和有效控制施工进度，是工程项目全过程管理的重要内容。真正将项目管理作为一个全方位、全过程的过程，使施工项目各项目标都能够顺利达成，达到工期最优，成本最合理，效益最大化。因此，对建设工程的施工进度控制的探索和研究,无论对建设单位还是对施工单位而言，都具有十分重要的意义。1.2课题研究的必要性 项目建设监理制得到了推行以来，现在大部分的工程项目都实行了监理制。在工程进度、投资、质量控制方面获得了显著的成绩，在进度控制上面也获得了一定成效。但是监理过程中仍然会发生进度失控现象。其主要的原因包括：1、业主原因：（1）对工程的工期要求过高，并且不能合理正确地给出要求工期。（2）在招标的过程中没有摆正工期与投标标价的关系，没有考虑到缩短工期可能会影响整个工程的造价，这样便会出现压低标价，从而难以实现进度控制目标的现象。2、监理原因：（1）在项目的质量控制方面监理人员有着举足轻重的作用，但是在项目进度的控制方面，主要依赖的是施工单位，呈现出被动的状态。通过实践和理论证明了要想控制进度就必须要采取预控的模式。（2）没有真正利用计算机来实现进度控制，所以在实际过程中不能够及时地对进度进行调整，真正抓住项目的关键工序，这样也就不能够实现对项目的动态控制，及时地给予项目进度上的服务和咨询。3、承包商的原因：（1）编制进度时随意性大，为了满足业主的要求所编制的计划与实际相差大，又由于缺乏经验丰富的技术人员，导致技术要求高的方案不能够及时地制定出来。（2）在项目投标时，不能够正确地认识工期与工程造价之间的关系，这样就导致在项目的具体实施过程中，因为项目的报价低，在人力和机械设备需要增加时显得捉襟见肘，这样就约束了工程的进度，不能够按照合同期限完成。 控制项目的进度是一项具有很强综合性的工作。一个方面是在施工各分部分项工程中、施工的各个阶段承包商需要设立技术负责人来管理项目进度，另一方面监理人员或者业主需要对承包商所编制的单位工程项目的施工计划以及项目总进度计划进行审核。总的来说，业主、承包商或者监理人员相互之间需要配合、共同努力才能够对对整个项目的进度进行控制。在进度计划审核通过后，还需要将相互关系处于不同层次或者同一层次的施工计划综合为一个具有多接群体的施工总进度计划，这样就有利于对项目的总体控制，特别是当项目的规模较大时，若不能够综合进度计划，则很难准确快递地了解某一个局部对总体的影响以及某一个局部对另一个局部的影响。所以研究项目的进度管理是十分有必要的。1.3国内外研究发展现状建设工程项目进度管理一直是项目管理中的一个重点，鉴于项目实施的一次性、参与方多、野外作业时间长等特点，使得进度管理也成为项目管理的一个难点。目前国外对项目进度管理，特别是进度计划的制定方法的研究已经十分广泛，但是到目前为为止还没有系统地从房地产企业的角度来做出研究。1.3.1国外研究概况早在20世纪初就产生和引进了项目管理方法，从那个时期开始人们就尝试探索管理项目的方法。在第二次世界大战发生前夕，横道图就已经成为了控制和计划建设项目和军事工程的重要工具。横道图又被称作为条线图，是由Henry.L.Gantt在1900年前后所发明，所以又被称为甘特（Gantt）图。甘特图有效而直观，方便控制和监督项目建站状况，到目前为止仍然是项目管理特别是建筑项目最常用的方法。但是因为甘特图难以表现出各个环节之间的逻辑关系，所以在一些大型项目上面不能够适用。在甘特图的基础上，在1931年Karol.Admiecki发明了协同图，以期解决上述缺陷，但是没有的承认和足够的重视，与此同时，在较大规模的军事项目和工程项目中里程碑系统被广泛地使用。虽然里程碑系统还不能够跟本地解决复杂项目的控制和计划问题，但是却为网络概念的产生充当了媒介。进入20世纪50年代，为了适应生产发展和科学研究工作的需要，国外陆续出现了一些全面兼顾、适当安排、统一规划的计划管理的新方法。在1956年，为了协调公司内不同部门之间的工作，美国杜邦公司发明了关键路径法CPM（Crit1calPathMethod），这个模型可以按照各个任务的依赖关系以及工期来计算出整个项目工期，并且可以标识出哪些任务是关键的，在监管进度的过程中只需要重点监控这些关键任务的进度，就可以确保项目能够按期完成。并且采用CPM进行管理，项目的工期能够比其他方法确定的工期缩减两个月，在实施的过程中也能够取得良好效果。在1958年，PERT（PlanEvaluationandReviewTechnique）被美国海军特种计划局所开发并且成功地应用于北极星导弹研制，让原本10年工期缩减为了8年，并且大大缩减了项目的成本。1984年，由PMI制定的“项目管理知识体系指南”，尝试建立一个全球性项目管理标准。1987年和1996年，PMBOK对其进行了两次修订。目前该文件已经被世界项目管理界公认为是一个全球性的标准。美国著名的项目管理专家HaroldKerzner教授在他的项目管理：计划、进度和控制的方法一文中，系统的对进度管理的过程和方法进行了详细的介绍，这对促进我国进度管理的发展提供了一个很好的蓝本。