人事管理小文章

年底了，请给员工一贴心灵抚慰到了年底，很多管理者都在忙于罗列各自的业绩数据、都在忙于编制年度总结，但是，作为管理者，您可能还要做好一件事：搞一次“员工满意度调查”，给员工们一贴心灵抚慰。一年来，可能因为“忙”的疏忽，也可能因为制度政策的不合理、不人性，更可能因为企业内部众所周知的诸多客观因素制约，作为管理者，我们常常都会有很多的承诺无法兑现，员工也有很多的诉求、很多的期盼、很多的委屈都无法得以及时的诠释，企业内部也会有很多的不公平、很多的不合理没有及时得到改善，也有很多的矛盾冲突没有及时得到解决。通常的情况下，管理者们都会将希望寄予明年，单方面地认为一切的问题、矛盾都会因为今年的过去而过去，一切的诉求、一切的期望都会在新年里得到解决，这是大错特错，因为员工们不会这样想。据权威的人力资源机构统计，61.8%的员工都会在年底思考甚至规划明年的打算，21%的员工都会悄悄地准备一份简历，更有12.2%的员工已经做出了选择，只有6%的员工不会做任何表示。所以，管理者经常看到的现实是：到了年底，很多诉求、很多问题都无人再提，很多冲矛盾突也都偃旗息鼓，员工们工作时也是非常配合，企业这时看起来也是非常“和谐”，但是，这是一种假象。这是因为大家都累了，都将长时间得不到解决的问题当做了一种默许，将长时间没人答复的诉求当做了一种“潜规则”，也当做了一种无奈。但是，管理者千万不要暗自窃喜一一在企业里，没有问题才是最大的问题，不愿暴露的危机才是企业最大的危机。所以，在这个时候，管理者就有必要对员工做一次全面的“年度满意度调查”，将员工们一年来积攒的问题和诉求，对公司的意见和期望、对今后的打算和规划，以及公司今后的改善方向做成调查表，向所有员工征询意见。其作用一是让员工感到一种尊重，二是借以让员工参与公司管理，三是便于管理者掌握员工动态，及时作出应对措施，做好明年的人力规划和人事政策调整，但更多的作用是：让员工充分表达诉求和委屈、是让员工充分宣泄自己的情绪，让员工舒缓一下心理压力，让员工感受一下被人关注、被人尊重，从而给员工一丝心灵上的抚慰。因为战略决策不当而失败的企业屈指可数。大多管理的失败几乎都是因为对细节和人性的忽略所致，尤其是在人力资源极度稀缺的今天，管理者们更应该有危机意识、有细节能力，否则，下一步该受到抚慰的必将是企业，是管理者自己。有一种管理方式叫聚会我进入的第一家企业，我们的总监是个来自台湾的胖胖可爱的老哥。这老哥特喜欢召集大家聚会，一般在有战斗或者战斗结束的时候，他必定安排公司很多部门在一起吃饭、喝酒、PK.当时是一小兵的我感觉对聚会是那样的憧憬等待和激情回味。后期自己走上领导的岗位，包括现在独立做研究，我越来越发现：管理上有种方式叫聚会。一个主管要善于学会组织聚会、善用聚会，用好聚会。一个厉害的主管他肯定有一样管理方式叫聚会。这也是我今天想写这篇文章的出发点。管理上有种方式叫聚会，管理者学会应用聚会，个人感觉有以下5个优点：聚会可以融洽也许原本紧张的领导下属以及员工与员工之间的气氛。因为工作的职位要求我们很多主管必须要恪守身为领导的职责，难免会和员工有这样那样必要的距离。但是如果有了聚会，我们的主管可以在这样的聚会场合表现自己亲民和可爱的一面，让我们的下属感受到主管其实也是很可爱的。人和人的交往肯定不是一帆风顺的，因此我们个别的员工也许会有什么误会或者误解。我们的员工可以借助聚会，通过唱歌、通过喝酒、通过玩笑打开大家的误会和误解。聚会可以全面发现了解我们的员工。其实一个优秀的领导可以从聚会中发现我们下属的其他优点或者看出他们的短板。我们会在聚会经常发现平时工作古板的家伙其实也是一搞笑有才人士，平时看起来也许大方其实我们在喝酒就可以看出也许是个不是特豪爽的家伙。在酒桌和聚会个人感觉更能能全面的了解每个人。聚会可以调节员工的心情，拉近大家的关系。现在的社会大家工作其实得不会特别的开心，这个不开心也许是跟实际工作环境有关，还有也许跟工作岗位有关，还有跟社会家庭的责任压力也有关系。因此我们聪明的管理者不但在平时要多关心下属，我们要多打着聚会的旗号，让手下的兄弟姐妹（有时候也可以拉上他们的老公、老婆家属）好好的吃个痛快、喝个痛快、唱个痛快。让大家好好乐乐，让大家好好把自己心中不快抛掉，用积极的，激情的心态迎接新的工作。聚会也符合新生代员工的快乐理念。现在的80后、90后、00后其实对工作的快乐是很期望的。也许我们的工作是不可能有太多的快乐，因此我建议我们的主管同志们要学会组织聚会、善用聚会，用好聚会。让我们的新生代下属有快乐。聚会还可以团结兄弟部门。聚会我们还可以进行跨部门聚会，这样可以团结兄弟部门的感情。以后工作上合作接洽时间节约成本。经历过聚会的洗礼，后期大家合作就会更加快捷、合作和亲密。以上是我个人对聚会感悟到的5点好处，但是要想把一个聚会搞好，我们的主管还要注意以下的问题：时间安排上要考虑多数员工的规律。聚会是必要的，但是我们在时间安排上也要尊重我们的员工，例如太晚了好不好，特别是人家有家庭的朋友，有孩子的女同事，我们要考虑到大家的感受。还有最好的时间是在周日晚上，就是大家疯玩、第2天师周末可以不影响工作，还可以继续睡美觉。聚会我们要找几个会调气氛的人。前面我已有分析其实聚会就是让大家放松，让大家快乐。因此我们的聚会必须要找几个会“调情”的人，通过这几个“调情”的把大家情绪调动起来，让大家开心快乐。聚会还要找个细心家伙做前、中、后的护航工作。前期要调查场地，要调查大家的口味，如果是去旅游玩要调查大家的兴趣点。以及在聚会的时候要准备什么搞维护要安排好人准备好的。包括后期，因为可能会有喝高了，搞晕了，我们搞后勤要清醒看看大家有没有掉东西（钱包、衣服、包包等），有些人要安排车给送或者有些女生要安排男士送，包括最后大家到家要打电话确定是否回家。绩效管理必须遵循的四个铁律题记：就管理而言，有一种原理我们必须遵循，有一种规律方法我们必须了解，有一种科学，我们也必须尊重，否则，就只能是折腾！大家都在抱怨绩效无效，其实这是一种错觉。任何绩效都会有不同程度的效果，只是大家对绩效一开始就有偏见、就有逆反而已。就像一个家庭娶了一个貌如天仙的媳妇，她就是做的再乖巧，婆婆也会对她有意见，也会一直对她横挑眉毛竖挑眼，这中间的原因谁都懂，只是大家不愿说出来而已。