【人资学堂】构建全面薪酬体系设计与岗位评估

CompensationManagement＆JobEvaluation与定位与定位薪酬系统设计的六个核心确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限名称:任职者姓名：组织发展OD——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。人际关系职业生涯发展规划的依据职位评估及级别认识各岗位的价值对比职确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限名称:任职者姓名：组织发展OD——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。人际关系职业生涯发展规划的依据职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书础招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础，确定机构需要的技能、知识业业绩管理目标、晋升、考核的基础职位工资-岗位职级划分-职位评估令按承担“职位价值”的大小确定工资额令必须弄清“职位价值”令按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价价值≠人的价值价值≠实际贡献就事原则:针对的是工作的岗位而不是在这个一致性原则:所有岗位必须通过同一套评价因完备性原则:岗位评估因素应该全面而且彼此独立性原则:参加对岗位进行评价的专家小组职位评估的建议委员会力资源代表、顾问–非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素(责任范围、负责程度、复杂程度等)成成立小组培训方培训方法熟熟悉评估模型评评估/数值统计结果的确定准备阶段评价阶段总结阶段操作组培训阶段作人员进行培训准备阶段评价阶段总结阶段操作组培训阶段作人员进行培训称目录明书前的各项准备工作确定评价表的因素设计和权重分配标杆岗位同确定对结果的评判标准部门的各岗位进行评价各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的情况岗位进行评价操作组对评价结果进行数据处理操作组对评价结果进行数据处理门后，对各岗位评估结果进行排序岗位评估后，对全部岗位进行排序中不合理的部分岗位重新进行评价岗位评估工作LL岗位评估的应用(一)LL宏观了解职位的相互关系评估前的职级结构评估后清晰的职级结构LLLLLLLLLLLLLL2L-2L-2L2L-2L-2L-2L-2L-2LLLLL-3LLLLLLL岗位评估的应用(二)作为一个公平的工资结构的可靠依据100,00080,00060,000$40,00020,000012345678910111213141516GRADE80,00060,00040,00020,0000 Grades0岗位评估的应用(三)宏观了解职位的相互关系商务部培训部商务部培训部987计计3434567891011121314等级矩阵的使用例购理经理销售经理会计师人事专员采购专员在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位级别最低值最高值标准职位$200,000$250,000$300,000$160,000$200,000$240,000$128,000$160,000$192,000$104,000$130,000$156,000监$88,000$110,000$132,0009$78,400$98,000$117,6008$68,800$86,000$103,2007$60,800$76,000$91,2006$52,800$66,000$79,2005$46,400$58,000$69,6004$40,000$50,000$60,0003$33,600$42,000$50,4002$28,000$35,000$42,0001$22,400$28,000$33,600因素比较法举例技能体能责任技能体能责任系统分析员工作条件系统分析员(程序分析员)数据录入员控制台操数据录入员控制台操作员程序设计员系统分析员程序设计员控制台操作员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员数据录入员数据录入员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员系统分析员程序设计员控制台操作员 123458教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识技能职责教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识技能职责知知识沟通能沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力……下属人数与类型下属人数与类型工作跨度点因素评估的五种方法海氏工作评价系统(HAY)国际职位评估系统(IPE)onvation one(Knowledge)第一个因素：影响职位在其职责范围内/操作•组织规模•在组织内部的影响第二个因素：沟通方式服务和产品，或者发展新的思想、方•创新能力•复杂性第四个因素：知识工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平海海氏法海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标学的给每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三●职(智)能水平中等业高等业思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的性常高10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%性常规半性常14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%定确规明定确19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%定泛规广定泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%定般规一定般25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%定象规抽定象29%38%50%66%87%38%43%57%76%100%表三--承担的职务责任有定受制标化有导海氏法岗位评估模型权重2承担责任60%权重1智能水平，解决问题能力40%承担责任50%智能水平，解决问题能力50%承担责任30%智能水平，解决问题能力70%权重2承担责任60%权重1智能水平，解决问题能力40%承担责任50%智能水平，解决问题能力50%承担责任30%智能水平，解决问题能力70%海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样标杆岗位选择有三个原则：够用(过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定)；好用(岗位可以进行横向比较)；中用(标竿岗位一定要能够代表所有的岗位)。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由两部分组成(外部与内部)企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的第四步：进行海氏评估法培训到很，对第五步：对标杆岗位进行海氏评分海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对原由。同时选择一名测评测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大(超出事先设定标准)的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有