可以见得，国外对项目管理的研究可以说相对比较成熟，但是对于涉及到房地产开发方面的项目管理进度还是很少的。1.3.2国内研究综述最近几年，我国的科研水平得到了较大幅度的提升，在项目的进度控制管理方面，国内的研究者也取得了可喜的成绩。在熟练掌握了PERT、CP,这些最基本的项目进度控制分析方法以后，国内的学者也将目光投入到了当受到资源约束前提下的现金流优化进度计划问题中，郭阳等人给出了这些问题的数学模型，并且提出了相应的算法。但是这些模型都太理论化，在处理实际的问题中其数学模型的规模又过大，这些模型的可操作性受到很大的限制，导致这些在工程实际中应用较少。在上个世纪80年代，现代化的管理办法在我国得到了推广，这样一来统筹法也得到了进一步的促进。与此同时有了系统的、科学的方法来对项目进行管理。但是当时在建筑和国防上项目管理强调的主要是进度、费用以及质量。而且在预定的时间内工程能不能交付，这与项目的经济效益有着直接的关系。例如在长沙禽类加工惨的建设过程中，基建的计划时间为89年-91年，工期为两年，但是在实际的建设过程中工期为三年。首先因为延长了项目的建设工期，工程的管理费用大幅增加了，其次延长工期造成了企业的利益损失，另外就是投资机会的损伤，这是最大的损失，延长工期造成了投产的延期，这样变造成了巨大的经济损失。原先投资计划为1000万元，最后工程结束时实际投资为1300万元，这样从建成开始，企业就背负了债务负担，并且延后一年才能够获得加工效益。随着市场的不断开放，房地产行业逐渐起步，在很长的一段时间内房地产企业的项目进度管理都是直接借用施工单位的方法。2005后，开始有一批房地产行业的项目管理从业者以房地产项目管理的角度进行了进度管理的研究。丁士昭提出，管理房地产项目最基本的方法是逐层分析项目的进度目标，在实施的过程中动态地跟踪与控制项目的进度目标，要是有必要可以通过技术措施、经济措施、管理措施、组织措施来进行纠偏，对项目的进度目标进行调整，这就为房地产项目的管理指明了方向。但是很遗憾的是丁士昭教授并没有系统地论述房地产进度管理体系。谭术魁认为，房地产开发项目是由许多工程活动、子项、分项和所构成，而且是一个完整的工作过程（包括预测、决策、计划、控制、反馈等），是项目全部管理任务（如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等）的结合体，作为一个完整的项目管理体系应将各项目的各职能工作、各参与单位、各阶段、各项目融合成一个完整有序的整体。对于房地产项目这样一个系统，谭术魁提出房地产企业要有效的将项目的各参与单位组织起来，统一目标协同工作，这为实现房地产项目各方协同管理提供了解决思路。1.4主要研究内容本文围绕贵州盘江集团JY项目进度管理的实际开发项目进度计划与控制管理问题展开深入、系统的研究，具体的研究内容如下：第1章：绪论。主要阐述了课题研究的背景、研究意义及其必要性，分析国内外相关研究现状，明确本文研究的重点、难点。为全文展开对项目控制的研究定下基础。第2章：相关理论概述。详细介绍指导本课题贵州盘江集团JY项目进度管理的理论和实践的系统规则和原理，其中主要涉及到的方面：项目进度管理概述、房地产企业项目进度管理任务、项目进度计划项目进度控制、进度管理方法和流程，还有项目进度计划控制的原理与过程等相关内容。第3章：本章主要通过以贵州盘江集团JY项目进度计划为例。主要介绍盘江集团房地产开发JY项目的实际情况以及分析工作方面的各项进展，进而详细指出项目进度管理所存在的一些问题，并对这些问题进行阐述分析。第4章：对房地产开发项目进度计划的实施与控制进行研究。主要明确房地产开发项目进度管理的指导思想，对项目进度管理模式的改进和选择。接着重点阐述项目管理的前期工作和项目协调管理，采用工作分解结构（WBS）进行合理地设计与控制。在遵守项目原则的前提下，最后提出了一些关于整个项目进度管理的保障措施。第5章：结论与展望。主要对论文的主要工作进行总结，得出研究结论以及对以后如何更加有效对施工项目的进度管理方法进行展望。1.5研究思路与方法1.5.1研究方法本文采用3种研究方法，第一种是文献调查法：通过项目管理、工程项目管理、进度管理、计划与控制等方面的资料及书籍的调查研究，找到了适用于房地产进度管理的理论基础。第二种是逻辑归纳法。研究过程中运用比较、分析、综合等多种方法，对收集的资料进行加工。第三种是理论分析与实证分析相结合。本文在理论分析的基础上结合实际JY项目，对工程进度管理进行研究，做到理论分析与实证分析相结合。根据相关的理论知识及案例调查数据，分析、总结项目案例的进度控制现状及改进措施，通过这三种研究方法，对本课题顺利进行研究提供了重大的帮助。1.5.2研究思路本文在对国内外项目进度管理研究状况和在企业当前施工项目进度管理现状和问题进行简要分析的基础上，针对目前施工项目进度控制存在的问题，结合贵州盘江集团JY项目进度管理的实际，从项目进度管理控制程序、项目策划的实施、主动参与设计、与相关方的沟通协调管理等方面进行论述，并将项目在工期履约过程中采取的措施做以论述，结合工程实践，分析进度控制的方法及其效果，形成具有指导意义的控制理论，能够为边设计边施工项目的进度控制提供一定指导。