只有媳妇慢慢地熬成婆。但是，媳妇要熬成婆，除了忍耐、方法技巧之外，一定还要懂得一些做人媳妇的基本原理，要遵循一些基本的媳妇原则，保留一个最基本的做人底线。比方说千万不能伤害到婆婆的尊严、千万不能藏私、千万不能让婆婆逮住任何把柄等等，否则，就有可能等不到熬成婆的那一天就被提前休掉了。绩效管理也一样。我们在选择方法、提升技巧的同时，一定不能忽略了一些基本的HR管理原则，否则，就难以体现绩效之效果，更有可能还没有开始就结束。于此，姚老师根据多家企业实施绩效分析，总结出如下四条必须遵守的绩效铁律，希望能为各位“急于化身为婆婆的媳妇们”的从事HR的管理者们提供一点实实在在的帮助。1、第一条铁律：公开公平公正原则一一很多管理者都在喊口号，要求公平公正，那是因为整个社会中公平公正的东西太少了，所以大家都在追求一种公平。但是什么是公开？绩效管理需要公开什么？在绩效实践中，这些东西很多人都没有弄明白。其实，公开就是把考核数据公开考核的业绩结果都公开，一切都在阳光下操作；公平就是采用“自评、考评和总评”的三级考评模式，让考核对象先自己考评，然后再由直接主管考评，最后再由公司复评，这样，基本上大家就能感受到一种公平。公正就是在绩效结果的运用上，一定要严格按照绩效成绩参照绩效制度进行绩效奖罚，千万不能徇私，还要允许考核对象进行绩效申诉，适当安排绩效面谈，这样才能体现公正。在这个原则中，公开是基础，没有公开就没有公平和公正。2、第二条铁律：对事不对人原则一一在绩效管理中，这一条原则尤于重要，否则管理者就会惹火烧身。在所有的绩效文件描述中，我们一定要记住：都是对事不对人。比方说分配责任要针对岗位，设定目标时也要针对岗位，设计指标要针对岗位，考核评估也是针对岗位，分配绩效奖金也是分配给这个岗位，至于是谁在这个岗位上那是另外一回事。岗位责任对岗不对人，绩效考核对事不对人，这样才能相安无事。否则的话，绩效就会卷入到人际关系的漩涡中不能自拔，也会将内部搞的乌烟瘴气。3、第三条铁律：目标原则一一绩效管理的核心就是为了达到某一种目标。绩效之前，一定要设定好目标。先是公司目标，再是部门目标，再到岗位目标，按照层级关系将目标化为岗位职责层层向下分解、让岗位目标级级往上实现。绩效过程就是达成目标的过程，就是围绕目标找方法的过程，任何脱离目标的绩效管理一定会无效。4、第四条铁律：层级原则一一在现代企业管理模式中，必定是实施层级管理，一层对一层负责，一级对一级实施管理，所以，也必须实施层级考核。在绩效实践中，最常见的现象是总办或人力资源部越过了所有层级，直接对所有岗位进行考核，这种行为对组织的伤害最大一一关心媳妇的只能是儿子，要是一个家公直接去关心这个漂亮儿媳妇，那会是什么后果？在绩效管理中，这几个原则互为基础、互为依托，所以号称“铁律”缺一不可。没有公开公平公正一切都是空谈，没有目标就会偏离绩效方向，没有层级关系就会让绩效彻底失效，而要是将所有绩效都对准人而不是事的话，就一定会自取其辱，就会让原本简单的问题变得非常非常之复杂。新业务员的流失之痛导言：企业竞争是人才的竞争。人才是企业生存之本，发展之本，尤其是那些优秀的业务员更是重中之重。没有优秀的业务员，再好的产品也卖不出去。我们只有把产品销售出去，去不断满足客户的需求，使它变成企业的利润，企业才能活得更好，发展的更快。企业销售队伍需要不断的壮大，补充新鲜血液，来激发整个销售团队的活力，以推陈出新，“长江后浪推前浪”。但是，往往新招业务员因为种种原因半路夭折，流失很严重，不得不引起我们企业的高度重视，须寻找原因及解决之道，以建设我们的团队，增强团队的战斗力、凝聚力，为企业创造出更好的业绩。张经理的头痛病H广告公司的张经理花很大劲在2005大型人才交流会上新招募8名业务员（牛大至牛八），无论学历、知识结构、形象等均属中上层，比较满意，薪资待遇在同行中不高不低还可以，经过一个星期的培训后开始走上市场。然试用期两个月内走了两个，牛大感觉自己不适合做业务，性格内向，很爱面子，压力太大；牛二是公司感觉不行，不能吃苦，比较懒惰，“聪明”有余而力不足，只好劝退。又过了三个月，牛三出局，自己尽力了，然工作仍不上道，拉不到业务或业绩很少，而工资是和绩效挂钩的，拿着不高不低的工资，看不到头，只好另寻它路。过到八个月的时候，又有二人离职，牛四是刚开始觉得这个人很好，相当不错，可时间一长感到有些毛病，看那里都不顺眼，让他走人；牛五业绩不错，但觉得提成不高，觉得付出与回报不成比例，选择走向“高枝”。一年过后，剩下的三个人中，除牛六比较老实、能力还凑合的在按部就班地做外，牛七能力强但不合群，独来独往，牛八也蠢蠢欲动，准备跳槽，眼看差不多的就要走光，弄的张经理犯了头疼病：到底是哪里出错了？为什么留不住新人？怎样才能不看走眼、留住优秀的员工？新员工流失给H广告公司带来巨大的成本，公司为此付出高额的招聘费用、培训费用，人力、财力，同时不利于公司业务的衔接和服务质量的稳定，对现有员工也带来一定的影响，给企业带来不可估量的损失。因此，如何留住新人是很多企业面临的一个重要课题。新员工流失：谁的问题？新员工选择离开有两方面的原因，一个来自他本身，如牛大，或者觉得能力不能胜任，或者现实和想象的不一样，期望值太高，外面有更合适的，选择离开；一个来自企业，即是我们企业有问题，如牛三、牛四，责任在于我们企业，为什么我们留不住他们，是我们那儿出问题了，或哪些工作没做到家，应好好进行梳理。新员工流失有两种情况，一是主动流失，新员工因为某种原因自己主动提出辞呈，一种是被动流失，即被我们的主管、老板以某种冠冕堂皇的理由炒鱿鱼。前一种应该查找原因，有则改之，无则加勉，而后一种是可悲的，还蒙在鼓里，没有辨别人才的眼力，导致真正的人才流失。不少公司同样一个人在你单位不行，在其它企业却做得很好，那说明真该找找你企业的问题了。所以有人说，制度比人才重要，好的制度使人才辈出，不好的制度埋没人才，有一定的道理。一方面我们真的不能以偏代全，从一面来评价他的全身。导致很多企业往往他刚进来时，满身优点，是个极其难得的人才，过一段时间，因为某一些事处理的不好又一无是处，狗屁不是，如牛四，同一个人在不同阶段评价反差甚大。要知人无完人，金无足赤，从来没有十全十美的新员工，那一个老员工、那一个主管没犯过错误，做过错事，为何就不能原谅我们的新员工呢？