经理人薪酬：全球性趋势及对策

经理人薪酬：全球性趋势及对策(发表日期：22002年11月07日)目的就是吸引并并挽留住那些些经理人，能能够使他们致致力于企业和和企业的目标标。JetMaggsaysaay著

当管理理大师举例说说明公司薪酬酬战略时，他他们经常引用用的一个经典典案例就是林林肯电气公司司(LinccolnEElectrric)。该公司主主要制造电动动机，拥有世世界上历史最最悠久和最深深思熟虑的绩绩效考核体系系。公司多年年来的运营成成绩似乎也证证明了这一薪薪酬战略的行行之有效。

作为薪薪酬战略的一一种形式，绩绩效工资早已已跨越了地理理和文化的疆疆界，成为当当今最为普遍遍的薪酬方案案之一。它也也一直和其他他形式进行着着交融并汇。其其中的两个代代表就是：期期权和按知识识和技能支薪薪。

期权：：失去了光泽泽？

当股票票的价值急剧剧下降时——去年许多公公司的表现就就是如此——期权对于经经理人的吸引引力也就随之之减弱。Alpneet公司总裁JaapvandderMeeer的经历已经经载入了史册册：在不到11个月的时间间里，其拥有有的公司股票票价值从1400万美元急剧剧缩水到不足足7150000美元。在股股票价值持续续下降的背景景下，期权已已经丧失了留留住经理人的的魅力和价值值。

另一股股反对期权的的潮流是因为为它极大地扩扩大了公司最最高层和中层层、底层之间间的收入差距距。管理大师师彼得·德鲁克早就就告诫过“在首席执行行官们和普通通员工之间不不断扩大的收收入差距会危危及领导者的的可信度”。几十年以以前他就说过过，任何领导导人的收入都都不应比公司司收入最低的的员工高上20倍。他认为为原因在于，如如果首席执行行官拿走了太太多份额的奖奖励，将极大大地降低所有有其他员工的的贡献度，从从而影响士气气。

由于股股价的持续下下降，出现了了这样一种趋趋势：经理人人开始要求拿拿到更多的现现金而不是股股权。这其实实是非常短视视的策略，因因为公司的现现金流出越多多，股票的价价值就会越低低。

绩效工工资：名副其其实吗？

当全球球范围内的企企业陷入经济济衰退、面临临不确定性时时，绩效工资资形式的薪酬酬战略变得越越来越流行和和普及。翰威威特咨询公司司最近的一项项调查显示，10家公司之中中几乎有8家采纳了某某种变动性的的薪酬体系，而1990年时这一数字为10家之中不到5家。

正如林林肯电气公司司所展示的，绩绩效工资的确确不凡，但正正如所有的管管理方法一样样，它也并非非万灵丹！

关于绩绩效工资的争争论其实很简简单。赞成方方认为它有助助于获得最佳佳员工，反对对方则认为这这一薪酬体系系导致员工之之间——特别是经理理人之间——的不必要的的相互竞争，不不利于团队精精神。当针对对不同经理人人的绩效衡量量尺度发生冲冲突时（如在在制造部门和和销售部门之之间），上述述情形将变得得更为严重。有有时，绩效表表现优异和表表现一般员工工之间的收入入差距很小，这这也不能有效效地激励“明星员工”。

斯坦福福商学院的组组织行为学教教授JeffrreyPffefferr就是反对者者之一。他认认为，“企业的成功功不是个人行行为的结果，而而是整个系统统运作的结果果。”翰威特咨询询公司的研究究也显示，与与1990年相比，现现在有更多的的公司采用此此种激励计划划，但只有22%的公司认为为这一体系行行之有效。

要想使使其行之有效效的关键之一一是必须拥有有一套深思熟熟虑的绩效考考核体系。许许多公司正尝尝试实行多层层次的绩效工工资：个人层层面的、团队队层面的和公公司层面的。Pfefffer认为部门层层面的或组织织层面的效果果更佳。

知识工工资和技能工工资

面临行行业巨变的企企业要想有效效生存，都必必须使其经理理人不断更新新技能和知识识。为了有效效地激励他们们，两项全新新的薪酬计划划应运而生，他他们被称为“知识工资”（pay-ffor-knnowleddge）和“技能工资”（pay-ffor-skkills）。已经实实施了知识工工资的企业有有：GE、Polarroid、Steellcase、IBM和Westiinghouuse。

TheeQuorrumGrroup的JohnGBraau认为，技能能工资体系的的缺陷之一是是，要想使这这一流程顺畅畅地运转，企企业必须提供供必要的培训训和资源。并并且，由于与与传统的基础础薪酬体系相相比，新体系系之下的员工工进步往往更更快，从而导导致更高的整整体薪酬成本本。然而，技技能工资体系系所产生的利利益远远超过过其带来的附附加成本。

这一薪薪酬体系成功功的关键在于于报酬不是基基于经理人完完成分内工作作的知识和技技能，而是必必须基于其完完成额外工作作的知识和技技能。这将有有助于招聘到到、挽留住那那些能够极大大帮助企业完完成使命和目目标的经理人人。

例如，MetLiife公司拥有46393名员工，但但其关注的焦焦点只集中在在250名高层管理理人员身上。公公司主要基于于他们个人的的绩效结果和和这样一些问问题进行评估估：他们是否否展示了合作作精神？是否否展现了团队队精神？是否否创造了明星星？他们对待待学习和开发发的态度如何何？等等。

知识工工资和技能工工资能够帮助助企业克服绩绩效工资所产产生的负面影影响，不像绩绩效工资会使使得员工之间间产生不必要要的过度竞争争。MetLiife公司聚焦于于个人的绩效效表现，但同同时强调这并并不是全部，一一个优秀的经经理人必须高高度重视合作作和团队精神神。

策略行行动纲领

上面描描述的三种实实践都存在这这样一个问题题：它是否适适合你和你的的公司？每个个公司都有自自己的天平！！然而，仍然然拥有一些普普遍性的指导导原则。Sarattoga研究所发现现，无论薪酬酬战略的类型型如何，只要要遵循了某一一特定的设计计方法，往往往更易实现：：

·当薪薪酬计划满足足了设计初始始时所设定的的目标

·当薪薪酬计划有助助于实现和企企业文化以及及战略性业务务目标相关的的结果时

·当薪薪酬计划能够够和组织的特特定需要、商商业哲学以及及运营环境相相吻合时Workforrce上指出，就就战略性薪酬酬设计而言，要要想取得一项项最佳的薪酬酬计划，下列列因素也是必必不可少的：：

·奖励励必须和企业业的战略相挂挂钩

·薪酬酬计划的目标标必须表达得得清晰明确（参参与者必须知知道经历的内内容和怎样才才能获得奖励励）

·这一一计划所激励励的行为举止止必须和企业业的文化和价价值观相一致致

·激励励必须和企业业的实际运营营绩效和结果果相联系

·所设设计的计划必必须具有可调调整性，能够够适应变化的的商业条件

·计划划的所有内容容，包括预期期的运营绩效效和结果，必必须表达清晰晰，能够为所所有参加该计计划的员工充充分理解。

·参与与该计划的员员工必须亲身身参与计划的的设计

·参与与者必须相信信该计划是有有价值的