另外，本文还论述项目进度管理与其他项目目标的关系，特别是成本目标，为此类项目管理提供一些参考，真正将项目管理作为一个全方位、全过程的过程，使施工项目各项目标都能够顺利达成，达到工期最优，成本最合理，效益最大化。因此，对建设工程的施工进度控制的探索和研究,无论对建设单位还是对施工单位而言，都具有十分重要的意义。理论研究理论研究国内外研究现状分析结论相关理论基础贵州盘江集团JY项目进度计划编制分析房地产开发项目进度计划的实施与控制图1-1本文研究思路1.6创新点首先，根据目前的房地产发展趋势，提出房地产项目进度分级控制的思路，根据不同计划编制方法的优缺点，指出了不同级别进度计划的编制方法。其次，为降低进度管理中人的影响因素，提出了进度管理与绩效考核有效结合的设想。再次，为保证项目进度得到有效控制构建了房地产企业项目进度管理的保证体系。最后，结合项目动态变化的特点，构建了项目进度管理持续改进体系。1.7本章小结本章主要通过介绍本课题研究的基本的背景情况，以及课题研究的意义和必要性，并对工程项目进度管理有关与国内外研究现状进行阐述说明，对全面了解工程进度施工的有关知识具有重大的意义与帮助，接着说明了本课题的主要方法与研究思路。为整篇论文定下了基本格局。第二章项目进度基本理论与计划控制2.1项目进度管理概述项目进度管理（ProjectScheduleManagement），在PMBOK中称为项目时间管理，也有相关著作中称为项目的工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目范围管理、成本管理和质量管理等方面既有对立的一面，又有统一的一面。我们进行进度管理研究的目标就是找到一个合理的合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标姜敏．工程进度管理系统的设计与实现[D]．长春：吉林大学，2006。姜敏．工程进度管理系统的设计与实现[D]．长春：吉林大学，2006项目进度管理是项目管理的重要组成部分，它和项目成本管理、项目质量管理和项目范围管理并称为项目四大管理。2.2房地产企业项目进度管理任务房地产企业的项目管理，按照项目管理主体的分类属于业主方的项目管理。根据不同主体在进度管理中的分工不同，房地产企业在项目进度管理中的任务是控制整个项目的实施进度，它包括项目的各个阶段、各个组成部分、所以工作、各参与方。但这不不意味着业主方要承担所有的进度计划的编制和进度计划的调整工作，更多的是对不同参与方进度的控制。业主方、施工方、设计方、监理方、材料供应商、在进度管理中各自承担着不同的职责，他们的进度管理受业主方的进度要求制约与调控，是业主方进度管理系统的组成部分。一个房地产投资项目可以划分为：投资决策、投资实施和经营使用三个阶段。根据目前我国房地产企业全国布局呈现出总公司—分公司—项目管理部（项目开发公司）的特点，一般所有项目的投资决策由总部统一完成，而且从开始进行投资决策到项目实施的周期较长。其管理的内容更多涉及企业战略以及企业的受益问题。为了突出本文研究进度管理的重点，方便说明项目的进度管理问题，本文的研究建立在项目完成了项目的投资决策以及相关的征地工作，从项目的投资实施阶段开始研究。2.3项目进度计划项目的进度计划值得是按照合同和实际要求，以拟建项目的交付使用时间或者竣工投产时间为目标，根据合理的顺序来安排施工日程。其实质是将各个活动时间估算值反映到罗技关系图上面，进行优化调整，让整个项目能够在预算允许范围和工期内得到最好的安排。项目进度计划的制定，其目的是为了能够合理地对项目的结束时间和开始时间进行控制，有严格的时间期限要求。制定有效的项目进度管理一般来说有七个必要步骤，具体如下：项目信息的搜集、WBS分解、定义活动、编制网络图、活动时间估算与资源估算、制定项目初步进度计划、进度计划的优化与计划基线的最终确定，如图2-1所示：图2-1项目进度计划的一般过程作业分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）指的是将项目可交付成果作为导向，采用层级式的方式对项目任务进行分组，从而在计划阶段帮助人们界定项目范围、支持工序定义、揭示项目细节的有效工具，同时也为人们提供进度计划和计划框架、进行项目沟通和预算的工具。定义项目活动是最重要的步骤之一，是在工作分解结构的基础上，利用活动分解技术将工作分解结构中最底层的工作分解为更小、更容易控制的具体活动，并形成文档的过程朱宏亮．项目进度管理[M]．北京：清华大学出版社，2002。朱宏亮．项目进度管理[M]．北京：清华大学出版社，2002确定和识别各个活动之间的依赖关系或者逻辑关系，并且形成相关的文档；在活动清单、任务描述的基础之上，发现各个项目活动间的关系以及特殊领域之间的工作关系、依赖关系。