我们评价一个人的标准的确有问题；另一方面我们企业在制定目标和薪资待遇时，算账太精，使员工即使努力工作也够不着自己的目标，并且和同行相比在收入上不占优势，甚至不如人家，导致优秀的员工“水往低处流，鸟往高处飞”，如牛五，而员工在公司属弱势群体，改变不了但自己可以选择，因此“卷铺盖走人”。最后某些新人对进入公司前后的期望值有一定差距，和想象中异同，不能对自己和企业做出正确客观的评估，最终选择离开，真是遗憾。治张经理头痛病的五个药方药方一：招聘合适的员工是关键严把招聘关，招募适合企业发展的人才是留住人才的关键。新业务员流失包括两种人，一种是有营销潜质、适合做业务并已逐步走上轨道，能在企业长期做下来的优秀人才，他应该是块玉，一块好材料，经过我们企业环境的雕刻能成为一块美玉的“人材”，他们是企业真正渴望的；一种是不适合做营销却被招了进来，无论从性格、知识结构、能力、价值取向等方面离我们的目标相差较大，对人对己两耽误。一方面我们在招聘方面存在着很多问题，如面试的问题设计不合理，没有针对企业需要的能力素质来提问，招的不是我们想要的；过分相信履历，而没有经过严格的验证，被他丰富耀眼的阅历所征服；重视智商，而忽视情商，重才轻“德”，如牛二，属太精明太会算账的人，愿意多拿少做，工作不卖力，不出业绩；根据上司的个人偏好来招聘员工而不是根据企业客观需要等。另一方面，片面追求些所谓高素质或优秀的员工进来，他们对企业或岗位的期望值比较高，进来后发现差距较大，难以发挥自己的优势，结果还是拜拜走人。其次，招来的人业务能力很强，但是团队协作能力较差，如牛七，与周围的环境和人格格不入，不能融入团队，成了“独行侠”，最后“难行其事”，不得不选择离开。还有些“营销游子”，为了高工资频频跳槽，这山望着那山高，那里给高工资往那儿跑，对企业缺乏忠诚度，使不少企业吃亏。因此招聘时，必须改善招聘甄选的过程，包括个性测试等，找出更合适本企业的员工。只有这样才能避免不适合的人进来（如牛大、牛二），浪费大家的时间精力，结果一个一个接着离去，到头来“竹篮子打水一场空”，给企业造成损失。药方二：对新员工进行传帮带是留住员工的重要措施。新员工初来乍到，对公司业务和环境不熟悉，愿意做而不知道怎么去做，最需要的就是我们的上级和同事去教他，带他，帮他，对员工专门进行各方面的指导，并指定师傅。师傅可起到三个作用：（1）工作上的支持；（2）精神生活上的支持；（3）角色示范作用。曾经受过传帮带的员工比没有受过传帮带的员工更关心企业，对企业的工作更满意，更愿意继续留在企业工作。因此，企业应该设置正式和非正式的传帮带程序，同时还要设计各种反馈和评估系统，高层管理人员应给予支持。牛三刚进来时工作热情很高，一是应帮其找师傅，实现一对一的帮带，出去拜访客户带着牛三，让他在旁边看，回来给他讲注意事项，告诉他要点，出门拜访客户应该带的工具和资料，怎么和客户预约，如何收集新客户资料，怎么谈判成交，怎么签合同；二是将一对一的传帮带纳入企业机制、流程，对每位新员工实行“师傅带徒弟制”，并进行规范化的岗位技能培训，包括销售工具、手册的使用、客户开发管理、账款回收等；三是岗位技能培训的同时，对公司的发展史、价值观、各种规章制度、对员工的要求、行为规范等也须进行培训，让他知道企业提倡什么，反对什么，那些事该做，那些事不能做，一开始让他养成良好的习惯。知道了，明知故犯，是他的问题；不给他说，则是企业的问题。同样一个业务员到一家规范的大企业和一家不规范的小企业，最终的业绩相差很大，为什么？小企业或起步较晚，或不重视规范化的业务管理流程，没有建立一定的体系，往往一个新人进来，印盒名片去跑吧，要求一天几访，采取放羊式的管理方法。新业务员缺少指导，怎么跑？我的客户到底在哪里？心里没底，况且很多公司试用期三个月没底薪，或有底薪需完成多少多少任务，等于没底薪，给新员工造成很大的压力，使其不好上道。同样到一家大企业上班，除进行必要的业务培训外，还需按照公司的业务流程走，每个步骤环节都有一定的要求和支持，使其很快容易上道。药方三：激励员工，给他信心，为他鼓掌。新员工进入一家企业往往热情高涨，工作意愿很高，但受行业环境的影响比较费劲，心里没底，除培训教他怎么做外，更重要的一件事就是给他信心，不断鼓励他，支持他，好像刚学步的婴儿，摔倒爬起来，要学会保护他的工作热情，不应该指责，责骂，使他失去信心。对自己没信心，对岗位工作没信心，直至对这个企业没信心是很可怕的，其结果可想而知。因此作为一个好的上司、主管一定要会激励你的新下属，利用各种各样的形式、机会给他鼓励，有成绩就表扬，给他多点掌声，少些指责声，使新员工逐步成熟起来，能完全胜任他的岗位，帮他一把，让他上马，这是每一个管理者的责任，应责无旁贷。药方四：职业生涯规划与塑造是留住员工的一个好办法。想留一个优秀的员工一时不难，一年不难，要让他和你的企业一直共同成长就不容易了。因此，一定要结合员工的特点给他做职业生涯规划，帮助制定职业发展计划，根据每个员工每个阶段的不同特点和追求来安排他的工作，设计职业发展道路。有能力、现时工作做得出色的员工不一定满意自己的工作，而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动，所以张经理应该了解他们的追求，根据他们的追求来进行职业设计，使他们每个阶段都有自己追求的东西，而企业又能满足他们，能随企业共同进步。张经理还应学会给他们描绘未来：你现在在那里，三年时在那里，五年时在那里，十年，二十年又在那里，你如何才能走到那里，在不同阶段在哪里能找到自己的位置，公司能给你提供什么样的平台和支持，如何才能同公司一起成长，让员工与企业成为一体。药方五：建构独特的企业文化，用文化留人。员工是社会人，不是自然人，他是处在环境中的人，周围的环境和人对新员工的影响很大。因此，一个良好的氛围也是留住人的一个重要因素。有许多员工说：我们不单单为了钱才待在这里，而是我们大家在一起很开心。的确，现在的员工已不单是为钱而工作，（当然，钱也很重要），大家在一起工作的开心，处的很不错，日久会产生感情，大家互相帮助，彼此共同工作进步，融入一个很好的团队，成为一伙的，感觉很不错，使一个人能在一个组织中扎根发芽。