利用箭线活动法、节点活动法等方法，形成项目网络图。对每项活动所需要的资源以及时间进行估算。估算项目的活动时间也被称作为估算项目活动工期，指的是利用可用资源状况、项目范围列出工程活动所需的工期或者时间。在分析资源需求、活动持续时间、活动逻辑关系的基础之上，制定出项目的进度计划。制定初步计划后应该与项目的总体目标进行比较，在综合考虑各种风险因素的基础上，对初步计划进行优化，并确定最终的基准计划。2.3项目进度控制项目进度控制，是指在项目实施过程中，对实施进展情况进行的分析、检查、调整、对比，从而确保实现项目进度总目标的活动。假若在实际的施工过程中进度已经偏离了计划，则应该对产生偏差的原因和对后续的进度计划产生的可能影响进行分析，以期找出解决方法，避免项目总的进度计划产生影响，提出相应的解决措施，并且根据这些措施和方法修改原来的进度计划，让其更加地符合实际情况，从而实现元进度的计划总目标。随后再进行分析、检查、调整、对比，直到项目完成。以确保整个项目的总目标能够实现。在没有增加项目成本、没有对项目的质量造成影响的前提下，提前完成项目。2.4进度管理方法在建筑工程项目中运用的进度管理方法主要有前锋线法、横道图法、列表法网络图法、关键链法、挣值法等。上世纪30年代自亨利·甘特（HenryGantt）首创横道图法以来，至今仍然被广泛地应用，横道图法目前在施工中应用最广，其横向线条为时间坐标，用来表达各个工作的流水作业的情况、先后顺序、持续时间、起止时间以及总工期，计算出各种资源在图上进行叠加。这样的计划形式很容易鉴别，直观易懂，表达简明戚安邦．现代项目管理[M]．北京：对外经济贸易大学出版社，2001。横道图不仅可以用于表达项目的进度计划，还可以利用横道图法可进行项目进度的比较分析，如图2-1所示。、戚安邦．现代项目管理[M]．北京：对外经济贸易大学出版社，2001表2-1某工程计划与实际进度横道图 单位：万元分项工程进度计划（周）123456A88658656667B99911991099898表2-1中：表示拟完工程计划投资； 表示已完工程计划投资；表示已完工程实际投资。（2）网络图法又称网络计划技术，它是现代化科学管理的重要组成部分。它用系统的观点看待项目，这个系统由若干项工作组成，工作和工作之间存在着相互制约、相互依存的关系。。在网络图中，一项工程是由若干个表示工序的箭杆和节点(圆圈)所组成的网络图形，其中某个工序可以某箭杆代表，也可以某箭杆前后两个节点的号码来代表。如图2-2所示，B工序也可称为②③工序，E工序也可称为③⑤工序。通过网络计划图可以工作间的相互关系加以表示，并在此基础上找出项目的关键工作和关键路径，并以此为基础对资源进行合理的安排，达到以最短的时间和最少的资源消耗来实现整个系统的预期目标，以取得良好的经济效益图2-2网络图(3)前锋线比较法以计划的检查时间作为坐标点出发，采用点化线的方式依次将各项工作的实际进度点连接起来，这样便形成了前锋线。根据施工项目的实际进度前锋线来判定计划进度与实际进度偏差的方法。（4）关键链技术相比较于其他的管理方法，是在进度管理的过程考虑人的行为因素，将聚集理论、约束理论等引进到计划的制定中去，通过控制关键链、设置工期裕量、避免资源并行分配、采用最晚的计划等措施对传统项目管理过程中存在的各种问题加以解决，例如对项目工期的估算过高而导致项目很少能够提前完成、不能够好好利用项目工序提前完成的时机、资源与路径合并并行分配而导致的项目延期等等。2.5项目进度控制原理2.5.1动态控制原理 项目施工进度的控制是一个动态控制的过程，同时也是一个循环进行的过程。对项目的进度控制开始于项目施工，在实际的施工过程高中进度形成了运动轨迹，这就是说计划执行进入到了一个动态的过程。而实际进度在按照计划进度执行的过程中两者相吻合；当计划进度与实际进度不相符合的时候，便出现了落后或者超前的偏差。对偏差的原因进行分析，进而采取相应的解决措施，对原来的计划进行调整，让两者在新的起点重合，进行施工活动，发挥出组织管理作用，让实际工作按照计划来进行。但是在后续的施工过程中往往还会出新的干扰因素，在这些因素的干扰下会产生新的偏差。施工进度的计划控制就采取这样的动态循环的方式加以控制。2.5.2系统原理（一）施工项目计划系统2.5.2系统原理（一）施工项目计划系为了确保项目施工过程中能够控制实际的进度，就必须要编制项目施工的进度计划。这包括月(旬)作业计划、季度作业计划、分项分部工程进度计划、单位工程的进度计划、项目的总进度计划，这些构成改了项目进度的计划系统。计划编制的对象从大到小，计划内容由粗到细。在编制时由总体到局部进行计划，逐层将控制目标加以分解，从而确保计划控制的目标能够得到落实。计划在执行的时候，从月计划开始实施，然后逐级按照目标进行控制，达到对整个项目进度控制的目的。（二）施工项目进度实施组织系统 项目施工的各个专业队伍都是按照施工进度计划来完成各个任务。项目经历以及相关的材料、设备、劳动调配以及采购运输等职能部门按照施工进度所规定的要求进行管理、完成和落实各自的任务。施工组织的各级责任人，从项目经历、各个施工队长、各班组长到全体成员构成了项目得以实施的完整系统。 （三）施工项目进度控制组织系统 为了确保项目的进度得以实施还需要项目进度的控制检查系统。从公司的尽力到项目经历到作业班组都需要设置专门的人员或者只能部门来负责汇报和检查，统计和整理实际施工过程中的进度资料，并且将其与计划进度进行分析、比较，做出及时的调整。由不同层次的人员负责不同施工进度的控制职责，采取分工协作的方法，形成施工项目控制的组织系统。但是实际操作过程中有些领导是计划的实施者同时又是计划的控制者。2.5.3信息反馈原理 项目进度控制最主要的一个环节就是信息反馈，在实际的施工过程中，将信息反馈到基层的项目进度控制人员手中，在其职责范围内进行加工，再将信息逐层反馈到主控制室，又主控制室统计和整理各方面的信息，通过分析和比较做出决策，对计划进行调整，让其符合预期的工期目标。假若没有进行信息反馈，那么将没有办法进行计划的控制，所以说项目施工进度控制其实就是信息反馈的过程。2.5.4弹性原理 影响项目施工进度的因素有很多，其中有一些已经被人们所掌握，根据统计经验来估算出现的可能性以及影响的程度，并且在进度目标确定的时候，分析实现进度目标的风险。当进度控制计划的编制者具有了这些实践经验以及知识以后，在对项目进度计划进行编制时便留有余地，也就是让施工进度计划具有了弹性。在控制项目施工进度时，就可以对这些弹性加以利用，缩减相关的工作时间，从而在检查前拖延工期，缩短剩余计划工期，这样还可以达到预期的计划目标。这些都是在项目施工实际控制过程中对弹性原理的利用。2.5.5封闭循环原理 项目是施工进度控制的全过程包括计划、实施、检查、分析比较、调整措施、再计划。项目的施工进度计划从编制到开始，在实施过程中进行跟踪检查，搜集实际过程中的进度信息，分析和比较实际进度和施工计划进度间的偏差，发现存在的问题和解决方法，提出调整措施，再对原来的进度计划加以修改，从而形成一个循环的封闭系统。2.5.6网络计划原理 在项目施工的实际进度控制中利用网络计划技术的原理来对进度计划进行编制，按照搜集的实际进度信息，分析和比较进度计划，随后利用网络计划中的工期优化，按照成本优化、资源优化的理论调整计划。网络计划技术的原理是施工进度控制分析计算和计划管理的基础。他是随着现代工业生产和科学技术发生而产生的。与上个世纪五十年代于美国出现，现在已经广泛被发达国家所使用，成为了身心的应用于现代生产管理的方法，可以利用计算机急性计算优化、绘图、控制和分析王端良，建设项目进度控制[M]．北京：中国水利水电出版社，1998。王端良，建设项目进度控制[M]．北京：中国水利水电出版社，1998 经过分析、研究，本人认为网络计划技术其最大特点是能够管理所需要的各种信息，能够用于工程管理，因此网络计划技术不仅仅是一种编制计划，同时还是工程管理办法。网络计划技术能够帮助管理人员组织生产，让他们心中有数，明确重点在哪里，怎样缩短工期，在哪里挖掘潜力，如何降低成本。在工程管理中提高应用网络计划技术的水平，必能进一步提高工程管理的水平。①网络计划技术的分类：（1）按应用范围分局部网络计划单位工程网络计划总网络计划（2）按复杂程度分。可分为简单工程施工网络计划和复杂工程施工网络计划。（3）按详略程度分。即详图和简图。（4）按最终目标的多少分。分为单目标和多目标网络计划。（5）按时间表示方法分。无时标网络计划和时标网络计划。②网络计划技术的编制程序。为了显而易见，用图2-3所示。调查研究设计施工方案调查研究设计施工方案划分施工过程确定逻辑关系编制网络图确定工作时间计算时间参数找出关键路线工期是否满足要求资源是否满足要求绘制可行性网络计划图2-3网络计划技术的编制程序框图其中确定工作之间的逻辑关系是指网络计划中各工作间客观上存在的一种先后顺序关系，包括工艺逻辑关系和组织逻辑关系两种。工作间的逻辑关系是否表示的正确，是网络图能否反映工程实际情况的关键。要画好一个正确逻辑关系的网络图，必须解决每项工作下面的3个问题。1.该工作必须在哪些工作之前进行？2.该工作必须在哪些工作之后进行？3.该工作可以与哪些工作平行进行？本人认为解决了这三个问题，再按正常情况确定出各项工作的持续时间，那么无论是双代号网络图还是单代号网络图，都能轻而易举地画出了。双代号网络图是箭线表示工作，箭头表示其工作的流向，节点表示工作之间的关系。只能有一个起点，一个终点，并且两节点之间只能有一条线。在计算双代号网络工作时间参数时，可以计算节点时间，也可以直接计算工作时间。本人认为直接计算出工作时间比较简便实用，即计算各工作的最早开始（ES）、最早结束（EF）、最晚开始（LS）、最晚结束（LF），有了这四个基本时间参数，接着就能计算出自由时差（FF）和总时差（TF）。