因此，一个的文化、氛围很重要，这要求我们的管理者更具有人情味，去关心员工，帮助员工，要把公司办成一个大家庭一样，彼此关系融洽，温馨，温暖。如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？企业文化活动形式很多，比如员工家庭日、生日会、各种节日联欢会、运动会、旅游等等，企业定期不定期的举办不同主题活动，来丰富员工的生活，营造企业良好的氛围，使他不舍得走。除此外，企业要建立自己的价值观，要使员工工作具有使命感，使员工不单单为了那一份薪水而工作，帮他们创造正确的价值观，使工作生活更有意义。另外，应给新员工提供学习和自我发展的机会，包括外派参加培训，并根据他对公司的贡献对他进行提拔，利用职位晋升计划，对新产生的工作岗位多从内部招聘和提升，给员工创造挑战和增加工作经验的机会，这是很多员工所看重的。有句话总结的好，欲留住人才要“用精彩的事业吸引人，用优厚的待遇留住人，用真挚的感情感动人，用艰苦的工作锻炼人”，也有一定的道理。走了，欢迎你回来！为离去的人系黄手帕记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待着男主人公回来。结果，男主人公就真的回来了。我们企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，优秀员工仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。不少公司在员工离职后仍保持良好的关系，在新员工跳槽几个月以后打电话给他们，请他们回答你离开公司的真正原因是什么等问题。建议张经理以亲切关心为借口（嗨，新工作怎么样？），尽力争取跳了槽的人回到公司；过年请离职的（优秀）员工过来吃饭聚会等利用多种形式沟通，（身边个别员工曾在一个企业三进三出）。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。公司的大门应该向那些优秀的员工敞开着。临别谈话：对公司看法及意见临走时和离职员工深谈一次话很有必要，一是搞清楚他真正离职的原因和理由，到底是哪里有问题，是薪资问题，环境问题，还是自己的问题，搞清楚才能不覆前车之鉴；二是请牛五等谈对公司管理等各方面的意见和建议，都有哪些不如人意的地方，哪些方面需要做出改进，使公司管理更完善、更到位。企业与员工是个利益共同体，应该是双赢关系。优秀员工是企业的根本。不仅要爱贤如渴地把他招进来，更要想办法把他留住，让他给企业创造更多的价值，不能只会招人、育人，留不住人，真正成为别人的“黄埔军校”、培养人才的摇篮，这是一个不明智的行为，应管理更完善，机制更灵活，企业与员工共同成长，这样企业发展的速度会更快，实现真正的永续经营。优化组织结构，创造管理利润一企业组织结构的功能企业的组织结构主要是为了实现企业经营发展战略服务的，通过战略分解，明晰组织功能，完成战略目标和任务。当前，企业组织的功能多种多样，有直线职能制、事业部制、集团模式、扁平式等组织形式，但概括地讲，不论何种类型、何种结构的组织，组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效果、效率和效益。第一、效果即“满足企业战略需要”。效果，是指企业经营管理过程中所获得的组织效能。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效果一方面是关系到组织的经营、管理和服务活动是否能让股东满意、客户满意和员工满意。另一方面是要检验和衡量组织成员在经营管理活动中，其组织所体现出来的活力和管理效能，促使企业不断壮大，做到在一定时候有能力“大鱼吃小鱼”。第二、效率即“满足企业经营运转需要”。效率，是指企业经营管理活动中的实际产出与实际投入的比例。企业组织结构的效率指企业以各种资源和时间的投入换来企业价值的产生。主要表现在两个方面：一是企业内部业务运转的工作效率。二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着将企业导入正确的发展轨道，正确快速地发展。企业组织结构的高效率动转能加速企业各项管理流程快速运行，一切管理活动都如同一部高速运动的发动机，各项指标趋于正常稳定。而低效率的组织结构充满内耗，员工工作行为不对，管理制度不对，管理决策不畅，管理中反应迟缓，企业管理者犯同样的习惯性错误。企业组织都追求高效率，能使企业在日益激烈的市场竞争中做到“快鱼吃慢鱼”。第三、效益即“满足股东的价值”。企业组织结构的效益功能，是企业运营和持续性发展的保障，是企业股东信心的源泉。主要表现在三个方面：一是组织产品的市场份额。保证产品满足客户和消费者的需要，使企业正常运作和发展。二是组织利润。通过组织结构在高效果和高效率的运行前提下，为顾客创造价值的同时，为企业带来丰厚的利润。三是组织成本。高效的组织，各项管理流程是最优的，管理效率是最优的，管理人才是最优的，因此，各项管理费用和成本也是最经济的，降低组织成本，使企业保持高赢利和持续竞争力。二中国企业组织结构之现状既然企业的组织结构有这三大现实的功能，我们拿来对照一下中国的企业，还存在着哪些方面的不足和差距？笔者在长期的企业咨询和辅导中发现，很多企业存在着如下四个方面的主要问题：组织功能不全，经常的需要组织结构调整来适应面对任务的资源分配要求；每一次组织结构的调整都在未进行详细分析的情况下做出，旧的模式一经打破，新的还没有建立起来，旧的问题还未解决，新的问题不断涌现，内部一片混乱，企业元气大伤；经常出现组织结构的职能重叠、空白，一项职能被分解为若干块；因为工作的不同步，经常需要部门间的协调，工作量和难度增加；组织权责不清。企业内部的有些权力过于集中，有些权力又过于分散。每个部门的功能不明确，管理者的职责不明确，人浮于事，各项资源被分散到不同的部门，每一个部门织在完成一项工作时，因权责不清而感到力不从心，无谓的增加了企业内部矛盾和内耗；组织流程不畅。企业内部各项流转总是卡脖子。在每一个环节，尤其是关键环节，各部门考虑的是小利益而不是企业大利益，在每一个环节不是沟通不畅，就是运作不畅，不是制度不彰就是流程、权限不清，造成工作效率较低。