在实际的过程中很容易将自由时差与总时差相混淆，在这里对两者的特点进行阐述：总时差：指的是工作从最早的开始时间到最晚的结束时间之间所包含的激动时间，也就是说在不影响计划总工期的前提下，各个工作所包含的机动时间，其特点为：①总时差最短的工作最为关键；②总时差为0，那么其他的时差也为0；③某个工作总时差为包含该工作在内的一个路段或者一条路线所共有。自由时差指的是在对紧后工作没有影响的最早开始下，可以用于一个工作的机动时间，其特点为：①局部的时差永远小于等于总时差；②关键路线上的节点是结束点的工作，其自由时差与总时差相等；③使用自由时差对后续工作没有影响，后续工作仍可按其最早开始时间开始。计算时间参数还有一句重要、简便的顺口溜：算最早，由起点到终点，用加法，取最大值；算最晚，由终点到起点，用减法，取最小值。单代号网络图与双代号网络图正相反，以节点表示工作，以箭线表示逻辑关系。计算方法与双代号网络图大致相同。经过调查研究、制定施工方案、规划施工过程、分析施工过程之间的逻辑关系、制定施工过程一览表、制定网络图、时间参数的计算等步骤。便可以确定网络计划的初步方案。为了达到最佳效果，在既定条件得到满足的前提下，可以利用时差来对网络计划的初步方案来做出初步的改善，也就是网络计划优化。这其中包括工期-费用优化以及资源优化两大类。资源优化根据目标的不同又分为两类：①在工期不变的情况下使日资源的需求尽可能均衡（也就是利用时差，调整非关键线路）；②当日资源受限时，使日资源需求量不超过日资源限量，工期延长值尽可能最小（有时需要调整关键工作才能实现）。工期-费用优化又被称作为时间成本优化，旨在在最低成本下寻求最短工期或者在工期内寻求最低成本。网络计划的总成本由间接费用和直接费用所组成。直接费用一般会随着工期的缩减而增加，间接费用会随着工期的缩减而将少，所以必定是存在一个总成本最低的工期，这就是费用优化所需要追求的目标。关键路线的持续时间往往决定了工期的长短，因此缩短工期首先要缩短关键工作的时间，在关键工作中，首先应缩短赶工费增加率最小的关键工作的持续时间，这种方法称为“最低费用加快法”。对于一项实际工程压缩工期时，运用最低费加快方法必须结合以下因素综合考虑：①缩短持续时间是否对质量和安全有重大影响；②有无充足备用的资源；③工作的可压缩性张建新，进度控制管理实务[M]．北京：中国水利水电出版社，2008。张建新，进度控制管理实务[M]．北京：中国水利水电出版社，2008当关键线路只有一条时，首先将这条线路上赶工费增加率最小的工作的持续时间缩短△t。如果关键线路有两条以上时为使工期缩短△t，则必须使每条关键线路都相应缩短△t时间。多次进行以上两步骤逐步缩短工期，使工期满足规定要求，计算出相应的直接费总和及其各工作的时间参数。2.6本章小结本章内容简要介绍了项目进度管理的概念，明确指出房地产企业项目进度管理任务，各个阶段、各个组成部分都要严格地控制管理好，特别是投资决策方面。接着对项目进度计划的安排、项目进度控制、进度管理方法以及项目进度控制原理等方面进行了详细的阐述说明，为我们进一步了解项目进度管理研究的控制与设计确定了方向。

第三章贵州盘江集团JY项目进度管理问题与解决方法3.1贵州盘江集团JY项目介绍盘江是中国南方最大的煤炭工业企业，实际控制的煤炭资源量140亿吨以上。其中，盘江矿区已探明储量达94.8亿吨，品种齐全，煤质优良，低硫炼焦煤被誉为“天然精块”。因地处“攀西—六盘水资源开发区”的最南端，被誉为“金三角下的一颗明珠”。盘江煤品牌享誉大江南北。2010年集团业务实现由生产经营型向资本运作型的成功转型，到2011年上半年，逐步形成“煤炭、煤化工、煤层气、铁合金、电力、建材、物流、技术研发与服务、装备制造、特色地产”等十大产业板块。迁址贵阳后，集团办公一部分租用峰会国际和写字楼，一部分利用集团公司的盘江大厦，但不能满足办公需要，且影响办公效率较低。因此没有科技研发基地，严重影响了公司的业务发展。因此具有意识到自身的技术研发能力和办公基地非常必要。因此，盘江集团申请在JY新区进行基地建设，并得到了省市领导的高度重视，用地内办公、科研及商业设施统筹考虑，以满足集团公司发展的需要，并提升贵阳市的服务业水平。该项目主要建设条件：（1）基础设施及配套设施条件拟建地点位于贵阳市金阳新区，地理位置十分优越，交通方便；城市配套设施齐全，并且地块内现有的各种市政基础设施系统(给排水、供电、煤气、通讯等)均具备，能保证项目顺利建设。（2）土地资源及规划条件根据初步规划定点，本项目规划总用地面积75853m2（含绿化面积4793m2），本项目规划方案各项指标均符合相关规划要求。场地总体稳定性良好，适宜建筑。（3）建筑材料、设备、资源供应贵阳市建筑材料、设备供应渠道畅通，市场货源充足，砂、石等可就地供应解决。本项目不采用地下水资源，直接由市政供水，电力供应也有保障。JY项目效益情况：本项目是用于办公和商业的综合建筑群，办公和科研在满足盘江集团需要的同时，将有力促进集团的快速发展壮大；商业服务建筑在创收的同时，既满足了城市发展的需要，又提高了贵阳市的服务业水平。