组织内部本位主义严重。体现在：生产部门重产量轻质量，采购部门重价格轻质量，销售部门重销售轻渠道和管理，其他各部门都是以自我利益为中心，重本部门短期利益轻企业长期利益。部门内部缺少有效的沟通和横向协调。「案例说明：LG电子组织架构调整，创造价值」据悉，自1993年LG电子进入中国以来，LG在中国的事业规模全面扩张。如今在中国的13家工厂发展迅速，但随着市场竞争的日趋激烈和消费需求的日趋复杂，LG原先的组织结构已不合时宜，到了必须作出调整的时候了。业界分析人士认为，LG电子在中国成长必须找到新的坐标，同时，为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体，将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。同时实施大规模重组，撤销一个业务部门并且用韩国人替换全部五名外籍高管。根据这个“休克疗法”重组计划，LG电子将撤销其业务解决方案部门，把当前的业务部门数量从五个减少到四个。保留的四个部门是家用电器、空调和能源解决方案、家庭娱乐和移动通讯。为了帮助LG重新获得重要的手机业务的实力，LG创建了一个软件技术中心以增强与软件有关的能力。LG电子发言人OhSea-chun说，我们需要调整公司结构以便更迅速地执行和提供业务效率。LG电子的这种组织结构的迅速调整，明确了组织功能，优化了管理结构，提升了运营效率，因此这种组织结构的优化和调整也为企业带来了更大的利润，推动企业可持续发展。三中国企业需不断优化组织结构，调整功能，创造利润通过上面LG电子的组织结构优化，可以看到对企业发展的这种后劲。中国的企业很多需要这么做。现在的市场、环境、人才、资源者发生了变化。组织结构的创新是适应变化的根本。组织结构设计是公司管理的一项重要工作，组织设计超越或严重落后现实都是组织设计的失败。什么样的组织设计是最合理的？国内企业组织结构设计要遵循五个基本原则：1、组织结构设计谨慎原则。这是牵一发而动其身的大事，任何操之过急的做法都将交昂贵的学费，很多企业的组织结构经常因人员、业务的转变不断变化，业务重心稳，核心人才不稳，频繁的变化或引起组织不断阵痛；2、组织结构设计分析原则。要建立在对企业内外部资源、环境的综合评估和对未来的科学预测的基础上，不明白所从事行业的发展趋势，不了解自己的优势和所持有的资源，不清楚未来企业面临的任务和企业的发展目标，不了解竞争对手的策略，设计的组织结构都是临时性的；3、组织结构设计专业原则。组织设计必需有相当的专业知识，清楚不同的组织类型的优劣，一般会给企业带来的影响，并制定相应的应对策略，将所选择组织类型的劣势控制在有效的范围内；4、组织结构设计流程原则。组织结构设计必须根据公司的价值实现流程按工作性质来划分职能类别，再详细设计组织结构，做到人流、物流、资金流、信息流、管理流五流合一；5、组织结构设计集中原则。组织设计要坚持资源集中使用，切记不要将同一种资源划分的七零八落，都成不了气候，必需突出重点，保证重点，维持企业的核心技能和关键技术的发展，从而保证企业的核心竞争力，同时关键权力要集中决策，确保决策的权威性和统一性。基于以上的五个原则，企业组织优化时，就必须做到。在对企业核心管理和业务流程的优化设计时，要将组织与流程有效的结合起来；通过对薪酬管理和绩效管理体系的细分设计，进行有效约束和激励员工。同时，企业组织结构优化要形成系统，不能依赖于“能人管理”。要做好组织结构优化设计的五个明确：明确组织核心业务，确定组织的核心战略，以明确组织的核心功能；明确组织的职责。明确企业内部各部门的管理功能、职责、任务和标准；明确组织权限。企业内部有分工，分工就有工作权限，因此要明晰规范；明确业务流程。企业核心业务明确后，实现业务的加工流程、管理流程、服务流程、资金流程、信息流程等就要明确规定下来，不断培训，共同遵守。明确组织标准。职责相对应的标准。要履行职责，行使权力，享受利益，就必须保证组织标准。要用关键指标来衡量组织的价值创造。只要做好，做到了以上五个明确，就是一个富战斗力、凝聚力、创造力的组织，以上文字与全国各管理精共同学习，探讨，抛砖引玉！成功老板的用人智慧笔者之学校毕业进入社会以来，期间在许多老板手下做过事，而且也和许多老板接触过，也曾和许多朋友在一起谈论过许多企业的老板。通过归纳分析，却发现一个很有趣的现象，那就是那些成功的老板似乎都有点傻，而那些似乎不太成功的老板好像都很精明。但是傻和精明的老板的结局却不一样，那些傻得老板周边高人如云，很多员工乐意跟随，事业蒸蒸日上；而那些精明的老板却天天为身边没有人才可用，天天高薪聘人却天天遇不到高人，事业举步维艰。下面我们就来看一下傻老板和精明老板在对待不同事情上是如何做的。在对待员工离职的薪资上。各个企业都会存在员工辞职等现象，所谓铁打的营盘流水的兵，对企业来讲同样如此。但是傻老板和精明老板在这一点上做法却差异甚大。傻老板在接到员工的辞职等情况时，会按照公司的薪资标准全额给发放薪资或在公司员工发薪的时候全额给发放，而不找各种理由予以克扣；而精明的老板在得知员工辞职时，就会想尽一切办法找各种理由进行薪资克扣或者故意进行一再拖延让离职员工最后不再追要或者挤牙膏式发放，最后的一点薪资最终就不了了之。笔者曾关注过一些从企业离职以后最后又回到企业的入职的职场人士，发现这些员工重回这些企业的一个很重要的理由就是跟着这样的老板和企业放心；但是在精明的老板企业里，员工离职后重新回去的则很少。在对待离职员工的评价上。这里所指的员工一般是指曾在企业担任高管或中层的核心员工。员工离职后，傻老板对这些离职员工在公开场合要么不评价,要么就给他们正面的评价，并会和他们保持联系做朋友；而精明老板在这些员工离职后，在公开场合则大加批判，恨不得这些员工连工作也找不到，甚至会在内部员工会上放狠话“：凡是我不用的人，我就让他臭名远扬，让他找不到工作，在社会上无法立足。”以此来警戒那些想离职的人，结果是这些离职员工和他几乎就成了仇人。在对待自己的亲人朋友员工上。俗话说老板也是人，既然是人都避免不了有自己的亲人朋友，而且还会有自己的亲人朋友进入企业成为员工。在对待自己的亲人朋友员工上，傻老板会根据这些亲人朋友的能力和素质安排相应的工作，在工作时这些亲人朋友员工就和其他员工一样同工同酬，不享有其他特权;而精明的老板却恨不得把自己的所有亲人朋友安排在核心岗位上，用以监督“外来”员工，甚至充当间谍。曾有一家很成功的企业董事长，他的父亲是公司门口的门卫，他的亲妹妹是该企业一家直销店的普通店员，而他的亲弟弟只是公司一名普通的司机，后来他的弟弟通过努力成为公司的销售代表，再经过正常的晋升程序成为销售主管、销售经理，而他的弟弟的晋升完全是和其他员工在一个平台上进行竞争。但是该董事长如果有空就会晚上回家陪父亲吃饭，用自己的钱给妹妹和弟弟买了房子。现在该企业人才济济，企业运转非常良好。也曾有一家企业的董事长，企业在一定时期运做的也非常好，但是很』快，他的亲人都被他安排到企业的财务总监等企业核心中高层岗位上，其中许多人的能力和素质都达不到岗位要求，用他的话就是自己企业做好了，赚到钱了就应该让自己的亲人来分享成果，而且亲人用着放心。结果许多有能力的员工不断受到打击和排斥而不得不离开公司，企业的情况便每况愈下。在对待人才上一。傻老板在引进人才和运用人才时，前期会加强沟通，通过各方面对人才进行评估，而一旦认准了人才，就会大胆启用，自己变成“傻子”，这时再有哪些越级到老板那里告状或越级汇报的员工，除了原则性问题和战略性问题，老板就会装聋作哑，让这些员工去找他的上级汇报和沟通，而傻老板就不再直接做决定。而精明老板可能前期会对下属大谈特谈疑人不用、用人不疑的话题，但是却始终会用人监控他们的一举一动，遇到告状或越级汇报的员工，不和下属沟通而直接做决定，甚至直接推翻下属所做的决定，以体现自己真正再控制企业。在对待人才上二。傻老板在用人时会看人的优点和长处，并给这些优点和长处提供展现的平台，而对一些无关紧要的小缺点则视而不见。而精明的老板却会放大人才身上的缺点和毛病，通过这些缺点和毛病打击人才或想法压低拖欠人才的薪资待遇。在对待人才上三。傻老板在对待人才上，轻承诺，重兑现；而精明老板在对待人才上，重承诺，轻兑现。傻老板在引进人才时，会把企业的客观情况如实告知，在薪资待遇问题上会客观确定标准，但是只要人才达到了公司的要求，则如实兑现。精明老板在引起人才时，会把企业的情况讲的天花乱坠，在薪资待遇上敢于信口开河，但是等到兑现时，则会找各种理由给于拖欠，甚至提前解除合同，让人才该得的比如合同约定的奖金等打水漂。前段时间曾有一个朋友交给我一张纸，上面罗列了职业经理人不能去的企业名单，其中有行业、企业名称、老板姓名、不能去的理由等。后来笔者上网查了一下这些企业，发现在一些著名的招聘网站上，这些企业都在高新招聘企业高管，其中待遇非常诱人，其中不乏年薪五十万，上百万的，从这些招聘启事中可以看到企业多么思贤若渴，但是再仔细看一下发布日期，许多已经有一年多的时间了。处于不伤害企业的目的，名单就不发布了，但是我不知道这些企业的老板看到这份名单会怎么想。美国前总统林肯曾有一句名言“：你可以欺骗所有人于一时也可以欺骗部分人于一世，但不能欺骗所有人于一世。”今天看来这句话依然振聋发聩。在这个人才大流动和信息高度发达的社会里，傻老板似乎在暂时失去一些东西，却赢得了现在和未来，而精明的老板们似乎占到了一时的便宜，但却以牺牲未来作为代价。傻，却是一种成功的真正智慧。让员工感受绩效管理的价值一种商业理念叫作帮员工取得工作胜利。怎样做到帮员工取得工作胜利呢？最有效的办法是让员工感受绩效管理的价值。即经理人和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。具体而言，要做好以下三点:一是从关心和建立信任开始；二是有效绩效管理的三个关键点；三是共同收获。从关心和建立信任开始人们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。当员工得知企业真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持企业。企业要关心员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。但是企业不能拆开这些行动。必须具备全部四项。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。有时，不得不退避一下，假如企业和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。但是假如企业在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到企业对他们并无恶意，企业通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得A的成绩。有效绩效管理的三个关键点有效的绩效管理系统具备三个部分。首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。假如员工不清楚目标，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在办公桌前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。定义成功的一项益处，即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称执行。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估，在企业中等同于回顾和学习。这时该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。记住：绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得A的成绩。共同收获帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。员工流失率解决之道员工流失，企业200%的损失。