因此，该项目不但产生了很好的经济效益，其社会效益和经济效益也十分显著。表3-1项目主要技术经济指标总用地面积：75853㎡总建筑面积339364㎡地上建筑总面积265469㎡总部大楼建筑面积：40042㎡研发大楼建筑面积：34440㎡宾馆建筑面积：33870㎡酒店建筑面积：52597㎡写字楼A建筑面积：52334㎡写字楼B建筑面积：52184㎡地下建筑总面积73895㎡建筑基底总面积15499㎡容积率：3.49建筑密度：20％绿地率：36.6％机动停车位：2198个（其中地下2069辆）JY项目的指导思想：首先，以相关规划、部门规定为原则，提出贵州煤炭资源开发利用工程研究中心的规划设想，拟定出在规划指导下，着眼于实际需求与发展前景的规模和各项建设指标。其次，以城市发展规划为原则，市场调研分析为依据，对项目建设前景及对区域的综合影响作合理的分析研究，力求取得最好的社会效益和生态环境效益的统一。3.2项目进度管理存在问题3.2.1征地拆迁的困难虽然土地是通过招拍挂方式取得，从名词解释应该是熟地出让，但贵阳市的普遍情况却是摘牌后由企业配合政府一起搞征地拆迁，处理善后和安置事宜。究其根源，本人认为有：①征地拆迁补偿标准没能根据人们不断增长的物质生活水平进行及时调整和更新；②城市化规划无序扩张，地方政府一味强调经济增长，不能科学、人性化地推进和控制房地产的开发；③执法不严谨，土地法和规划条例被歧解，有权力寻租、异常牟利导致漏洞百出；④被拆迁对象盲目拒征，不懂法、无视法，加剧了征拆工作的复杂性。以上情况导致了盘江金阳项目2009年5月15日摘地，征地到了2011年12月25日方完整交地。3.2.2施工工序复杂，配合能力差由于贵州省JY项目工程没有采用总包交钥匙的承建方式，而是单项工程分包的施工组织形式，专业施工队伍较多，主要施工单位有8家，每家分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确；另外，很多的施工项目在决策的开始阶段就没有能够按照项目管理的要求进行系统化的运作，项目施工准备阶段大多在无序状态、缺乏控制、缺少管理或者是在宽松状态进行的，这样往往会消耗过长的时间，导致施工的实施阶段时间不够，所以施工工期在确定时不能够不考虑项目的复杂程度、项目的规模、项目的施工条件、地质、气候等条件、有关施工单位的装备情况、一些必要工序时间的影响。同时，由于众多施工单位为了各自的利益，难免出现在工程中斤斤计较、互不配合的情况，造成协调工作量加大、配合不顺利，这无疑给工程进度带来了更多的问题。同时追求快、好、省，导致边勘察边设计边施工现象发生，很多重要环节不能完成时间和空间的有效对接和验证，一路跌跌撞撞，会留下一些遗憾和后遗症。3.2.3网络计划技术应用水平低 JY项目因为其规模庞大，复杂程度很高，所以要求施工企业必须要有专业化的职业素养，加强在施工过程中各工种之间的协同。在施工的管理中只有利用网络计划的技术，将项目作为一个整体，利用一定的程序来合理地安排，利用网络计划所特有的反馈作用，来改进和调整施工管理工作，才能够让施工过程达到节省、优质和快速的要求。而本项目的施工单位在施工现场应用网络计划技术的效果不是很好。应用传统的网络计划技术对进度计划进行编制存在一些问题，主要是：不能够精确地估计工序的持续时间，不能够保障由传统方法得出的网络计划各个工序的开工时间，在优化网络计划资源时不能够充分考虑风险量对其的影响。3.2.4业主方对决策响应慢 因为业主方是大型的国有煤炭企业，尽管成立了项目建设办公室，还配备了专业的主管工程师和项目经历，但是在项目施工过程中出现问题时不能够及时地提出解决措施，而是采用“民主集中制”和“报批制”，由主管工程师向项目经理汇报现场情况，再有项目经理组织工程师集体讨论。但是项目经历的权利往往是受限的，并且责任与权利不对等，权力小责任大，所以为了降低自身风向，当出现问题时大多是上报到总公司的决策层，经公司决策层讨论后才会批准执行。往往信息的传递线路较长、花费的时间较多。与此同时在传递的过程中，有可能会出现认识的偏差或者因为其他原因，往往在计划执行中，出现问题需要解决时，决策层人多意见杂，统一意见很难及时出台，进而出现工程的停工待命。3.2.5编排项目施工进度计划以及资源配置不协调 在编制项目施工进度计划时没有能够顾及到所有的工作，往往存在较多的漏项，这样便会造成：一是在实施的过程中因为编外工作很多，突发性的工作人为增加，这样都会对计划中的工作造成冲击，从而对计划中工作的实行造成影响；二是在编制的过程中只重视主要工作而对次要工作不重视，造成项目“尾巴”拖得很长。例如某些项目往往只会抓住主题设备机械，而忽略了辅助性设施的实施和计划，从而出现了主体部分如期完工而辅助设施不能够如期完工，这些不仅仅会对项目的完整性造成影响，而且会影响建筑主体功能的发挥，除了有施工的原因外更有业主的原因唐建波,关昕,马力．关键链技术研究与基于关键链的项目管理系统[J]．计算机工程与设计,2004,25(11）:2077~2080。唐建波,关昕,马力．