“人才市场人挤人，企业与人才都忧愁，人才找工作不如意，企业嫌人才不达标，企业天天在招聘，人才常常在面试，工作不如意就跳槽……”这首有趣的打油诗即是当前中国人才高流动率下企业和人才们无奈的现实写照。人才不能支撑和满足企业的发展，是企业最害怕看到的局面，人才找不到合适的工作，而感到碌碌无为，大好青春时光一去不复返。许多企业为了长远发展，保持持续竞争力，花费了大量人力和财力去培养人才，结果却因用人机制呆滞、留人政策不配套，造成人才流失，企业成了竞争对手和别的企业的培训基地，为他人作嫁衣裳。当前成长中的中国企业，有谁能真正像日本松下或者美国GE那样成为人才的“西点军校”，不害怕核心人才流失？过高的流动率往往带来招聘成本提高，并影响企业可持续发展。据国内权威人力资源网站调查，因为员工流失导致企选人、用人成本支出将是原支出的200%。企业HR和管理人员常常重复工作，工作量增大，还得多花100%的钱，劳命伤财、浪费精力的工作给企业造成极大伤害。过高的员工流失率导致企业项目、生产、工程或服务的影响，失去了扩展的机会。当前正处于“金三银四”的人才流动高峰期，很多企业出现人才频繁跳槽，生产和业务难以为继，订单完不成的悲惨境地。究竟是什么原因引起了人员的流失呢？1、珠三角、长三角大量制造型企业朝中西部地区搬迁，造成人才回流；2、当前国内社会大环境对人才价值观的影响；3、许多企业的管理体制和用人机制使员工缺乏归属感；4、企业的薪酬福利体系对员工的激励性不够；5、企业缺乏科学的管理体制和人才成长环境;6、企业缺乏科学、合适的人才职业生涯规划；还有，员工流失率高除了企业层面的原因外，还与公司所在行业、员工个人行为的原因息息相关。如行业间不正当竞争、行业企业赢利能力差、员工思想、心态、家庭、身体状况因素等有关。而公司层面的原因是可控的，行业和个人因素却不可控。那么，作为企业，应该如何最大程度避免人才流失，不影响企业大局呢?1把好招聘关，减少人才被辞或自离成本。企业在找人才时，一定是要找最合适的人才，如何找对人才？企业在人才招聘上要做足文章。要根据岗位人才的需求，把好人才标准关，建立规范的人才招聘和理制度及甄选面试流程，针对岗位要求进行性格测试、企业文化匹配度测试、专业技能考试，推行结构化面试，做细背景调查，实施先培训后上岗；对于高级人才，还要进行综合素质测评、信用评估、及人品考察。必须从招聘、测评、岗位配置等每个环节上做足功夫，减少辞退不合格员工或人才自离成本。2营造家文化，塑造凝聚力，使人才有归属感。很多企业的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企业留不下、呆不久、干不稳。而卓越的企业文化是企业之精华，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企业文化的精髓。而员工要在一家企业能长期服务下去，最愿意看到的是企业以亲情待他，以感情化他，以人情暖他。每位员工都希望在拥有一个爱心、和谐、快乐、公正、凝聚、奋进的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，浑身充满动力和激情。因此，企业家和企业管理者必须极力营造这样的文化气氛，塑造这样的团队文化，才能使员工有家的感觉，员工才会对企业有归属感，才会有凝聚力，而有凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了，因此，卓越企业文化是留人的法宝。3不断提升人才能力，给予人才发展大平台。给员工提供足够的培训机会，可留住人才。联想集团柳传志曾对管理者如是说:员工刚进公司素质不高，不是你们的错，但过一段时间后，员工素质没提升，一定是你们的错！说明企业对员工培训非常重要。因此企业必须营造育人的环境，建立人才培养机制，使人才不断成长，在工作中才更有拼劲和奔头。摩托罗拉在对员工培训上一直非常重视。摩托罗拉认为投资在员工智慧上的钱比投资在设备上的钱能赚更多钱，企业对人才培训投资回报率是最高的，可以高达300%。因此，大企业都愿意给员工提供良好培训，以此留住人才。松下幸之助说：松下是造人才的企业，同时也生产电器。所以在松下人才的培训方式是多种多样的，培训不仅开心、而且开脑、也更开放，培训在松下无处不在，随时随地，人人都可参加合适的、需要的学习。另外，人才看不到企业往往不可能有工作热情，要让员工安心留在公司工作，就必须要给员工提供广阔的发展空间，可以从以下几方面着手：A建立和完善企业内部竞争机制，鼓励员工参加岗位竞聘。海尔集团历来就有“赛马不相马”的机制，而使得人才在海尔内部得以提拔，激活了员工的工作热情。因此，当员工觉得公司缺少发展空间时，就缺少了积极向上的动力，这样不利于激励员工，也不能很好的在组织里营造竞争气氛。B建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提升。对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基础，也是留人的好办法。C建立科学职业生涯规划机制。企业缺少对员工的职业生涯规划，造成了员工只想“当官”才能拿高工资的“官本位”思想。因此，建立适合的职业生涯规划，建立岗位胜任力标准，使员工在知识、素质、业务能力等方面同职业生涯规划有机结合起来，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。4为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇。薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬肯定能留下人才。因此，企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才；对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。5丰富企业激励机制，以留下更多人才。企业良好的激励机制能造就人，发展人，用好人。企业在坚持公正、效率和规范的基础上，通过各种物质层面、精神层面等激励措施与手段，能激励员工在工作上不断挑战，提升其事业心与责任感，达成更好业绩。企业激励一般包括物质激励、精神激励，但更需要营造激励的氛围，使员工可以做到更好自我激励。因此，企业制定激励机制必须具有较强的针对性与效能性，使人才能在工作不断得到满足，才能更好留住人才。6辞退该辞的，留下该留的，保持企业人才合理流动。企业要建立一套行之有效的人才效能评估机制，对能力不足、素质不高、业绩不良、阻碍企业发展成长的员工，要想方设法予以淘汰。要做到与他们“微笑说再见”，既让他们了解自身不足，同时抚慰他们不良情绪，让其正确对待被淘汰。企业同时要制定较为完善的绩效管理体系，给予员工正面激励，引导人才发挥潜能，实现能者多劳，按劳分配，以绩效定薪酬，以绩效促发展。保持绩效体系的公平公正性，使人才在绩效激励中更有奔头。所以，企业要正视员工流失率，保持合理水平，才能使企业不断创新，不断补充新鲜血液，得以持续发展。管理消极怠工员工的“法宝"员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。前不久，国外某公司做了一项抽样调查，结论是：一个公司通常最多只能开发利用一个公司职员20%的能量。这是一个非常令人震惊的数字，也许你会说，我公司有一整套完善的制度和薪酬体系，但是很遗憾，你的制度是不是也同其他的公司一样只能规定'不准上班聊天，达不到质量标准扣发奖金工资，不准~~~~~~"等等。如果真的如此，你可要当心了。根据二八理论原理，世界上80%的财富掌握在20%的人手里，对于一个企业也如此，80%的财富（业绩）是由20%的员工创造的，所以，一定意义上讲，你的80%的员工都在消极怠工。如何解决80%员工消极怠工问题就成为了企业的管理者不得不面对的重中之重的问题了。要解决员工的消极怠工问题首先了解员工怠工的原因何在？1、认为自己的付出与收入不成正比，付出大于收获，对自身收入不满意。2、认为企业的薪酬体系不合理，缺少挑战，没有动力，干或不干一个样。3、企业自身的绩效管理松散，今天干完、明天干完都一样，缺乏必要的监督。4、员工对企业文化和企业的价值观持不同意见，难以调动自身激情，缺乏归属感。5、企业内部缺乏竞争，能进不能出，能上不能下，人岗不匹配现象滋生。6、员工感觉晋升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天钟现象蔓延。7、企业说一套，做一套，管理松散，有法不依，执法不严，违法不究，执行力低下。8、企业重学历，轻能力，重文凭，轻水平，缺乏对优秀人才的使用技能。9、企业只使用不培养，缺乏对员工的培训，降低了员工的工作热情和工作技能。10、纸上谈兵，理论大过实际，管理者的战略思维与市场脱节，不得员工拥护。明确了员工消极怠工的原因，自然也就找到了提升业绩的方法:（一）要激励员工一一不管是针对个体还是针对团队一一产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。评估你自己和员工的积极程度。运用说服和影响力来激发下属自我激励。确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。（二）创建激励在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。确信员工了解他们的角色和重要性。把握每一个机会展示你的能力。借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。不要自认为你是''无所不在的”一应该加以确定。如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。（三）帮助员工发挥最大的潜能拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。对你的同事和员工要有自己的评价。尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。（四）奖励成就运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。尽早提拔有能力、年轻一点的员工。尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。利用特遣部队发掘最优秀的员工。利用每一个机会去宣传品质和实践提高。在实行重大改变时，同时也作些小改变。（五）规范严格的绩效考核与管理，传导绩效压力，提高员工努力程度。严格的绩效管理有助于明确员工个人和部门的工作目标，向员工传导一定的工作压力，这对发挥员工的工作潜力，提高员工的工作业绩非常有帮助。（六）尊重和信任员工的企业文化，引导员工和企业共同发展，实现情感激励。企业文化不但能够影响员工对组织的承诺和忠诚度，而且能够促进企业内部知识的流动，交换和创造，能够有效的预测员工的离职率和企业的业绩。从招聘透视80-90后管理引：谢良鸿先生所在的企业成立于1984年，经历25年的发展之后，如今已有员工近2000人，集团经营房地产开发整个产业链，主要开发中高端楼盘业务。这家企业的员工构成，80-90后占比达到了50%，其中，80-85后占比在35%，主要扮演企业的核心员工或专业骨干角色，此外，是基层管理者，在400人左右的管理者队伍中，他们占比超过半数。至于85-90后员工，占比15%，主要是作为企业的后备力量在培养，一年左右，他们也将承担核心工作。谢良鸿先生一直专注于房地产企业人力资源管理工作，现兼任中国人力资源协会房地产人才专业委员会副秘书长，曾荣获“2008年度中国杰出HR经理人”奖。就本期主题受访之际，他刚从宁波忙完招聘回来。从招聘感受谈起如果概括地谈及招聘经验，不少HR都会有话可讲，本文的受访者也可以给出不少经验之谈，但是，从招聘工作中的具体对象，尤其是新生代这个主体带来的感受和体验来谈，你猜，内容会有不同吗？谢良鸿先生在面对这个问题时明确表示：“首先，对于80-90后这个人群的区分，从实际的经验来讲，我确实认为85年可以作为一个分水岭一一以招聘过程中他们的表现来举例，这个年份之前出生的80后，在获得企业的笔试或面试通知后，会比较遵从企业的安排，面试基本不