关键链技术研究与基于关键链的项目管理系统[J]．计算机工程与设计,2004,25(11）:2077~2080 项目施工进度计划的实施和完成往往取决与资源的合理配置，这包含人力资源、设备半成品的供应、动力资源、施工机械配备、施工方法能够及时跟进、环境条件要求等等。3.3项目进度管理存在问题分析对于以上在项目进度管理中遇到的种种困难或者所存在的问题，我们通过研究分析，归纳起来有三个方面的分析原因，分别是质量与进度的矛盾原因、业主与承包商之间的“不信任性合作”问题以及网络技术应用不发达的原因分析。3.3.1质量与进度的矛盾原因分析质量与进度之间的统一关系得不到利用主要由以下原因引起的。（1）企业的绩效考核制度。虽然现在大部分企业都利用的平衡计分卡的方法对员工进行绩效考核，然而对于直接对接项目的管理人员，目标考核所占的比重仍然是最大的，因此项目管理人员的考核仍然是目标考核。这种方法对于考核项目人员其实是最有效的，而问题去出在考核目标值的设置上。（2）阶段性成果完成标准的缺失。在计划的制定中，最后一步是进行进度计划的优化和基线计划的建立，在这一步中，不仅要确定工作的完成时间与资源的投入预算，更要确定工作的完成标准。而在房地产项目进度计划的制定中往往只确定了工作完成时间这一个指标，资源的投入以单项合同金额的形式进行确定，而工作的完成标准的制定往往以工程的实施阶段进行确定，例如设计阶段可能会在设计委托合同中确定最终图纸质量的完成标准。而从工程的实际需要来看，这是不能满足要求的。因为，根据房地产项目工期要求紧的特点，往往会采取平行分包的发包模式，就算采取总包，也会存在边施工边设计。这样就会将工程实施划分为基础工程实施阶段（基础设计、基础施工）、建安工程实施（建安设计、建安施工）、装饰工程实施、园林绿化与附属配套实施。这样就要求设计成果分阶段的提交，工程实体分阶段实现。在逻辑上，就要求分阶段提交成果的质量必须满足下一阶段实施的需要。阶段性成果标准的缺失，让阶段性成果的质量存在着重大的隐患。3.3.2业主与承包商利益争夺问题基于博弈理论的“不信任性合作”现象原因分析合作是最大化参与者经济或心理利益的一种手段,当合作的利益大于成本时,则合作各方有合作的愿望,可以建立有效的合作关系。在实际的项目管理中，承包商和业主之间既存在着合作，又有利益冲突。要是仅仅从项目进度的角度来看，他们的偏好也是不相同的，对业主来说，整个项目在执行的过程中，其现金流一直处于负值状态，因此业主们希望能够早点完工，早点投产，早点还贷，从而让自身的利益最大化；而对于承包商来讲，其现金流主要由两个方面组成，一方面是来自于业主方所支付的项目款，这是正现金流量，而另一方面是来自于项目本身的成本，这属于负现金流量，所以在业主方所付的款项既定的情况下，承包商更加倾向于在一种宽松的环境下工作，从而降低成本。在这样的情况下，从自身利益最大化的角度考虑，业主方为了确保项目的工期目标，往往会根据项目的完成时间来对承包商奖惩；而承包商则根据业主的措施,来决定是否压缩工期和工期压缩时间的长短。当承包商做出的决策不能满足业主方要求时，业主方将利用自身的优势，例如推迟给付进度款等手段来弥补部分自身利益的损失，这就构成了业主与承包商之间博弈。目前大部分建设工程双方一般是基于一次性合同所进行的合作,在合同期内,参与双方保持暂时的合作关系,而当合同有效期满时,这种合同关系即告解体,合同双方将来可能不会再发生任何合同关系。但是有的时候，合同也会出现之间因为利益的冲突而不得不导致项目施工的进度。3.3.3网络技术应用不发达的原因分析造成网络计划技术在本项目施工管理中应用不理想的原因是多方面的，一是因为施工企业长期以来都是依赖公司内部的工程“吃饭”，其观念趋向于保守，这样就会导致企业的职业素养相差很大，管理应用水平很低，绝大多数的施工企业在网络计划技术的应用方面都处于编制计划上面，计划在执行过程中的控制、监督以及调整方面缺乏有效的管理。二是受到外部环境的影响。这其中包括行政干扰、工期确定、工程进度、没有与网络计划紧密地联系等等。这样就在在一定程度上削弱了施工企业应用网络计划的责任感。三是受到施工企业自身素质的制约。在管理方式上面，施工企业习惯于利用传统手工管理的方式，而且有很多的工作都是依赖经验来完成，没有对网络计划管理形成足够的重视，很多施工人员之所以不愿意使用网络计划是因为他们认为网络计划会对他们的行动限制，没有传统管理那样来的自由。四是因为缺乏高素质的管理人员。绝大多数施工企业的管理人员在企业里面同时又兼任技术人员，他们往往只重视对施工技术的研究，在进度管理上大多依靠横道图的管理，不能够系统地掌握网络计划相关的技术知识。3.4、进度控制管理对策 项目在实际的建设过程中，因为技术上的、认为的以及管理上面的原因，各个专业之间所穿在的矛盾和问题非常的尖锐，在项目的进度造成很大的影响。在实际建设的过程中要如何解决和处理这样的问题，我们通过分析和研究，提出以下几点解决措施：3.4.1、做好协调工作，充分配合我们必须要重视协同工作